首席创新官
首席创新官(CIO)是ChiefInnovationOfficer的缩写，译作首席创新官，是负责公司和组织的创新策略、创新流程和创新工具的主管领导。
1、基本概述
首席创新官
ChiefInnovationOfficer是一个比较新的职位，目前只有在一些全球500强的大企业才设立职位，如CocaCola，DSM等。但是随着商业领域多极化的竞争与发展，越来越多的企业开始将Innovation这一概念作为企业的持续发展的动力和竞争优势，CIO将成为未来企业最为重要的职位*之一。顺应此潮流，国外已经开始有各种各样ChiefInnovationOfficer培训，其中最有名的是LangdonMorris，并在世界各地进行巡回演讲授课，颇受好评。
2、工作职责
大型公司的创新工作常常缺乏清晰的目标和机制。在我们考察的一家欧洲公司里，至少有四个不同的小组在进行创新工作，而没有一个小组的工作是在支持经营单位的实际运行。更糟糕的是，这些小组经常为了办公室和其他资源进行内部争斗，而且还互相抄袭对方的工作成果。
这不仅仅是那些管理不善的公司存在的问题，就是那些以最佳管理著称的公司也会不自觉地生成不利于创新管理的环境。特别是对于一个公司的基层单位来说，如果在优化它的业务程序和绩效指标时所针对的近期的目标不是他们正在做的或出售的，而是他其他别的什么，那就会出现问题了。因此，如果创新项目不能对其目标带来直接的效益，生产线的管理者将凭着直觉进行抵制。
这正是大型企业（公司）需要首席创新官的根本原因：他是一个强有力的执行官，能够消除公司的业务单位自身存在的本能的破坏性，创造一个对创新更为有利的企业环境。
根据在欧洲战略创新中心的研究结果，我们开发了一个框架，可以帮助首席创新官们知道他们正在进行的工作是多么富有成效。我们认为首席创新官有如下了七个关键职责：
1.支持最佳的实践。这包括新颖想法和见解的市场研究方法的发掘及其标准化；战略创新；促进开放创新；以及引入鼓励创造性思维的团队工具和流程。
2.开发技能。对公司人员进行培训，使其掌握所需的技能；开发和应用相关措施跟踪创新活动以及支撑创新的技能的进展情况。
3.支持业务部门主动开发新产品和服务项目。为公司里那些最重要的创新团队当好参谋和助手，支持他们冲破形象力和创造力的羁绊。培训其他经理也来支持业务单位的创新活动。
4.确定新的市场空间。这包括对市场现状及发展趋势进行分析，寻找新的市场机会。在某些情况下,如果超出了单位当前的业务范围，就要从企业总体的角度来考虑。
5.帮助人们开发创意。建立和运行产生创意的平台和形式，如即兴构想会、编程马拉松，以及为了公司利益而展开的内部或外部的众包等等。
6.支配种子资金。掌握和分配年度预算，为那些“无家可归的创意”提供资金，而这些创意对业务部门来说不是风险过大，就是超出了现有的业务范围，本来是不可能得到资金支持的。这就为培育和保护新创意提供了一个企业保障。
7.为有前途的项目设计保护。通过设计资源分配流程（投资组合，门径管理、资本支出，预算）使那些有潜在遭受破坏危险的创新项目从种子阶段向市场发展，而不致于被那些只愿投资当前的经理们所扼杀。
通常首席创新官总是将时间和精力投入所有的职责。从我们为了了解宝洁公司2000年到2010年之间的创新工作所制作的蜘蛛图中可以看到，阿兰.乔治.雷富礼（A.G.Lafley）的成长型企业全力履行了六项职责，而以略低于全力的投入履行了第七项职责。唯一的被这个企业认为不需要投如时间和精力的方面是”促进开发创意”，因为公司的业务单位和研发部门已经在这个领域中建立了成熟的流程。
其他公司所面临的挑战可能会完全不同。我们在三星公司贵宾中心看到，该公司尤其关注的是发掘最佳实践、发展技能和支持业务部门的主动创新，以使那些新奇的想法不致于被埋没。在三星公司，其他方面的创新工作在操作层面得到了相对完善的管理。这家公司想要做的是，建立一个“顶尖高手”中心来培训业务层面的团队成员，以保护本公司最重要的创新理念和动力的源泉。
制作在此显示的七项职责蜘蛛图是为了帮助首席创新官搞清楚哪些是他们目前所关注的领域，和在哪些领域他们可能需要增加或减少投入的力量。例如,他们可以根据公司的战略意图及其在管理和组织方面的有关问题，对他们目前正在做，以及需要如何去做进行一个对照。
诚然，创新是一个基于洞察力的创造性过程。而建立一些管理流程，并指定一位通晓公司业务的企业高管负责创新工作，可以使得整个创新实践不容易出错。
3、CTO和CIO的不同
首席创新官
通常CIO向CEO汇报，或向CFO汇报。CIO不需要是个技术大拿，但对技术必须非常敏感，并能发掘技术带给公司地潜力。随着IT在各公司地重要性日渐提高，CIO地地位也渐高，有时能进入公司地最高决策层。CIO是个桥梁，把公司地商业模式和技术连接起来。基本上CTO就是一个技术大拿，熟练掌握公司地核心技术，并可以带领团队开发或使用新技术来帮助公司达到目标。基本上CTO不会是公司地最高层。
4、如何当好首席创新官
对于所有的首席创新官而言，有三个必须承担起责任的关键创新领域：语言(Language)、学习(Learning)和长期发展结构(Long-termStructure)。
构思共同的创新语言
构思一种共同的语言，将它运用于整个企业中，创建一套只属于自己企业的创新原则。这种共同语言的构思出发点是：将它作为一种对创新的实践诠释。我个人倾向于将创新描述为创造一些新事物，即创造一些可用于盈利的产品、服务、流程、商业模式或者以上内容兼而有之的事物，因为它能够为客户解决必须解决的问题。不管你运用了怎样的创新语言，你必须注意一点，即针对核心业务的创新和针对新业务利润创建平台的创新是有区别的。认识到这两种创新之间的差异非常重要，因为设立首席创新官的原因就是为了引领企业实现新业务创新，同时又必须确保企业能够持续生存和发展。
为了让创新语言更有实践价值，这种共同语言不能只是通过口头传播，必须由企业高管、经理和相关的专家召开研讨会和战略商讨会进行审核，最终以文案的方式形成决议。通过这种方式，可以确保企业内部正确理解创新内容并达成共识，在将创新原则运用于实践时不会出现偏差。
此后，首席创新官还有一个主要任务，即对负责培训企业管理人员的培训者进行监督，确保企业共有的创新语言、创新原则得以广泛传播并运用到实践中。
一旦企业拥有了一种关于创新的共同语言，那么一旦面对关于企业核心业务的创新问题，面对那些看似矛盾的运营或是创新理念问题，这种共同语言能够帮助企业理清思路，抓住创新的根本，同时为未来发展奠定创新的基础。关于核心业务的创新问题通常主要是执行过程的问题—由于企业是依靠传统渠道开展业务，加之要处理与合作伙伴之间的关系，因此在这样一个传统的合作团队中通常会出现这种问题。企业按照自己的创新思路开展工作，然而创新的工作成果仍会被人们以传统的方式进行衡量。无论如何，对于新业务的创新必须以一种截然不同的方式进行管理和衡量，因为新业务的创新涉及一系列内容：对假设进行测试；当证明假设毫无根据时，要调整思路；在创新的过程中随着新知识的积累迅速，要创造性地改变创新方向。除非你能清楚地认识到这上述两种创新之间的差异，以及了解针对这两种业务类型的创新必须有双重的管理系统，否则你就无法做好企业的创新工作。
假设与商业原型测试
首席创新官要做的第二个重要领域的工作是：在开展针对企业业务增长的创新工作时，对其中的整个学习过程进行管理。核心业务创新的收益主要来自市场、客户、竞争者和自己能力的信息库，企业可以通过扩展信息库从而创造一些有助于规模化经济的新事物。而新的业务创新收益主要是由于企业立足于某个市场，开展了一些小规模、带有控制性实验性质的活动—针对的是较小地域范围人群或较少数客户人群，这被视为一种低成本实验方法。首席创新官必须让这些市场实验活动免受企业核心业务的干扰，因为这些实验项目可能就是未来的创新项目；同时，还要允许创新团队享有一定的特权，迅速判定商业创意是否可行，或者是否需要改进还是立刻放弃。
这些由首席创新官监督的示范项目，目的是为了证实哪些商业假设是可行的，哪些是不可行的。譬如，有一种新的商业原型，它也许能够帮助企业判断客户是否愿意为某一项产品或服务买单，同时通过这种商业原型了解其他信息，包括客户如何使用新的产品或服务，客户的购买频率，以及客户在功能、价格和便利性之间的取舍。开展这样的实验项目可能需要组建一个焦点团队，同时还要开展深入调研工作，在产品设计或业务设计中有可能涉及一些潜在的客户参与调研工作。这种新的商业原型一旦证明可行之后，将会经过一个高层管理者的审核探讨过程，此时首席创新官必须和企业的首席知识官(ChiefKnowledgeOfficer)或职责相当的高层管理者进行紧密合作。
因为目标是学习，所以应该相应地对学习进展进行衡量。正如首席财政官有一套衡量财务状况的指标，首席创新官也应该运用学习指标：团队成员学到了什么？学习情况如何？学习了多少知识？学习进度如何？学习的知识对于开展新的业务有多大的帮助？通过设定学习衡量指标，首席创新官能够明晰地判定现有的学习情况和企业共有的创新语言之间的关系，而这两者也相互起到了强化作用。
利用创新结构释放创造力
失效率，这是一个关键的学习指标。在学习的过程中，失效率有可能很高。一般而言，如果业务创新的过程中缺乏一种结构性的开发方法，那么十个新主意中大概只有一个能产生结果。通过“实验—学习”的方法，首席创新官能够提高新主意的命中率，达到十分之三—这样的命中率在核心业务创新中或许是不及格的，但在新业务创新中这样的命中率能让你赢得良好的创新名声。
构建一种长期的创新结构，这是首席创新官的第三个重要职责，这种长期的创新结构既能对企业共有的创新语言进行诠释，同时能让创新学习过程转化为一种可重复的流程，通过创新结构培养、释放企业的创造力。拟定创新预算方案、明确创新章程、制定明晰的创新管理措施和创新工作目标，那么新业务创新模式将最终成型。
这种结构不仅仅是取决于执行流程，还取决于执行人员。首席创新官必须培养合适的人才：这些人处在不明确的情况下也能处理好事情，而且能从失败中吸取教训。另外，即使是所处区域的信心指数和成功措施与核心业务的情况相差甚远，这些人仍能够很好地适应这种情况。当然，首席创新官必须让自己成为这些独特人才的优秀引领者。
如果一个首席创新官能够依靠一种共有的创新语言和学习方法，组织、管理好企业内部各种各样的创新者—在一个有着恰当规则和纪律、高效率的环境*同取得成功—那么就将创造一种企业创新文化，依靠企业创新文化，不管是现有的业务还是新业务都能蓬勃发展。