建立标准成本制度　提升经营管理水平

现代企业制度要求国有企业以科学管理、规范经营为重要内容，科学发展观要求国有企业以健康和谐发展为重要理念。加强企业科学管理、规范企业经营运作、促进企业提高经济效益等，都对企业的财务管理提出了更高的要求。当前，很多国有企业在经营管理中还存在着薄弱环节，尤其是一些企业成本管理粗放，风险控制失当，以财务预算为核心的企业全面预算管理体系尚未真正建立，这些问题都影响和制约着企业的健康发展。因此，不断提高财务管理水平，是企业建立现代企业制度、转换经营机制、实现持续有效较快协调发展的重要途径，也是财务工作的一项长期任务。

成本是企业生存之根，成本水平的高低直接决定了企业竞争能力的优劣。面对日趋激烈的市场竞争压力，结合企业经营实际，大庆石油管理局不断强化企业低成本战略，适时建立和推行了标准成本管理制度，促进企业成本科学化、精细化管理，研究和探索加强财务管理的新途径，不断提高企业经济效益和竞争能力，进一步推进了国有企业改革和发展。

一、*企业成本管理现状

从上世纪90年代初期开始，国有大中型企业普遍采用的计划成本法已逐渐退出，取而代之的是更具市场竞争力的目标成本管理法以及标准成本管理法。wWW.11665.coM

自2000年初开始，中国会计学会、中国总会计师协会在全国范围内对有关企业的财务负责人进行了问卷调查，主要选取了成本管理核算的总体情况、材料成本管理和制造费用管理等三方面内容作为研究对象，涉及九大行业，这些企业分布于东部、中西部和老工业基地。调查结果显示，九大行业所涉及的成本管理方法主要是目标成本法、计划成本法和标准成本法，其中：45.7％的企业采用了目标成本法，34.6％的企业采用了计划成本法，16％的企业采用了标准成本法。详见表１。

采用标准成本法的企业最少，出现这种情况的原因主要有以下三个方面：

（一）标准成本的制定过程较为复杂

采用标准成本法需要大量的财务数据、生产经营技术指标的支持。

（二）实施、维护标准成本系统的代价较高

不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准，而且需要不断修订。

（三）实施标准成本管理的难度较大

标准成本实施的条件和内在动力要求企业生产要向专业化、标准化的方向发展，而且与企业规模以及内部分层管理的科学化、规范化程度关系密切。

由此可见，实施标准成本管理是一项系统工程，需要解决诸多方面的矛盾和困难。

当前，*企业管理层大多注重企业发展战略和主要经营考核目标管理，促使简便易行的目标成本法成为企业负责人主要采用的成本管理方法，但实践证明，这种方法实际上缺乏一定的科学依据和实质控制力。随着经济全球化的发展，企业之间竞争愈加激烈，目标成本法已不能适应企业竞争与发展的需要，而在目标成本管理基础上发展起来的标准成本管理能够将成本管理目标层层分解，落实到基层企业去实施，促进企业管理更加科学、规范，对企业的发展起到了更加积极的推动作用。

二、建立标准成本制度的目标及组织实施

标准成本是根据已经达到的生产技术水平，在有效的经营条件下，经过精确的调查、分析和技术测定而制定的成本，主要用来评价实际成本和衡量工作效率。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。

标准成本管理的特点是事前计划、事中控制、事后分析相结合。目前，国际流行的erp企业管理模式在成本管理中普遍采用的就是标准成本管理体系。建立和实施标准成本制度，可以将成本计划、成本控制和成本分析有机结合起来，明确企业生产产品、提供劳务所发生的各项支出标准数量与标准价格，以及与直接生产工艺无关的成本，不断优化产品的实际成本，使企业预算指标更加科学、合理，为企业强化经营管理、提高经济效益提供有效保障。

大庆石油管理局为建立标准成本制度，提出了“分阶段、按步骤、明确分工、试点先行、稳步推进”的总体部署。标准成本制定的主要思路是将各试点企业产品成本按照成本习性分为生产性成本和非生产性成本，其中，生产性成本按照固定成本和变动成本划分；非生产性成本按照冗员成本、稳定支出等基地后勤成本划分，根据abc成本理念建立数学模型，并把abc具体内容分解、落实到企业相关的职能部门、车间、班组，分别制定成本费用要素的标准数量和标准价格。把制定出的标准成本与同行业成本、预算成本、历史成本进行对比差异分析，逐步完善、规范。

（一）结合实际、积极探索，建立标准成本数学模型

为有效规范生产服务、加工制造等不同行业产品的标准成本，大庆石油管理局认真探讨，建立了统一的标准成本数学模型。

通过上述标准成本数学模型的建立，首先将企业每年费用进行有机整合，能够有效解决标准成本制定过程中所面临的许多复杂问题，促进今后企业管理向定量化方向发展；其次，该模型能够将运筹学等学科的计算方法结合到会计中来，对企业经营数据进行科学的分析和处理，揭示产品之间的内在联系和最优数量关系，以便为管理层经营决策提供客观依据。

（二）分层组织，量价结合，建立标准成本框架体系

根据abc数学模型，大庆石油管理局建立了标准成本框架体系，共包括11张表，即1张母表，10张子表。所属企业分1-4级层次填报。母表主要反映各主要产品的固定成本、变动成本、管理性支出、实物工作量、保本额、保利额、标准单位成本、标准单位成本社会先进水平等，是各子表的汇总表；子表主要反映各产品变动成本材料、燃料等消耗标准、固定成本人工、折旧等支出标准以及年生产能力统计、生产工艺流程描述等；分层级填报主要是按集团企业、分公司、车间、班组四个层级填报，这样做的主要目的是便于剔除生产经营中的无效动因，挖掘生产工艺过程中的沉没成本，使制定出的标准成本科学、合理、准确。

（三）合理分工，有序推进，制定企业各项标准成本

按照统一组织、分工协调的总体要求，标准成本的制定与实施由财务资产部门牵头，价格定额部门、人力资源部门、生产协调部门、企业管理部门、计划规划部门、物资管理部门、安全环保部门、销售部门、研发部门、工艺管理部门、企业文化部门、房屋管理部门等共同参与完成。

1.变动成本标准的编制。

变动成本标准是标准成本数学模型y＝a＋bx＋c中的变动成本b部分，涵盖生产成本中的直接材料、辅助材料、直接燃料、动力等变动成本要素。

变动成本标准是针对各企业明细产品制订的，分为材料消耗标准和材料价格标准。材料消耗标准又分直接材料、辅助材料消耗标准，直接燃料、动力消耗标准，其制定的依据为企业工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料等；材料价格标准分为物料价格标准和能源价格标准。相应的变动成本标准由相关部门负责制定。

2.固定成本标准的编制。

固定成本标准属于数学模型中的a部分，是指企业生产经营过程中发生的，不随产品业务量变动的成本，主要涵盖生产成本中的直接人工、折旧费、修理费等固定成本要素。相应的固定成本标准由相关部门负责制定。

　3.管理性支出标准的编制。

管理性支出属于数学模型中的c部分，是指企业管理部门为组织正常生产经营活动而发生的各项费用，包括制造费用及与正常生产经营无关的支出，如冗员费用、解决历史问题费用、非经常性费用等。管理性支出标准的制定应充分考虑企业历史消耗资料及经营实际，科学地进行论证和分析。

（四）对比分析，完善标准，制定标准成本测评方案

企业标准成本制定后，要组织相关部门和人员对标准成本进行测评和修订，使其更加科学、完善，更具有可操作性。

1.标准成本与同行业成本的对比分析。

将制定出的标准成本与同行业、同年度产品的实际成本进行对比分析，分析内容包括：总体情况分析、成本项目分析和单位产品成本分析。针对标准成本数学模型y＝a＋bx＋c中的变动成本b部分，要分别对量差、价差进行对比分析，揭示差异，找出标准成本中存在的不足和优势，逐步完善本企业标准成本。

2.标准成本与预算成本对比分析。

将制定出的标准成本分别按近三年的预算工作量相应还原，计算出预算工作量下的标准成本，然后同预算成本进行对比，按标准成本数据模型中的具体分类分析原因，完善标准成本，突出标准成本的优越性。

3.标准成本与实际成本的对比分析。

标准成本制定完成后，同近三年的历史实际成本进行对比分析，对比分析的内容包括：总量分析；产量、产品结构变化影响的分析；变动标准成本分析；固定标准成本分析；管理性支出中的可控费用、不可控费用分析、单位标准成本分析。根据对比分析后的数据，对标准成本进行修正，不断完善标准成本，使标准成本更加科学、更加合理。

三、推行标准成本制度的主要成效及未来发展

制定和推行标准成本的主要目的是组织制定企业标准成本体系，揭示和分析实际成本与标准成本的差异，制定改进措施和方案，考核和控制企业的各项实际成本支出。

标准成本与实际成本之间的成本差异等于实际成本减去标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。成本差异具体又分为数量差异和价格差异，其中：

数量差异＝标准价格×（实际数量－标准数量）

价格差异＝实际数量×（实际价格－标准价格）

在实际应用中，要组织相关部门和人员，及时测算实际成本与标准成本的差异，认真分析产生差异的原因，对由于国家政策及其他不可控因素而使标准不够准确造成的差异，要对标准进行及时修订；对于因企业实际生产操作或管理因素产生的差异，要查找相关单位和人员，研究和制定整改措施，狠抓落实，加强管理，有效控制各项成本支出，不断提高企业经济效益。

大庆石油管理局建立标准成本制度工作取得了阶段性成果。主要体现在：

（一）梳理重塑、细化完善了企业管理工作流程

通过对试点单位业务和工作流程的梳理，摆脱传统组织分工的束缚，使企业业务处理流程趋于合理化、效率化，变“结果管理”为“过程管理”。如，大庆石油管理局在潜油电泵、射孔弹、钻井设备以及化工设备等主要产品业务上，从材料采购、人工配备、设备运行、销售安排等方面，进一步明确分段责任，进一步细化核算，操作管理步入了精细规范。

（二）修订完善了物耗定额和部分经常性非物耗开支标准，初步形成了主要产品的标准成本汇编

大庆石油管理局对试点单位主营业务方面的主要材料、辅助材料等消耗标准均已修订，对主要经常性非物耗开支标准均结合历史水平和同行业平均水平进行了修订、完善。在此基础上，出台了成本标准，形成了甲醇、液氨、工业混合烷、射孔弹、电泵机组、抽油机、自产水、自产电、固话、小灵通、吨油操作费、房屋供暖、物业服务等企业主要产品、劳务项目的标准成本汇编，促进了全面预算管理的实施，起到了事前引导和控制的作用。

（三）管理方向、管理目标进一步明晰

通过对试点单位开展主营业务标准成本情况的对比分析，解剖成本差异的成因。对于成本发生不足形成的潜在能力透支现象进行纠正，对于超过成本标准的消耗制定改进措施，纠正偏差，以达到成本科学合理发生的目的。

通过标准成本工作的成功推广与实施，试点单位发生成本费用支出同比降低，利润同比增长0.55亿，单位上下形成了事事讲科学、人人讲节约、项项有标准、处处有考核的良好氛围，强化了全面预算管理基础建设，促进了企业整体经营管理水平的提升。

结合标准成本推进工作的最新进展，大庆石油管理局将按企业整体发展战略和“十一五”规划目标，继续在成本构成标准上进行持续修正和改进提高，扩大标准成本制度实施的覆盖面，进一步精确对可控因素和不可控因素的划分，促进企业的安全、高效、清洁、和谐发展，为企业未来战略目标的实现提供有效支撑，奠定坚实的基础。

1.在企业决策方面，推行标准成本管理，促进企业实施扁平化管理，加快管理信息传递，促进企业以较少的资源取得更高的效益，促进企业提高应变能力、适应能力，从而为企业生产经营提供科学的决策依据。

（１）合理的标准成本能够为企业推行扁平化管理提供依据。推行标准成本管理，如实反映各生产环节的成本结构，可为落实经济责任、公允评价各级管理层的业绩建立标准，为企业经营者优化组织结构提供基础资料。实施标准成本管理，摸清产品的固定成本与变动成本，摸清企业管理的间接费用，可促进企业节约中间层的管理性支出，便于企业实施扁平化管理。

（２）合理的标准成本能够为推动企业健康、和谐、安全、清洁发展提供依据。通过标准数量与标准价格的制定，加大了对企业生产环节“无效动因”消耗的控制力度，从而可以集中优势资金加大对生产工艺重点设施的安全、清洁投入，加速企业资产的运行效率，提高企业整体创效能力，推动企业健康、和谐发展。

（３）合理的标准成本能够为各企业产品价格决策提供理论依据。预先设置的标准成本可以作为企业产品价格决策的尺度，针对不同的市场区域和市场要求制定相应的产品营销策略，在市场招投标中提供科学的价格底线，使企业能灵活制定出适合不同区域的价格，增强企业市场竞争力。

2.在预算管理方面，标准成本促使各企业将预算目标明确到各部门、科室、分公司、班组乃至一线员工，可以调动全体员工的工作积极性，加强内部控制，提高管理水平。

（１）标准成本便于全面预算的编制工作。推行标准成本，改变以往年度“以上年实际为基础，参照当年物价、工作量等调整当年”的因素法的预算做法，将标准成本作为零基预算等方法的预算基础，不仅能科学、合理地测算产品的实际支出，而且能够更好地应对不可预见性费用的发生，提高预算编制的客观性和可操作性。

（２）标准成本便于预算的过程控制。标准成本能够促使各企业将各项经营指标落实到最底层，强化全员参与预算管理意识，促进各企业采用流程化组织方式，使整个经济业务活动更适应市场的需求，制定的预算标准更符合生产实际，从而增强预算管理的执行性。

（３）标准成本便于提高预算执行的符合度，使预算指标更具指导性。标准成本能够促进各企业完善损益分析、成本分析、现金流量分析、异常因素分析及效绩评价指标体系建设等，强化预算控制，充分发挥预算管理的预警机制，突出预算执行中各项指标的跟踪测算和落实，便于经营责任考核指标的完成。

3.在成本控制方面，标准成本的制定及实施贯穿于企业生产经营的全过程，在成本控制方面起着重要的作用，既可避免生产经营过程中发生铺张浪费现象，又能为成本控制的各个环节提供有利参照。

（１）标准成本可以促进责任中心明确各类成本项目的控制目标。将标准成本按成本项目分解到各责任中心及相关责任人，使其明确责任范围内的成本控制目标，按照成本控制目标控制实际成本，实现项项费用有落实、人人肩上有指标。

　（２）标准成本可以加强成本管理的过程控制及差异分析。以标准成本作为生产经营各环节成本控制的依据，对成本进行过程控制和差异分析，可以找出成本控制的薄弱环节，分析原因，及时反馈给责任单位，有针对性地采取措施，消除不利因素的影响。

（３）标准成本可以加强对责任中心的考核。标准成本可以作为评价业绩的尺度，对各级责任中心进行考核。将生产经营过程中的实际成本与标准成本进行比较、分析、评价，以衡量责任中心的业绩，将考核结果与责任中心的效益进行挂钩，调动责任中心成本控制的积极性。

四、制定标准成本需要把握的几个问题

制定和实施标准成本是一个科学、细致、严谨而复杂的过程，建立标准成本制度更需要稳步实施、扎实推进。制定过程中，要把握以下几个问题：

（一）要完善各项企业管理的基础工作

标准成本的基本要求就是单位消耗要科学，单位价格要合理，这就决定了标准成本的制定需要较多的资料，这些资料的取得对企业管理基础工作提出了较高的要求。在推行标准成本制度时，不仅要求构成产成品的零部件、半成品、耗用原材料和人工以及使用的设备、工艺方法等生产产品所必需的各项因素都要有标准外，而且需要对其实行科学化的管理，同时，还要有健全的原始记录以及完备的计量、检验、检测制度等。

（二）要建立健全与职能职责相统一的管理组织

实行标准成本制度需要做的工作很多，依靠强有力的组织保证才能有效开展工作。首要的便是要有能与管理要求相统一的管理组织来考虑与预算管理的协调，一般情况下可与预算组织相统一。可以财务部门牵头，各相关部门及部分生产单元的人员共同参与，配备既懂技术又精通生产、经营管理的人员，建立、健全企业管理的组织机构，方能确保标准成本制度的扎实推进。

（三）要倡导、树立全员参与的科学的成本效益意识

树立科学的成本管理意识，要全面落实科学发展观，促进企业持续、协调发展，不仅要注重企业安全、清洁生产方面的装备与维护、保护等投入，而且要大力开展挖潜降耗，节约一切可行的费用开支。这要求企业的全体人员都应加强成本管理意识，才能使标准成本制度顺利开展。

（四）要修订、形成广泛认知、合理递进的成本标准

成本标准的制定，要结合企业装备、技术等现有水平，借鉴同行业的相关资料，更重要的是确定分步要达到的目标，通过上下结合，由管理部门和生产部门共同参与制定出松紧适度的成本标准，客观地反映企业真实的成本水平，避免由主管领导、主管部门凭借主观意志来确定。

（五）要建立保障标准成本制度持续推进的长效机制

推进标准成本工作，要不断克服推进过程中的负向、弱化的管理惯性，通过有效的激励机制，强化正向促进；形成差异分析与修订、不确定性分析与控制的成本标准完善机制；通过制度化使之成为企业经营管理系统的保障机制；结合生产、销售等业务量指标，开展弹性考核，使之成为企业经营管理的“发动机”和“神经信号系统”，全面提升企业成本管理水平，促进企业整体经营管理水平的提高。