电力企业人力资源管理存在的问题及对策

电力企业人力资源管理存在的问题及对策

　 一、电力企业人力论文联盟资源管理存在的问题

（一）人力资源规划尚不完善

电力企业在人力资源规划方面的不足主要表现为缺乏在数量和质量方面的中长期计划，不能根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给进行预测。没有做到位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜，人员配置手段薄弱，合理流动和梯次结构的优化配置机制尚未形成。

（二） 招聘人员的整体素质得不到保证

作为技术和资金密集型的电力企业，迫切需要大量高素质人才进行生产、经营和管理。然而长期以来，电力企业逐步形成了封闭式管理，在人员录用上也呈现出社会性萎缩，招工对象主要为系统内职工子女、各种关系户子弟及系统所办专业技术学校的毕业生，其综合素质不高，缺乏专业技术，整体素质欠佳。许多员工的工作经验、知识水平、能力素质等不符合工作岗位要求，关键岗位上的关键人才十分缺乏。

（三） 缺乏完善的培训机制

一是没有充分认识到人力资源培训与开发的重要性。二是大部分电力企业确实对员工进行了培训，但其培训不具有科学性、系统性和针对性。三是对培训与开发的资金投入不足，一些领导者、管理者认为对员工进行培训与开发的花费和风险太大。人力资源是战略资源的意识尚未形成，没有看到长远利益，只局限于眼前得失，往往在资金上不予以支持。

（四）绩效考评困难重重，甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一

一是为考核而考核。Www.11665.cOm对绩效考核不重视，制定方案草率了事，考核过程走过场，流于形式。二是绩效考评指标简单粗放。考评指标和职务工作没有很强的相关性，考评指标的内涵不明确、权重设置不合理等。三是绩效评估缺乏有效的激励机制。在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等方面没有将职工的个人利益与评估结果挂钩，不能有效激励员工。

（五）薪酬激励机制不健全

一是电力企业目前实行的是岗位技能工资制。它是一种以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素为评价依据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据劳动者的实际劳动质量和数量确定报酬的多元组合的工资类型。然而现行技能工资的高低主要体现在工龄的长短和职工劳动贡献的积累上，是一种没有和职工技能、职务、职称和贡献挂钩的等级工资，反映不了技能工资的职能作用，导致职工学技术、钻业务的积极性不高。二是奖金系数和岗位相联系，不能真正反映所完成工作的好坏程度，实质上成为了岗位工资，不能有效发挥激励作用。三是易岗不易薪，有的职工到了待遇低的岗位，待遇依然不变，造成权、责、利不相对应，因人定待遇与科学化的因事设岗相矛盾，使定岗失去意义。

（六）劳动关系中工会的作用尚未得到合理发挥

工会作为劳动者的代表，其成立的主要意图是与雇主谈判工资薪水、工作时限和工作条件等。然而部分企业工会，其体现工人组织最核心的本质使命逐渐被淡化，企业和上级主管部门全权负责劳动管理，工会作为“花架式”而存在。

二、电力企业人力资源管理的对策研究

（一）制定规范的人力资源规划

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括战略规划、组织规划、制度规划、人员规划和费用规划等。企业应根据自身的长远发展为出发点，从全局角度出发，严格执行人力资源规划。以“盘活存量，引进需要”为原则，通过科学的操作流程，选拔、用好、留住现有的优秀人才，淘汰不合格的员工，多渠道吸纳各类人才促进企业发展。要处理好流动性和稳定性的关系，不要盲目限制员工在企业内部和企业间的合理流动，使组织失去健康发展的新鲜血液。

（二）拓宽人员招聘渠道

目前电力企业员工招聘范围相对狭窄，应根据自身的需要，通过发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘和熟人推荐等方式向外部公开招聘。这样不仅为企业带来了新的思想和方法，而且有利于招聘到

一流人才，为企业树立良好的社会形象。

（三）通过人力资源开发与培训实现人力资源增值

许多国外著名企业对培训相当重视，有的公司甚至将人力资源部门称作培训发展部门，培训被视为企业的战略任务。德国西门子公司关于培训的座右铭是：“企业的前途通过员工的培训来保障。”培训不仅可以提高员工的知识水平、首创精神和创新能力，还有利于吸引和留住优秀人才。培训是一种昂贵的项目，且短时间内看不到太大的投资回报，但从长远来看，企业将获得长期回报。因此，电力企业要搞好培训管理。首先，员工培训应以培训需求分析为基础；其次，应制定相应的培训规划；再次，必须不断完善培训组织与实施；最后，要做好培训后的效果评估，确保培训的效益。

（四）建立适合电力企业特点的绩效管理系统

１、制定切实可行的绩效计划。这是整个绩效管理体系中最重要的环节，绩效计划的作用在于帮助员工找准路线、认清目标，具有前瞻性。

２、开展动态持续的绩效沟通。这是绩效管理体系的灵魂与核心，通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题，并采取应对策略，防患于未然，降低企业的管理风险，同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，从中推动企业整体战略目标的达成。

３、建立科学合理的绩效评估系统。绩效评估的作用是为决策提供重要的参考依据，为组织发展提供重要支持，为员工提供一面有益的“镜子”，为确定员工的工作报酬提供依据，为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据等。

４、实施有效及时的绩效反馈。绩效反馈是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

（五）建立基于能力业绩的全面薪酬管理体系

一方面，改变“一元化”的激励机制，促进多样化薪酬激励政策，建立对内具有公平性、对外具有竞争性的薪酬体系，有效加强薪酬分配的激励机制和专业技能优先的导向性，充分体现“能者多劳”；另一方面，将物质薪酬与精神薪酬相结合，既要提供可量化的货币性回报，侧重保障员工的基本生活需求，又要提供不能量化的非货币性回报，侧重满足员工的内在精神需求，包括：参与企业决策、获得更大的工作空间或权限、更大的责任、个人成长的机会等。

（六）让工会在平衡劳动关系中真正成为劳动者利益的代言人

工会是劳动者的组织，要维护劳动者的经济利益、*权利、劳动权利等合法权益。工会不但要坚持群体化、*化改革，而且要以代表和维护劳动者的利益为基本出发点。工会代表职工与企业进行集体协商谈判并签订集体合同。在协商谈判前，工会要认真准备，倾听职工意见，提出为多数职工接受的草案；在协商谈判中，工会既要坚持原则又要保持合作，努力达成双方都能接受的协议；在集体合同履行期间，论文联盟工会要仔细监督履行情况，如有违反，工会应及时与企业行政协商解决，协商不成应交由劳动争议处理部门以集体争议处理。

三、结语

电力企业是经济发展的基础，其发展有利于中国综合国力的提高。科技是企业的核心竞争力要素，而人力资源是促进科学知识进步的最重要、最活跃的因素。为了电力企业更好地发展，我们必须高度重视人力资源管理。虽然人力资源管理在我国起步较晚，但大多数电力企业已经充分认识到人力资源管理的重要性。伴随着我国电力企业人力资源管理的逐步完善，电力企业必将不断向前发展。