关于我国原油成本管理的几个问题

「内容提要」原油成本是反映石油企业管理水平的一个综合指标，石油企业实施低成本战略不但要从技术、工艺和方法上入手，还要重新审视有关的经营观念、管理*和生产方式。分析原油成本的递增性、成本降低与成本控制的关系、中外原油成本的对比性、原油成本控制机制等有关我国石油企业原油成本的几个问题，建立成本控制机制是石油企业实施低成本战略的关键。

「关键词」原油成本/递增性/中外原油成本对比/成本控制

「正文」

随着国际原油价格的起伏跌宕，人们对原油的开采成本也越来越重视，因为低成本是化解价格风险的一剂良药，所以它也是国际大石油公司的重要经营战略之一。由于产品的生产成本是反映企业管理水平的一个综合指标，是企业中各种因素共同作用的结果，所以成本的降低要涉及到企业的各个方面。我国的石油企业在实施低成本战略的过程中，不但要从技术、工艺方面采取措施，还要对石油企业传统的经营观念、管理*、生产方式等进行重新审视，用正确的思想来指导低成本战略的实施。

一、原油开采成本递增性的客观规律质疑

原油开采成本的递增性是指随着一个油田（区块）的持续开采，其单位开采成本不断上升的现象，这种现象被很多人认为是石油开采的特殊规律，并以此规律来指导油田的生产经营，进而从国家争取了若干优惠政策，如成本项目中的油田维护费。但是国际大石油公司的原油开采成本却没有随着油田开采程度呈现上升的趋势，例如英国北海油田的生产成本，到了开采的后期，其每桶成本只有一二美元。另一方面从一般经济学原理看，当一项投资形成一个完整的生产（服务）设施，并以此设施为基础对外提*品或服务时，该设施投入使用初期的生产（服务）成本水平和中后期的生产（服务）成本水平相比，由于设施使用的初期要回收原始投资（一般是以折旧的方式），其生产（服务）成本水平一般要比中后期的生产（服务）水平高。wwW.11665.cOm虽然设施使用的中后期维修费用要高于初期，但一般情况下设施的维修费要低于设施的折旧费，所以无论从国外石油公司的实际情况看，还是从一般经济学原理看，原油开采成本递增性的现象不应该存在。但我国石油企业的原油开采成本却普遍存在递增性的现象，即使在原石油天然气总公司1995年实施了“投资不增、成本不升”的战略后，原油开采成本的上升势头也没有被遏制住。在此，我们不得不重新审视我国原油开采成本不断上升的真正原因。

从实际情况看，我国原油开采成本随着开采的持续不断上升主要有以下几方面原因。

1.对某一油田（区块）开发、生产设施的连续投资。我国石油企业的传统做法是，当一个油田（区块）投入开发以后，为了减缓油气自然递减速度，在已经完成钻井、管线、泵站、道路等各项投资后，继续以打加密井、扩边井，建管线、泵站，道路的维护等各种方式继续进行投资，而且这种资本性的支出被作为收益性的支出，以油田维护费的名义直接计入成本，许多矿区建设的费用也以油田维护费的名义直接列入成本，这两种原因使得原油生产成本不断攀升。另外，在这种生产方式下，无法划分一个油田（区块）的建设期（投资期）和生产期（回收期），也就无法准确计算一个项目的投资回收期、净现值等指标。

2.增产措施的大量采用。增产措施主要指注水、注气、酸化、压裂、调堵解剖，有的还采用三次采油措施。这些措施所发生的费用要远远超出一般的维修费用，在油田（区块）开采的中后期，措施费用要占到操作成本的30％—40％。

3.勘探区域的封闭性。在现行的油气勘探管理*下，各石油开采企业基本上是“画地为牢”，只能在某一特定区域内进行勘探开发，不能在国内外进行勘探区域优选，这样勘探、开发的顺序自然是从易到难，先浅后深，当容易开采的区块开采到目前技术所达到的程度后，就去开采难度较大的区块，这必然造成开采难度越来越大，使单位开采费用上升。

4.管理粗放。虽然从90年代初期石油企业提出以效益为中心，但长期的以产量为中心的指导思想，以前所形成的观念、*、制度还有一定的惯性，新的经营观念也需要新的*和制度来保证，长期以来石油企业缺乏有效的成本控制的机制，却经常有为了产量而“不惜血本”的行动，几乎年年都有“上产会战的战役”，管理的粗放必然造成浪费严重，成本上升。

上述成本递增的原因都是在特定的经营观念下由特定的行为造成的，这种经营观念就是“以产量为中心，多出油、快出油”，缺乏投资回收的理念，在新的经营观念下这些原因都是可以消除的。（1）对一个区块的连续投资，实际上是对开发方案的改变，开发方案的改变对于投资控制和成本控制都是很不利的，也使开发方案的评价失去了作用。虽然地下情况是复杂的，但在目前的技术条件下，我们完全可以制定出和地下情况相符合的开发方案。如果地下情况没有研究清楚，就制定开发方案，随着开发的持续，必然造成开发方案的调整，这种调整就会带来费用的上升。（2）增产措施的主要目的是为了减缓采油速度的自然递减，既然采油速度递减是石油开发的一个规律，我们就要尊重这个规律，如果措施的采用是必要的，我们还应进行可行性分析，把每次措施看成一项投资。一个区块到了开采后期，由于开采难度增大，采出等量的原油，其费用要比前期高，这是石油开采的一个特点，但开采的后期投资回收（折旧）也会相应减少（有的甚至已经提完了折旧），所以，开采难度的增加也不应该成为原油开采成本递增的理由。（3）勘探区域的封闭，作为管理*上的问题，也会随着*的改变而变化，石油企业会把资金用于效益更高的地方。（4）管理的粗放更不应该成为成本递增的理由，加强管理，苦练内功是石油企业的长期任务。

石油开采企业要面对复杂的地质状况，存在较高的风险性，我们应该通过科学的程序来减少勘探开发中的风险，而不能以风险性为理由，违背基本建设程序和经济规律。

二、中外原油生产成本是否具有可比性

很多人在谈论我国石油开采成本问题时，几乎无一例外地要和国外石油公司的开采成本进行对比，这种对比的目的是要找出两者的差距，进行改进。但是对比要有共同的基础，而且不能只看成本数据。不进行内在因素的比较，我们很难发现本质性的东西。

1.中外原油成本构成项目不同。我们现在已经知道，国外石油公司的原油成本分为四个构成部分，即取得成本、勘探成本、开发成本和操作成本，而且是分区块核算、摊销。而我国原油成本的构成是综合性的，无论是按要素分，还是按项目分，都是一种综合性指标，是各个环节所发生费用汇总的结果，但由于我们的会计核算中缺乏责任会计的概念，而且勘探费用以提取储量有偿使用费的方式计入原油成本，使得我们无法从最终的综合成本中分解出确切的某个区块的取得成本、勘探成本、开发成本和操作成本。用一个综合性的指标和几个分项指标相比，能得出什么结论呢？

2.中外石油企业组织*不同。国外大石油公司的组织*一般是总部下设大区分公司，大区分公司下设作业区，决策、计划、预算、采购、销售都在公司总部，作业区的管理人员和操作人员一般在十几人到几百人，管理几十口到几百口油井，基本呈现一种“哑铃型”的形态，它们也没有作业服务队伍，从勘探作业到修井作业一般是外包给专业作业服务公司。而我国的石油企业大多采用分级管理的模式，一般分为四级管理，其组织机构采用直线——职能制，各管理局、采油厂、采油矿都有比较完整的机构。我们的石油企业还是一种企业办社会的模式，各种作业队伍、后勤服务、社会职能一应俱全，这些设施、人员、职能所发生的费用无论以何种方式，最终都要体现在原油成本中。用国外石油公司那种精干的组织*、高效的管理所产生的成本水平和我们这种臃肿的组织*、低效的管理所产生的成本水平相对比，又能说明什么问题呢？

3.国内石油企业成本数据的失真。不可否认，我国石油企业成本数据的失真是客观存在的，各种“小金库”、名目繁多的福利、各种未经审批的楼堂馆所、各类使用公款的高级消费以及非法的贪污受贿，这些现象所消耗掉的资金，要么减少收入，要么进入成本，终归是由企业来负担的，所以在合法的成本项目下，存在大量的不合理甚至不合法的开支。用这种失真的成本数据和国外的原油成本水平相比，所得出的结论能说是正确的吗？

根据上述分析，在缺乏共同的比较基础的情况下，中外原油成本水平的对比没有实际的意义，所得出的结论也未必正确。我们的当务之急是深化改革，加强管理，建立起一种成本控制的机制。一种良好的成本控制机制可以保证原油成本保持在低水平上。

三、是成本降低，还是成本控制

多年来我国的石油企业一直把“降低成本”作为一个口号，并不断探索降低成本的途径，但是我们并没有看到原油成本的降低，在此我们并不想探讨其中的原因，只是对“降低成本”这一口号本身进行分析。首先，“降低成本”的内涵是什么，和什么样的成本水平相比，是以前的实际水平，还是计划水平、预算水平，没有一个统一的标准。其次，“成本降低”并不等同于“成本合理”，“合理的成本”才是我们追求的目标，“降低成本”的口号没有解决成本水平应该是多少的问题。第三，“降低成本”是以“成本水平不合理”为假设，但需要进一步回答为什么目前的成本水平是不合理的，从而引出什么样的成本水平才是合理的。第四，成本也存在一定的刚性，人们会想出许多使成本上升的理由，而不愿意去探索如何降低成本，在心理上对“降低成本”有一种抵触。

所以，“降低成本”不应该是我们追求的目标，我们追求的目标应该是“在目前的管理和技术条件下应该达到的成本水平”。随着管理和技术水平的提高，相应的成本水平也要改变，这种追求应该是无止境的。而确立“应该达到的成本水平”是关键的第一步，然后将实际的成本水平和“应该达到的成本水平”进行对比，分析偏差，进行纠正，这正是控制职能的全过程。所以建立起成本控制的机制可以保证我们达到最低的成本水平，我们应该以“成本控制”的口号来替代“降低成本”的口号，并建立成本控制的机制。

通过制定成本标准、成本控制机制可以解决“成本应该达到什么水平”，这个水平是通过分析、预测，用科学的方法制定出来的，是下级必须接受的标准，没有讨价还价的余地，这既是工作的目标，也是考核的依据。标准的制定应该采用“零基预算”的方式，不能把上一年的不合理因素带入下一年。成本控制还可以使人们树立起成本意识，经常把实际水平和成本标准进行比较，发现原因，纠正偏差。在成本控制中，制定成本标准是最关键的，也是最复杂的，标准制定得好坏直接影响到成本控制的效果，高和低都不利于成本管理，但制定出和目前的管理和技术水平相对应的成本标准又是很难的。一般生产企业的成本标准就是产量和成本的对应关系，或者是单位产量的成本、产量和成本之间的对应关系，用一个成本函数就可以比较确切的表达他们之间的关系，但原油成本和产量之间的关系比较复杂，很难用一个简单成本函数来表示。而且不同的产量水平下会有不同的成本函数，不同区块的成本函数也可能不同。原油开采成本标准的形式是不是采用单位产量下的成本，可以进行探讨，目前看还没有更好的形式来代替，我们可以制定出不同产量水平下的成本标准，也可以制定出不同区块的成本标准，这个问题还需要继续进行研究。

对低成本的追求应该用一种机制来保证，制度所产生的力量是持久的和稳定的。追求低成本的源动力来自市场竞争的压力，生存和发展将迫使企业实施低成本战略。1998年世界石油市场价格的波动使国内的石油企业不得不面对原油成本问题，但如何把来自市场的压力变为企业内部的动力，这就是成本控制机制应该解决的问题。在过去的经营观念下，我国的石油企业缺乏成本控制的机制，近几年来，成本控制机制的建立又步履缓慢，所以我国石油企业成本控制机制的建立还有很多工作要做。

完善的成本控制机制应该包括以下几方面的内容。（1）要有周密的成本战略。成本是一个综合性的指标，是企业管理水平的反映，低成本战略的实施不是哪一个部门、哪一个环节的任务，应该是全员、全过程参与，即使有一个环节或部门的工作没有做好，也会导致低成本战略的失败。成本战略一般包括成本目标，成本规划，控制成本的措施、途径、方法，成本管理的权限，成本责任的考核及奖惩等等。（2）要有规范的标准成本系统。标准成本是在现有的管理和技术水平下企业应该达到的成本水平，标准成本系统是成本控制的基础，通过标准成本系统可以确定各单位、各部门的成本目标，对成本目标的执行情况进行考核分析，使成本管理在一个规范统一的标准下进行。（3）要有完善的成本考核体系。成本考核系统的任务就是把各单位、各部门的成本执行情况及时进行反映，并和标准进行对比，分析产生偏差的原因。责任成本系统的建立可以保证成本考核的实现，石油企业应建立完善的责任成本核算体系，核算的对象越细越好，单位、部门、区块、泵站的核算是最基本的，争取能够做到每个单井、每次作业的核算。同时对勘探、开发、操作、集输等各生产环节的成本核算清楚。（4）严格的奖惩兑现。一个闭合的控制活动才是有效的，严格的奖惩兑现才能保证成本控制的有效性。（5）切合实际的成本管理*。成本考核的内容和成本管理的权限与企业的管理*存在密切的关系，由于企业各个管理层次的权限不同，其可控成本和非可控成本的内容也不同，各个层次的成本管理权限也不同。因此，要根据石油企业的实际情况确定各个层次的成本考核内容和成本管理权限。

另外，成本控制也需要一定的投入，这种投入当然期望获得一定的回报，如新技术、新工艺的研制、购买和推广费用，人员培训费用，成本控制机构的运行费用等等。