对中小型家族企业人力资源管理探析浅谈

对中小型家族企业人力资源管理探析浅谈

　随着改革开放的深入和*市场经济的发展，我国家族企业中，在经营资源已经转向人才、科技、信息等因素的今天，企业的竞争实际上已经论文联盟演变成了一场激烈的人才争夺战。中小型家族企业由于自身的特殊性，面临的挑战将更加艰巨。在这一背景下，研究中小型家族企业人力资源管理存在的问题和不足，寻求解决对策，对于中小型家族企业健康快速发展、在激烈的市场竞争中立于不败之地具有十分重要的现实意义。

中小型家族企业的主要特征

一、所有权与经营权特征。由于家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织，企业资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上，所以家族企业是家族资产占控股地位、家族规则与企业规则共同运行的结合体。

二、规模与市场特征。中小型家族企业一般规模较小，社会知名度一般也较低，不为大众所熟知，所以在行业中处于支配地位，通常扮演着技术和市场跟随者的角色。

三、企业文化特征。家族企业实际上是企业与家族的统一体，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响很大，一般中小型家族企业缺乏自身的核心价值，企业文化不鲜明，缺乏凝聚力和向心力，非家族成员融入家族企业难度大。

中小型家族企业的人力资源危机

一、缺乏科学的人力资源战略。中小型家族企业在人力资源管理与投资理念往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为中小型企业人力资源管理的一大难题。WWW.11665.COM虽然以人为中心的理念已被多数企业所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。

二、“家天下”的企业特点对人力资源具有副作用。中小型家族企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。曾有组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。对外来人员对企业缺乏认同感，很难真正融入团队。

三、人力资本投入严重不足。大多数中小型家族企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。广东省曾对614家中小型家族企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。

四、缺乏长期有效的薪酬与激励机制。中小型家族企业员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，这样单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求。同时由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

中小型家族企业人力资源危机的原因

一、企业内部资源缺乏，成长空间较小，吸引人才的能力和机制不够。（1）对员工缺乏科学合理的约束管理机制，不注重人才的开发培养和储备。（2）人才晋升难，发展空间小。大多数中小型家族企业在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚，从而造成近亲繁殖，在晋升、培训机会上将外聘人员拒之门外。（3）员工缺乏良好的工作环境。实际上工作环境的好坏，不仅影响员工的能动性、满意度、工作业绩和身体健康，而且影响产品质量目标的实现。（4）薪酬待遇缺乏竞争力。薪酬水平与外部同行业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪酬方面的吸引力降低。

二、人力资源战略存在着的“家长式”*缺陷，阻碍了人力资源现代化进程。中小型家族企业人力资源战略通常是家长式的，这种人才方式带有“*的”、 “自以为是”的经验主义特点。而在现代企

业管理下，人才决策不仅受董事会、监事会的制约、监督，更重要还来自业绩的约束。但中小型家族企业则不同，“凡事一人说了算”的管理模式未能从根本上得到改变，这样很难走上正常的企业运作机制，往往事与愿违。

三、企业内部的裙带关系盛行，有碍于选拔有能力的专业经营者。中小型家族企业的经营必须面对市场竞争，但由于家族式内部各个领导岗位的竞争，通常带有较严重的裙带风，从而可能使优秀人才得不到合理使用，严重影响了企业的市场竞争力。

四、家族内部不和以及对继承权的争夺等问题，影响了企业人力资源效能的发挥。家族企业最大的矛盾还是表现为财产分配与对继承权的争夺，为此甚至会葬送一个本来很有生命力的家族企业。比如在黄河集团内部，由于董事长几个儿子分别担任部门经理，由于争夺董事长之位，但要坐上这把“交椅”就要在企业内部有成绩。结果几个儿子控制的部门之间互不配合，故意拆台的事时有发生，使企业危机四伏。由此可见，若处理不好家族企业内部的权力移交和过渡，尤其在未来的产权分配上不合理，可能给企业带来难以估量的不良后果。

中小型家族企业人力资源管理对策

一、树立人才资本理念，实施与时俱进的人力资源战略。（1）充分认识到人才资本是企业财富创造和经济增长的主要源泉。因为它具有稀缺性、难以模仿、不可替代的特点，是企业一项具有重要战略价值的资源。（2）建立战略人才资源管理体系，将人才资源管理是所有管理者的职责的概念深入地传递给各级管理者。（3论文联盟）加快市场化的人才资源配置，科学有效地进行人才选拔和考评，建立业绩决定升迁的多通道晋升管理体系。（4）建立人才生涯发展计划，使人才对自己的职业发展有清晰的方向。

二、严守《劳动合同法》，构建新型劳资关系。随着企业用工劳动关系日趋多样化，劳动合同制度在实施过程中出现了如劳动合同签订率低、劳动合同履行不规范等新问题。劳动争议案件也逐年增多，中小型家族企业的劳资关系矛盾日益尖锐，于是新近颁布实施的《劳动合同法》，为劳资关系拉开了新的序幕。这部法律强调保护劳动者的合法权益，也在保护企业的利益。从某种意义上说，这也是企业转变增长方式的契机，促进企业依法健康发展。

　三、坚持人力资源管理创新，不断适应竞争需要 。一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此，创新是根本，我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面，也要注重东方文化，创建适合中国中小型家族企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升中小型家族企业人力资源管理层次。

实现人力资源战略从以家族为中心向以企业发展为中心转移

一、抓住机遇，实现企业人力资源战略中心的转移。改革开放以来，我国家族企业从七十年代末期开始复苏，大致经历了家族创业、家族化管理、专业化管理、建立现代企业制度等几个重要阶段。随着改革外开放和市场竞争，我们发现第一代家族企业创业者将发展壮大的重任传承到第二代家族企业所有者身上，促进家族企业向现代公司制过度、发展企业战略等。中国人有很强的家族观念，子承父业的现象极其普遍，这一根深蒂固的观念仍很难动摇。在企业中关键点在于是否实现人力资源战略从以家族为中心向以企业发展为中心转移，解决好这个问题，子承父业也无可厚非。例如从1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父业担任福建劲霸时装有限公司总经理。到2002年，其父洪肇明完全放手让儿子主持经营，洪忠信实质性接过父亲论文联盟手中的接力棒，并将劲霸推向了国内男装品牌的项峰。

二、超越家族利益，构建与现代企业相一致的人力资源机制。传统家族式的经营管理与现代企业管理制度有着深的矛盾，现代企业制度提倡以职业经理人管理业，建立董事会及监督机构将企业的所有权和经营权分离。企业为避免家族管理层的行为短期化、盈负无序化、管理随意化和家族成员约束力不够等经营问题，引进专业管理人才及职业经理人帮助企业走向正规化。对于管理者及职业经理人的培养应采取引进与开发两条渠道进行。一方面，在技术、制造等应用环节中，通过引入专业技术人才可以使企业在短时间内解决生产问题，并利用较高的激励制度使人才得以为企业提供稳定而高效的服务；另一方面，在企业的经营、管理等运营环节中，采用内部培养为主、外部引入为辅的操作方式，利用有效的阶梯式人才培养机制，从内部寻找适合企业并真正了解企业的职业经理人。

三、大胆改善企业股权结构，将企业人才与企业的长远利益紧密结合。一是在企业治理结构上，把一部分股权让给职业经理人，以作为激励。二是可以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本人入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。三是可以面向社会转让部分股权，扩大企业融资渠道，促进企业加快发展。