关于提升高校人力资源管理水平的策略分析

论文摘要：高校人力资源管理工作要把促进教师把个人目标和学校的组织目标有效结合起来，实现学校与教师的共同成长。要通过柔性人力资源管理和改善人力资源管理各职能板块来实现。

论文关键词：高校；人力资源管理；

人才是高校建设与发展的基础，也是实现其社会功能的强力保障，现就如何提升高校人力资源管理水平谈几点思考。

一、在人力资源规划与人才引进方面，要力求组织与个人的和谐发展

人力资源规划和管理要求学校不仅要考虑学校组织的发展需要，更要考虑教师的发展需要，要让教师个人的职业生涯在学校得以顺利发展，这个顺利就是指不可以存在非主观障碍，意即如果教师有职业发展的需求和实力，不能没有机会实现，职业发展通道应该是畅通无阻的。高校教师这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此，营造有利于人才成长的良好环境和条件是高校人力资源管理中的一个重要环节，也是体现人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力资源规划与管理，导致高校优质人力资源短缺，数量不足或结构失衡，人才重复引进和人才严重外流，人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此，笔者认为，一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。二是应分析高校现有人才的不同特性，依据人才的特性来安排相应的岗位，确保人力资源能够安排在其既有能力，又热爱的岗位上，实现人力资源的最优配置。WWw.11665.coM三是为人才的成长创造良好的条件。高校作为人才密集度很高的场所，其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定，需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异，给予更多的机会去进修，锻炼，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人员继任规划和晋升规划，让员工知道前途是光明的，帮助其树立追求的目标。四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施，让不同专业、不同性质的工作人员，都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。五是应提供相关的职业咨询与指导。学校人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询，帮助组织成员了解自己的发展方向，提供发展策略的指导。包括向组织成员提供与职业发展相关的信息，比如学校的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划，以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划，让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。在制定人才职业生涯规划时，不但需要注意其可行性、科学性，而且还需要保持其长远性、连续性。良好的职业生涯规划能够实现高校人力资源管理的良性发展，一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力，还将有利于增强高校在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力，最终达到高校和人才的双赢的目的。

人才引进是高校得以持续发展提升的重要支撑。一是应依照规划有计划地引进人才，无论是在人才的层次上、专业上、年龄上还是毕业学校上都要注意结构的均衡性和合理性。二是引进人才应有科学的标准，不仅看能力，还要重品行。三是应摒除外来的和尚好念经的思想，注意充分发挥内部现有人才的作用，使他们人尽其能。四是签订书面聘任合同，也要注意心理契约的达成，在招聘对象的态度、意向、职业发展潜力和职业的可塑性等软项方面悉心把握。

二、在人才的配置与管理方面，要做到科学高效、合理流动

高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原则就是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。实行岗位管理，强化岗位职责，实施竞聘上岗，实现优岗优酬，充分发挥各种人才的聪明才智，使其人尽其才，才尽其用，在实现组织目标的同时，实现他们个人的愿望和价值。不仅是现代行政管理科学的管理模式之一，也是高等学校人力资源管理的方向。实行岗位管理，必须在社会保障体系逐步健全的前提下，打破教职工身份的终身制，做到科学设岗、以岗择人、优胜劣汰，建立起适应*市场经济和高校特点的用人*。在具体实施过程中，学校应在编制核定的基础上，首先根据学科建设和工作需要科学合理地设置岗位，在设置岗位时要依据事业发展、队伍建设、学科专业建设的需求，以教学科研任务为依据设置岗位。在岗位设立之后就必须明确岗位职责，明确教师的职务、应承担的工作量、科研任务以及学科、专业建设工作，并将所有内容分为若干类，量化不同分值，赋予不同权重，列入教师与学校签订的聘任合同的内容，并作为每年对教师考核的参考。以往我们总是过度重视职称评审和职务任命这些概念，处长、科长、教授等职务，因人而设，而且一旦专业技术职务确定下来，收入也随之成为“刚性”的。高等院校聘任制的真正实现，不仅需要改变传统的行政、技术职务制度，还要打破待遇的“终身制”制度，并且要使“身份”管理让位于岗位管理。在机构的设置和相关的人事任命上，严格遵守“因需设事，因事设岗，因岗设人，竞争上岗。”的聘任制度，使员工感到有希望，有奔头。

建立内部人才市场，形成内部竞争性，并且注意对落聘人员的安置和社会保障制度的完善，以解除人才的后顾之忧，让人才既有竞争压力和工作动力，又有比较好的落聘后安置渠道和社会保障，感到有较强的组织安全感。对落聘人员实施高效和系统的安置，是有利于整个高校的稳定发展的。高校应该设置专门的有关落聘人员安置指导机构，为妥善安置未聘及流动人员提供信息和其他帮助。可以采取“先挖渠，后分流”的办法，即先采取内部转岗。内部消化的措施，还应鼓励落聘人员转变就业观念，走出校门，在社会范围内再次应聘，找到适合自己发展的新岗位。按照人力资源的价值量和转化的资本量建立人力资源的使用制度，以改变高校以往“要用的人留不住、多余的人出不去”的现象。还可在高校内部建立人才模拟市场，使人才在高校内部得以合理流动，这样既满足一些高级人才不愿脱离高校但又想换岗位施展自己才能的需求，也使之不外流。社会保障体系是指*利用法律和制度手段，聚集和动员社会力量，使公民在年老、疾病、事业及遇到其他不测的情况下，能够从*和社会获得经济援助和其他服务，以保证基本生活。社会保障制度的主要职能就是在企业破产、兼并和结构调整的过程中，为职工提供基本的生活保障，建立有效的社会“安全网”，以维护社会安定，并保证人事制度改革的顺利进行。在高校建立适合教师的失业、医疗、养老等社会保障制度，是保护教师合法权益免受侵害的有效手段，也能够为流动到高校体系之外的人员提供较为全面和有效的社会保障，消除教师的后顾之忧。

三、在绩效考核与薪酬激励方面，要体现客观、公正、公平、合理的原则

绩效管理是人力资源管理最重要的工作，绩效考核与晋升、奖惩等密切相关，关系到工资档次的评定，这种评价方式较为科学公正。通常进行人事考核时要考虑到以下几个因素：首先，要以高校各类人员的工作方式为依据，并结合其工作性质的特点，将各类人员按照工作方式、内容进行分类，在此基础上制定考核办法，满足不同层次人员的需求；其次，结合岗位管理，严格按照岗位的职责来设置考核标准；第三，兑现考核结果，通过考核结果直接与工资晋升、职称评定、津贴发放挂钩的方式，达到提高员工积极性的效果。对上岗教师的考核，遵守“全面考核，多指标结合；职务与职责结合；教学与科研结合；定性方法与定量方法结合”的基本原则，在定性和定量方面制订可应用于实际的考核办法是可供参考的。

同时应健全高等学校的分配激励机制，实施全面薪酬制度，综合利用多种激励手段，是形成凝聚力、战斗力和组织影响力、吸引力的重要环节。完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，坚持效率优先、兼顾公平，各种生产要素按贡献参与分配。充分利用工资的导向作用，确立相关政策给予优秀人才和关键岗位适当照顾，在得到国家相关部门批准的前提下，高等院校可根据教学、科研和管理工作的实际需求，采取高薪的策略吸引优秀人才，大力推进一流人才、一流业绩、一流报酬系统建设。将教职工工资收入与岗位职责、实际贡献、工作业绩以及知识、技术、成果转化中产生的经济效益和社会效益等直接挂钩，给予优秀人才和关键岗位合理照顾，最程度上利用工资的激励功能。在实施津贴制度的过程中注意以津贴为导向，将个人利益与学校发展目标结合起来，津贴分配向教学科研一线倾斜。一些高校注意突出学科、梯队建设，把确定学科发展方向、组建高水平的学科群和学科梯队作为学校人事分配制度改革的核心内容，一批优秀的中青年学术带头人进入了学科梯队负责人岗位。与此同时还应积极鼓励人才参与学校管理，激发教师的主人翁责任感和发展学校的使命感。强化权力制约，消除政治腐败。

四、要实施柔性人力资源管理，建立中国式高校人力资源管理模式

柔性管理的侧重点在于管理的灵活性和柔性化，通过柔性化的管理来提高人的主观能动性，以满足知识经济刚性竞争的需求。这一理论应用在高校人力资源管理上，它主要包括两个方面的内容，一是组织机构的柔性化。管理机构是随着组织环境的变化而不断变化和创新的。二是管理方式的柔性化。管理方式主要是依靠人性的解放来调动每一个教职员工当家作主的主人翁责任感，将教职员工的内在潜能发掘出来，激发其主动性和创造精神。

人力资源柔性管理主要可以分为以下几点：首先需要领导的授权和全体职工的参与。传统的刚性管理侧重于领导的权威与员工的服从，这种管理方法明显滞后于时代的发展，逐渐成为制约组织发展的绊脚石，领导的授权与教职员工参与管理是学校柔性管理的有效方法，更是人力资源管理柔性化的关键。这种方式将会从根本上改变教职员工的观念，让教职员工意识到自己也是组织的重要成员，认识到自己对组织的重要性，促进他们增强自尊心与自信心，提高他们工作的热情和主动性，克服一切困难达成他们的目标和管理者的报负。二是组织设计的柔性化。传统的高校组织结构形式有着金字塔式、直线式的层级结构。这种组织结构不能够迅速的对变化的外部环境做出响应，不利于提高员工参与管理的热情，释放他们的才华。与刚性组织结构不同，柔性组织结构为扁平式组织，它的等级层次更少，动态性更强，能够对变化的外部环境做出及时的响应，提供广阔的发展空间帮助组织内部成员提高自身综合素质。在这种柔性组织里，任意员工的信息、建议和意见都能够通过这个精简的组织结构直接传至组织高层领导，这将大大提高员工的主动性和热情，有效地降低组织的运营成本。三是组织文化的柔性化。组织文化是组织在长期经营实践中逐步形成的文化观念。柔性化程度越高的组织文化适应性越强，越有利于柔性管理的实现。柔性的组织文化在一定程度上保持了文化的宽容度和开放度，它鼓励组织学习和个体创新，为随时可能到来的变革打下坚实基础。四是管理制度的柔性化。时下工作环境日益复杂，教职员工在工作的过程中无时无刻不面对着各种挑战。在这种环境下，教职员工需要解决许多从未遇到过的问题，其中涉及到个人、家庭或社区等各个层面。这种问题带来的压力将严重影响教职员工的心理健康，以至于发生教学事故。这些表明一种柔性化的管理制度亟待建立，以便缓解教职员工的压力。通过建立弹性化的工作制度，营造家庭式的工作氛围，提供相关的信息、资源帮助教职员工解决工作、个人、家庭等方面的问题，可以帮助教职员工在工作和家庭之间取得平衡。五是管理方式的柔性化。长期以来，人们把人力资源管理的侧重点集中在对员工的技能培训和报酬激励上，忽视了对员工意愿和内心情感管理，减弱了人力资源管理的效果。高校的柔性人力资源管理，需要将教职员工视为人力资源管理的核心，坚持以人为本的理念，建立柔性化的管理激励机制、绩效考核机制和培训开发机制。要采取目标管理的方式对工作绩效进行考核，明确领导与教职员工的职能分工，做到分工明确，给予教职员工充分空间施展自己才华的同时，方便学校领导对教职员工进行管理和绩效考核，从而达到把合适的人放在合适的岗位上的管理境界。