蔡明忠

蔡明忠，*商人，富邦金融控股股份有限公司（富邦金控）董事长。

中文名：蔡明忠

外文名：DanielTsai

国籍：中国

出生地：台北市

职业：*商人

毕业院校：*大学

现任：富邦金融控股股份有限公司董事长

1、介绍

蔡明忠，*商人，富邦金融控股股份有限公司（富邦金控）董事长。工商界人士。*台北市人，*大学法律系毕业，美国乔治城大学法学硕士。

蔡明忠，1956年4月25日生。工商界人士。*台北市人。台北市建国中学、*大学法律系毕业。美国乔治城大学法学硕士。父蔡万才。弟蔡明兴。蔡明忠是富邦集团的掌门人，不管是与花旗银行策略联盟，还是与国泰金控争取世华银行，还被外资评为*最具投资潜力的金控公司，蔡明忠都是核心*。

2、教育经历

蔡明忠

美国乔治城大学法学研究所硕士(1978-1979)*大学法律系本科(1974-1978)

蔡明忠

台北市私立复兴实验高级中学高中

3、工作经历

1979～1981年任职于纽约托科．马里纳管理公司

1981～1982年任国泰产物保险公司海上保险业务部代经理

蔡明忠

1982～1983年任职于伦敦鲍林再保险公司

1981-1992年任富邦(国泰)产物保险股份有限公司常务董事

1992-1993年任富邦商业银行股份有限公司副董事长

1993年任富邦商业银行股份有限公司名誉副董事长

1994年任富邦产物保险股份有限公司董事长

1998年任富邦建设股份有限公司董事长

1999年任富邦集团副总裁

2001年任富邦金融控股股份有限公司副董事长，执行长

2002年任台北富邦银行副董事长

现任富邦产物保险及忠兴建设公司董事长，富邦建设股份有限公司董事长兼总经理，富邦证券金融公司、富本营造公司、台大法学基金会、富*教基金会董事，建国中学校友会、*大学校友会会员。

富邦产物保险股份有限公司成立于1961年4月。1996年底该公司资产总额354．9亿元新台币，营收净额327．5亿元新台币，在*大型企业中的排名各为第19位、第7位。

4、个人特点

不管是担任富邦产险、富邦建设的董事长，还是富邦金控的执行长，内部员工都知道蔡明忠是一个爱开会，大事小事都会管的领导者。此外，蔡明忠还喜欢跟员工辩论，而且一定要辩赢。他以行销作为比喻，以前总是想很多促销的点子，但这些点子经常没有明确的概念做支撑，也无产生关联形成一个面，直到这个年纪，经历过许多成功与失败的例子，才逐渐串联出一套方法，而这就是他所谓的提升领导能力。兄弟做为共同执行长，好处是碰到不足为外人道的事，有个人可以商量。开完会后，蔡明忠两兄弟再针对敏感问题讨论。而另一个好处是，对方可以做为自己的分身遇到别人的请求，如果不想答应的，还可以拱出对方做为推托，以「我还要回去问问他」之类的话拖延。非是重大事项，否则两人决策了就算。

5、创业家

激情和追求

蔡明忠自诩的“第一点五代”企业家，或者说就是“金融创业家”这个称呼，准确地定义了他介于企业家第一代和第二代企业家之间的微妙境地：创业维艰、守成不易，在守成中创业，在创业中守成。从掌控富邦的这二十多年中可以看出，他对资源的开发和富邦版图的拓展，他对商业成就的激情和追求，也许比他父亲蔡万才更像第一代创业家。

新闻的热点人物

作为富邦金控董事长，蔡明忠从来都是*产经新闻的热点人物。金牛座的蔡明忠口才好、脑筋灵活，法律出身的背景又使得他做事谨慎、重视细节，可说是天生的银行家。自富邦银行创立起，从招考行员、选址设分行、建立制度等，蔡明忠全都亲自参与，对银行大小事都了如指掌。

管理风险

蔡明忠的父亲、富邦集团的创办人蔡万才是典型的第一代企业家，认真严谨，工作起来废寝忘食，很强调“居安思危”。因为富邦是从保险起家，而保险最重要的就是衡量风险与管理风险。

蔡明忠

风险控管

目前蔡万才虽然已将集团发展的重责大任交棒给蔡明忠、蔡明兴两兄弟，但每天还是会进集团总部办公室，家族成员之间的彼此充分沟通仍然是集团最终决策的基本来源。而在蔡明忠、蔡明兴兄弟全力对外冲刺时，蔡万才常扮演“踩煞车”的角色，一再提醒“风险控管”的重要性。

1979年国泰分家，蔡万才这一脉分到的版图并不大，勉强只能算是“分枝”、绝对不是“主干”的“国泰产物保险”(富邦产险前身)，一直到十八年后的1991年，国泰产险才正式更名为富邦产险，在台北市的来来大饭店(现为喜来登大饭店)举办成立酒会，“富邦”一词始从创办人蔡万才口中说出来，并从此在*市场生根立足。经过蔡明忠和父亲以及弟弟二十多年的励精图治，如今的富邦集团版图，越来越接近“富足的邦国”，更有了“名副其实”的味道。

近几年富邦金控在许多*金控公司竞争力的调查中，多次勇夺第一，但在蔡明忠的解读里，这是外界认为富邦金控最具潜力的最佳印证。而2008年的“坏年冬”，金融市场遭逢史上最大的风暴，*的金控家族也重新洗牌，富邦金控在风暴中奋力一跃，激荡出市场一片惊叹，也就此打出国泰蔡家与富邦蔡家的领先新局面。

有效管理

经过这几年惊涛骇浪的磨练，蔡明忠行事日渐持成稳重。虽然法律专业给他精准的逻辑训练，而有效管理必须符合逻辑，这对他从事管理工作有很大的帮助。但是，对于管理越来越庞大的富邦王国，他认为必须持续提升领导能力，他笃定只有不断地学习，才能让自己掌握和制胜瞬息万变的金融环境。他建立富邦金控的经营委员会作为决策机构，目的就是要把自己的工作交出去，让自己有多一点时间思考和学习，以期更游刃有余地掌控从富足走向邦国的富邦集团。

6、评价

跟父亲蔡万才一样，蔡明忠念的是法律，现在却是*数一数二的金控公司*，他是如何让自己掌握瞬息万变的金融环境呢？“不断学习！”蔡明忠笃定而自信地说，“我虽然不一定懂每一个金融商品的内涵，但要抓住大方向。”而他所谓的大方向，举例而言，就像是低利率时代，所有的金融商品都应该依循这个趋势，“跟着客户需求走，比创造需求容易多了！”另外，蔡明忠认为读法律给他精准的逻辑训练，而有效管理必须符合逻辑，这对他从事管理工作有很大的帮助。

不过，想要提升领导能力，蔡明忠认为自己应该要多藉由阅读，让自己静下来。

蔡明忠除了有好动的性格外，从小经历的家族恩怨，让他对兄弟间的相处也有更深的体认。蔡明忠以*阿婆冰店为例子感慨地说，原本母亲经营的冰店交给长子后，结果卖得不错，大哥就叫弟弟一起卖，最后却卖到兄弟反目成仇。

嗜欲者，天之贼也。小时候，蔡明忠总会听到父亲对其他兄弟的抱怨，而上一代的战火甚至还延续到下一代。虽然，蔡明忠与堂兄弟间每两个月都会聚会一次，大伙轮流作东，一起唱歌、聊天，但是彼此有恩怨的人还是不会聚在一起。也因此，蔡明忠非常重视跟弟弟蔡明兴之间的关系，两兄弟分别从美国留学回来后，就投入富邦集团的工作中，蔡明兴负责富邦人寿及证券，蔡明忠则主导富邦银行、产险及建设，两人的办公室就在隔壁，住家也在一起。富邦金控成立后，两人从原先各自的领域跳出来，成为金控共同执行长，而蔡明忠认为现在两人要学习的是如何不分工，根本没有谁大谁小的问题。

在工作上，蔡明忠认为兄弟两人在个性或偏好上非常互补。蔡明兴对数字很敏感，不管怎么做他都要看成果，而蔡明忠比较关心虚无飘淼的事，而所谓虚无飘淼的事，指的是策略、方法论等。

7、观点

大陆将是*金融机构重要成长引擎，在蔡明忠看来，两岸三地的市场有着合作的基础，原因并不仅仅来自于政治方面。蔡明忠表示，*有先进的电子行业，香港的金融地产业非常发达，而内地毫无疑问拥有强大的内需，还有基础产业。

中国的证券市场监管部门已经和海外的同行达成了一系列合作协议，这已经为市场的整合迈出了坚实的一步。而下一步，需要对监管法律进行统一并且对三地交易所进行整合。另外两岸三地的交易所也可以通过相互持股，制造如泛欧交易所那样的交易所。

蔡明忠还表示资金的*流动也是统一市场的前提之一，而*已经采取了行动。“*已经进行了试点，将人民币作为贸易结算货币，这是重要的一步。”中国需要在整个亚洲金融市场起到领袖的作用，债券市场将是突破口。亚洲的储蓄和融资模型存在很大的问题。“亚洲的国家辛勤工作赚钱，而欧美的国家拼命借钱消费。”蔡明忠说，“亚洲的投资者经过了多年的辛勤工作积攒了财富，但是这些钱却没有地方去，只能去相信做金融工程的欧美金融机构；而另外，亚洲需要资金的企业也去找欧美的金融机构，去欧美市场融资。”

“为什么我们左手有钱，右手需要钱，我奇怪的是为什么我们的左手和右手都要去和别人握手。”蔡明忠对目前亚洲需要大力发展债券市场，而中国可以在其中起到领袖的作用。对于中国来说，这不仅仅是机会也是一种使命。

8、观点

2009年5月15日-16日，陆家嘴论坛在上海召开，*富邦金控董事长蔡明忠对新浪财经表示只有开放中国的资本市场账户，实现人民币的的可*兑换，上海才能成为国际金融中心。

蔡明忠指出，最核心的问题还是中国资本账户什么时候开放、人民币什么时候可以*兑换，如果这个问题解决了，异区的互动都会发生，异区的发展都会有很大的突破，上海也会很快成为国际金融中心。

在谈到上海与香港的合作时，蔡明忠用了一个自创的新词“shanghong”形容二者的关系，他认为上海与香港将来将一起成为亚洲的大的国际金融中心。

9、双轴拓新

2008年底，得香港与大陆签订CEPA之便利，富邦金控透过富邦银行(香港)成功参股厦门市商业银行，取得19.99%股权并得派任行长，富邦率先逐鹿中原，再拓新局。

蔡明忠指出，富邦看好大陆市场的发展潜力，在10年前就规划大陆布局，目前富邦金控在大中华区的布局已初具雏形，富邦金控旗下子公司富邦产险在北京、上海设立代表处，富邦人寿也在北京设点，富邦证券则在上海、厦门布局。

蔡明忠坦言，目前正是大中华区两岸三地进行更紧密金融合作、共创三赢的最佳时机。富邦对于未来大中华区金融市场的发展寄予深切厚望。鉴于大陆幅员辽阔，为了将效益极大化，富邦规划以“双轴策略”进军大陆市场。

其一是分行策略(台商策略)：主要是为了服务台商，锁定全国重点城市(台商集中的一级城市)进行布局。提供台商包括企业放款、金流管理、财富管理等金融服务。

其二是子行策略(在地策略)：在地深根化，以区域绵密的网点来服务在地客户。富邦在2008年底参股厦门商行后，第一要务是进行基础建设，为未来的业务发展奠定基础，并成立顾问团队与执行团队，进行人员训练，提升服务品质，引进商品行销策略，并强化通路建设。

2009年5月，国务院通过《关于支持福建省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》后，“海西经济区”成为热门的讨论议题。蔡明忠表示，以福建为主体的海西经济区，为中国沿海经济带的重要组成部分，随着大陆*领导将持续强力推动海西经济区的发展，预期还会有更多的支持海西经济区的政策出台，而富邦金控的大陆布局也以厦门为起点，以海西经济区为发展重心。

展望未来，蔡明忠说，大陆市场将是*金融机构的重要成长引擎，未来十年内，富邦有信心在大陆打造出一个新的营运中心。而在金控业竞争越来越国际化和白热化的新时代，他将继续不遗余力地拓展富邦业已庞大的邦国版图，使富邦立足*，覆盖大陆，冲向亚洲和世界，成为“亚洲一流的金融机构”。