海尔集团公司
海尔集团创立于1984年，是全球大型家电*（数据来源：欧睿国际Euromonitor），目前已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台。在互联网时代，海尔致力于转型为真正的互联网企业，打造以社群经济为中心，以用户价值交互为基础、以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，成为互联网时代的引领者。2017年9月10日“中国企业500强”排行榜，其中，海尔集团公司20160868万元营业收入位列第81位。
公司名称：海尔集团
总部地点：山东青岛
成立时间：1984年
经营范围：白色家电
公司性质：股份制公司
年营业额：2016亿元（2016年）
员工数：全球员工超过7.3万人(2016)
首席执行官：张瑞敏
官网：http://www.haier.net/
1、集团简介
海尔集团公司
面对体验经济、共享经济兴起的时代大趋势，海尔以“诚信生态共享平台”“人单合一小微引爆”作为新时代的海尔精神与作风，在战略、组织、制造三大方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的封闭科层体系为网络化节点组织，开放整合全球一流资源；在制造上，探索以互联工厂取代传统物理工厂，从大规模制造转为规模化定制。海尔的商业模式主线一直是“人的价值第一”，在转型过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人。
从转型产生的社会价值看，截至2017年8月，在海尔共享式创业平台上聚集了2246个创业项目，平台上有4316家创业创新孵化资源，1333家风险投资机构，118家孵化器空间，120亿创投基金，15个创业创新孵化基地，为创客提供了丰富的创业资源。海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和122万微店正在努力实践着资本和人力的社会化，已有超过100小微个年营收过亿元，有52个小微引入风投，18个小微估值过亿。由于海尔在模式转型过程中坚持去中心化、去中介化、去“隔热墙”，海尔的在册员工比最高峰时减少了45%，但海尔平台为全社会提供的就业机会超过160万。基于海尔在“双创”领域的突出成就和示范作用，2016年5月，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选企业。
从产业创新的层面看，海尔聚焦五大平台的创新：白电转型平台、投资孵化平台、金融控股平台、地产产业平台和文化产业平台。
白电转型平台：聚焦电器到网器到网站的转型，通过社群平台、互联工厂、智慧生活平台等，以超前迭代为支点，成为物联网时代智慧家庭的引领者。
投资孵化平台：聚焦打造用户生态圈和平台诚信品牌，通过建立社群交互生态圈，实现在场景商务平台的物联网模式引领。
金融控股平台：聚焦社群经济，以“金管家”和“产业投行”为切入点，通过链接、重构、共创、共享，打造产业金融共创共赢生态圈，实现“产业金融平台”在互联网金融的引领。
地产产业平台：探索智慧社区生活服务的物联网模式引领。
文化产业平台：探索互联网时代“内容+社群+电商”价值交互模式的引领。
五大平台为创客提供包括制造体系、物流体系、创投孵化体系、人力资本体系等一系列创业资源，让创客在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长。
通过对物联网时代商业模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。从传统经济产生的收入看，海尔2016年全球营业额实现2016亿元，同比增长6.8%，利润实现203亿元，同比增长12.8%，利润增速是收入增速的1.8倍；近十年收入复合增长率达到6.1%，利润复合增长率达到30.6%。从互联网交互产生的交易额看，在海尔产品线上平台、B2B、B2C社会化线上平台以及互联网金融平台共产生2727亿的交易额，同比增幅73%。
海尔的转型是基于对“人单合一”模式的探索而展开的，从2005年9月20日首次提出“人单合一”，这个模式已迭代升级为“人单合一2.0——共创共赢生态圈”模式。“人”从员工升级为攸关各方，“单”从用户价值升级为用户资源，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。人单合一模式的创新探索因破解了互联网时代的管理难题，也得到了全球著名商学院和管理学者的肯定，他们对海尔进行持续跟踪研究，都认为海尔的探索是领先的，方向是正确的，美国哈佛商学院、沃顿商学院等已将海尔收入案例库进行教学研究。每年有几千家国内外大中小企业来海尔学习交流人单合一模式，目前人单合一模式已在农业、医疗界进行了试水和改造。
现在，海尔在全球布局了十多个主流品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、GEA、AQUA、斐雪派克、统帅、DCS、MONOGRAM等，每个品牌都有自己的市场定位，从不同领域持续满足用户的最佳体验。2017年是海尔人单合一模式在全球生根、开花、结果的元年，海尔将通过“沙拉式”的多元文化融合体系持续推进人单合一模式的国际化。
2、集团品牌
海尔
四个品牌信仰
创新：海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱，为社会长久发展奠定良好基础。
客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的态度，在研发、采购、生产、物流、服务等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户的需求，实现以客户为中心的创新。
缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。
卡塞蒂
Casarte卡萨帝，是源自意式生活灵感的国际高端家电品牌，以艺术家电和嵌入一体化橱电为核心产品线。
Casarte卡萨帝的名字的灵感源于意大利语，“Lacasa”意为“家”，“arte”意为“艺术”，两者合二为一就是Casarte，意为“家的艺术”。
卡萨帝在全球拥有14个设计中心、28个合作研发机构（如麻省理工等），有着由许多在业界享有盛名的设计师所带领的跨越多个国家的300多位设计师团队（意大利、英国、德国、法国、美国、日本、中国等12个国家）。融聚了全球设计和创新精华，材质选择以不锈钢和玻璃为主的“永恒材质”，先后获得“IF设计大奖”、“红点奖”、“PlusX大奖”等全球工业设计*奖项。
卡萨帝旗下已拥有冰箱、酒柜、空调、洗衣机、热水器、厨房电器（抽油烟机、灶具、消毒柜、烤箱、蒸炉、微波炉、洗碗机等）、生活小家电（咖啡机、面包机、榨汁机、搅拌机、柳橙机、暖杯碟机、电水煲等）、电视机以及整体橱柜等9大品类、39大系列、380余个型号的产品。目前已进入近百万个高端家庭。
统帅
统帅电器是海尔集团在互联网背景下，继海尔、卡萨帝之后战略布局的年轻化品牌。统帅电器定位“轻时尚家电开创者”，并提出“轻时尚悠生活”的品牌主张，致力于为用户打造一种时尚、简约、悠闲、舒适的生活方式。统帅旗下产品涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、厨电、冷柜、彩电等七大品类，均由全球顶尖工程师联合设计打造，现已拥有上千万忠实用户，获得行业内30余项大奖。
日日顺
日日顺是海尔集团旗下的综合服务品牌，定位为虚实融合的价值交互平台。日日顺把握产业互联网机遇，积极探索居家大件物流服务（日日顺物流）、净水等居家健康服务（日日顺健康）、互联网社区生活服务（日日顺乐家）等领域，以诚信为核心，以社群为基本单元，在后电商时代为用户提供全流程最佳体验。
AQUA
“AQUA”源于意大利语，本意为“水”。AQUA诞生于琵琶湖畔的滋贺县。琵琶湖是日本最大的淡水湖。AQUA从研发部门到普通员工，都非常重视保护琵琶湖水的洁净，这已成为一种使命。从2001年电解水洗涤，到2006年臭氧洗涤，通过独创的技术，重视环境保护的理念一脉相承。2006年AQUA诞生。搭载全球首创的独有技术和独有功能，以“珍惜水源的洗衣机”为理念，AQUA应运而生。
斐雪派克
斐雪派克来自新西兰，其与生俱来的创新与开拓精神和对人性与环境的尊重与关爱塑造了其尊贵的品牌声望。而其真实纯粹的性格与内涵更使它超越浮华、超越平凡。斐雪派克的创新精神和好奇心，致使它可以拥有更为现代和非凡、坚实的创新能力。在传播中尽情展现斐雪派克的创新科技与创新的人性设计能够使我们鹤立鸡群。而同时在沟通上辅以对细节的展示，将有助于我们在品质和设计上与对手的泛泛而谈相区隔。
3、集团战略
从1984年创业至今，海尔1984年创业到现在，经历了五个发展战略阶段，名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、2012年进入网络化战略阶段。创业30多年来，海尔致力于成为“时代的企业”，每个阶段的战略主题都是随着时代变化而不断变化的，但贯穿海尔发展历程的，都离不开管理创新，重点关注的就是“人”的价值实现，使员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。海尔从2005年提出“人单合一”已经十多年，现在人单合一双赢模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究。
名牌战略阶段
名牌战略阶段，海尔抓住改革开放的机遇，改变员工的质量观念，提高员工的质管素质，以过硬的质量创出冰箱行业第一个中国名牌。
1985年还处在中国经济的短缺时代，电冰箱市场“爆炸式增长”，但仍然供不应求，很多厂家没有动力提高品质，大上产量但不注重质量。别的企业年产量都已经百万台了，海尔才不到十万台。海尔的观念是如果员工素质不能支持，盲目扩大规模只能丢掉用户。海尔大胆提出“要么不干要干就要争第一”的理念，以为用户提供高质量产品为目标。这时，海尔发生了“砸冰箱”事件，连海尔的上级主管部门都点名批评海尔，但正因为这一事件，唤醒了海尔人“零缺陷”的质量意识。后来，著名导演吴天明拍摄了电影《首席执行官》再现了“砸冰箱”的场景。1989年市场疲软，很多冰箱厂家降价销售，但海尔提价12%仍然受到用户抢购，当时一张海尔冰箱票的价格甚至被炒到上千元。海尔创业仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌；1990年，获得国家质量管理奖和中国企业管理金马奖；1991年又获得全国十大驰名商标。
多元化战略阶段
1991年开始，海尔进入多元化战略阶段。借着*同志南巡讲话的机遇，海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。
那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本质在于有没有高质量的产品和服务体系。事实证明，开始坚持做专业化的企业后来也开始做多元化了，海尔起步比他们早了至少十年。
海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形资产，以海尔文化激活“休克鱼”。海尔文化激活“休克鱼”这个案例在1998年被写入哈佛案例库，张瑞敏也成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。这样，海尔在中国家电行业奠定了领导地位。
国际化品牌战略阶段
上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略正值中国加入WTO，很多企业响应*号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做定牌。海尔认为“国门之内无名牌”，“不是出口创汇，而是出口创牌”，并且提出“下棋找高手”、“先难后易”，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
1999年，海尔在美国建立第一个海外工业园时，受到很多质疑，当时很多媒体说，美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。媒体有一篇文章题目就是5个字“提醒张瑞敏”，还有媒体说：“别的企业到美国投资都不成功，海尔也很难成功”、“海尔等于是不在国内吃肉，却到国外啃骨头、喝汤。”
只看当时，海尔到美国去设厂肯定没有成本优势，但从今天来看，这无疑是个高度前瞻的、正确的决定，今天海尔满足美国当地消费者需求正是依托于美国南卡的海尔工厂。2001年，美国当地*为感谢海尔为当地所做的贡献，无偿命名工厂附近一条道路为海尔路，这是美国唯一一条以中国品牌命名的道路。
海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。
这样，海尔逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。
全球化品牌战略阶段
从2005年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段，全球化和国际化的不同在于其核心是本土化，这和国内企业OEM不同，也和日韩企业派驻本国员工到全球各地不同，海尔是创立自主品牌，在海外建立本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心，员工都是当地人，更了解当地用户的个性化需求。
现在海尔已经在全球建立十大研发中心，21个工业园，66个营销中心，全球员工总数达到7.3万人。
其实，海外创牌之路很难，一般在国外培育一个品牌的赔付期是8到9年，所以，作为一个创自主品牌的企业，需要付出，需要有耐力。从目前中国品牌海外市场的占比来看，中国家电海外销售额中品牌家电仅占4%，而海尔在其中占了82%，也就是说，每十台中国品牌的家电，有8台是海尔品牌。
在这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）；2016年1月15日，海尔全球化进程又开启了历史性的一页——海尔与GE签署战略合作备忘录，整合通用电气家电业务，不仅树立了中美大企业合作的新典范，而且形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式，《华尔街日报》形容海尔创造了“中国惊喜”。海尔在国际市场真正“走上去”，成为全球大型家用电器的*。
网络化战略阶段
网络化战略阶段，海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。
为此，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。
2016年海尔的战略方向是以诚信为核心竞争力，以社群为基本单元，建立后电商时代的共创共赢新平台。海尔将重点聚焦把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。“一薪”即用户付薪，是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表，目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微对赌契约，它可以引领目标的自演进。三者相互关联，形成闭合链条，共同推进互联网转型。
4、海尔产业
海尔互联网
对内构建互联工厂，用户个性化需求直达工厂实现实时互联；对外构建U+智慧生活开放平台，是原来海尔家电的升级，为用户提供互联网时代智慧生活解决方案，最终实现用户的全流程最佳交互、交易和交付体验。
互联网+商业
从传统的商业流通渠道转型为价值交互的双边平台，以物联网和物流服务为核心，构建互联网时代用户体验引领的开放性平台。包括海贸云商跨境电商、巨商汇、日日顺商城、海尔商城四大平台。
互联网+金融
定位于产业生态共享金融平台。依托海尔的丰富生态，为各利益攸关方提供金融解决方案，实现从产品金融到生态金融的转变。线下拥有财务公司、融资租赁、小额贷款、消费金融、金融保理、资产交易平台等产业金融公司，线上布局快捷通第三方支付和海融易金融超市平台等互联网金融公司。同时拥有专注于股权投资和基金管理的创投公司，并且控参股青岛银行、北大方正人寿等多家金融企业，此外，海尔集团还拥有青岛海尔（600690.SH）和海尔电器（01169.HK）两个上市公司资本运作平台。
互联网+住居
以客户的需求为导向，以客户的关注为维度进行多元化发展，目前海尔地产已经形成了智慧化住宅地产、商业地产、工业地产、文化养生地产、海尔云谷五大产品线，引入互联网思维，使海客会成为国际智慧社区金融服务平台领导者，实现“真诚服务到咱家”的用户服务理念。
有住网是国内互联网装修模式的开创者，致力于为用户提供一站式的互联网在线装修平台。目前有住网主要有两大系列产品：面向个人用户的精装产品“百变加”；为国内各大*地产商提供的商业装修解决方案“ideahome”。有住网不仅要为用户提供成套装修服务，更要提供一种健康、品质的生活态度。
互联网+文化
以海尔兄弟动漫形象为依托，搭建原创动漫平台聚集并培育更多传递正能量的动漫形象，通过战略投资布局手机游戏、动漫衍生品开发、动漫影视制作发行等产业领域，推动中国原创动漫形象的产业化发展。
5、企业文化
海尔的核心价值观
是非观——以用户为是，以自己为非
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；
创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。
每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。
人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
6、品牌价值与标识
品牌价值
2016年6月22日，全球*品牌研究与评测机构——世界品牌实验室（WorldBrandLab）在北京发布了2016年（第十三届）《中国500最具价值品牌》排行榜，海尔集团以2218.65亿元的品牌价值连续十三年蝉联家电行业*，品牌价值同比提升50.4%。
2015年11月19日，百度营销研究院发布2015年度上半年品牌数字资产榜榜单，共涉及42个行业、千余品牌，海尔以11335MB的品牌数字资产数位居家电品牌榜榜首。
2015年9月17日，2015（第21届）中国品牌价值100强榜单揭晓，海尔以1288.6亿元的品牌价值居榜首，这也是海尔连续14年蝉联榜首。另外，海尔集团旗下独立子品牌日日顺也榜上有名，排名第24位。海尔集团是唯一一个两个品牌进入百强的公司。
2015年6月16日，全球*品牌研究与评测机构——世界品牌实验室（WorldBrandLab）在北京发布了2015年（第十二届）《中国500最具价值品牌》排行榜，海尔集团以1475.59亿元的品牌价值连续十二年蝉联家电行业榜首，品牌价值同比提升42.3%，排名同比提升6位，是榜单排名前50品牌中，增长速度最快的品牌。
2015年5月28日，全球领先的品牌咨询机构Interbrand发布了2015最佳中国品牌价值排行榜，海尔集团品牌价值达到78.79亿元，较2014年增长8%，连续4年蝉联家电行业品牌第一。
2015年01月27日，海尔集团以19.2亿美元的品牌价值再次荣登BrandZ™最具价值中国品牌100强，较去年增长34%。自2001年以来，海尔连续5次荣登该榜单，本次排名相比去年提升了7个名次。
标识内涵
海尔卡通LOGO
海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。海尔的故事，就是一部中国企业商标创业史。1985年，海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进先进技术和设备，生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱，当时双方签订的合同规定，为体现双方合作，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔引进“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。（琴岛，青岛的别称）。
当时从冰箱装饰考虑，设计了象征中德儿童的吉祥物“海尔图形”（海尔兄弟）。海尔卡通吉祥物LOGO图设计寓意：中国的海尔和德国利勃海尔，中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。“琴岛——利勃海尔”和“海尔兄弟图形”成为企业第一代识别标志。
琴岛-利勃海尔英文LOGO
第二代识别标志
琴岛-利勃海尔中英文LOGO
这些标志的推出强化了消费者对海尔企业和商标的认知，但是识别标志存在着不够凝练，工业感、科技感不强等弱点。伴随着海尔企业的迅速发展，多元化、国际化的趋势更加明显，原有的企业识别标志已不能适应企业发展的步伐，迫切需要更为超前的企业识别标志和品牌定位。
琴岛海尔太阳图形LOGO琴岛海尔债券
第三代识别标志
1993年5月，经过深入的调查研究，决定将第二代识别的中文标志去掉，直接将企业名称简化为“海尔集团”，把英文Haier作为主识别文字标志，集商标标志、企业简称于一身，设计了英文“Haier”作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中，产生了第三代海尔企业识别标志。英文“Haier”成为主识别文字标志，集商标标志、企业字号于一体，传递信息更加简洁、稳重、大气和更具国际化。
设计上追求简洁、稳重、大气、信赖感和国际化。为推广“Haier”，集团以中文“海尔”、海尔吉祥物图和“Haier海尔”组合设计为辅助推广手段，力求建立长期稳定的视觉符号形象。这种抛开具体图形符号标志，追求高度简洁的超前做法，顺应了世界流行的设计趋势，为企业国际化奠定了形象基础。在此基础上，海尔集团把企业识别系统看做一个过程而非一种表现形式，在企业发展中以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，经过不断改进加以完善。
从“琴岛—利勃海尔”到“琴岛海尔”再到“海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。
第四代识别标志
海尔品牌口号
英文（汉语拼音）每笔的笔划比以前更简洁，共9划，“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；
“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇；
英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度！因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快！风格是：简约、活力、向上！英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度！
汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡，风格是：变中有稳。
海尔品牌口号
海尔在不断打破平衡的创新中，又要保持相对的稳定，所以，在“海尔”这两个字中都有一个笔划在整个字体中起平衡作用，“海”字中的一横，“尔”字中的一竖，“横平竖直”，使整个字体在动感中又有平衡，寓意变中有稳，企业无论如何变化是为了稳步发展！
除了上述这些，更重要的是海尔新标志的含义在每个用户心里，每个用户都会以海尔为用户创造的价值来赋予海尔新标志不同的丰富的内涵，因此，海尔新标志的灵魂就是：永远不断地为用户创造更大的价值。
海尔最新版识别标志
2013年7月28日消息，海尔在创新全球论坛上，海尔正式发布了步入网络化战略阶段之后品牌的新形象。公布了全新的企业logo和slogan，其中新口号是“你的生活智慧，我的智慧生活”。
新形象主要有三大变化。一是海尔主色彩从红色重新回归蓝色。在新的战略阶段，海尔向着提供专业服务及解决方案的科技形象转变，新的品牌主色彩随之转变为蓝色，以体现科技创新与智慧洞察的视觉感受。
品牌口号
三是辅助图形为网格状。以象征海尔节点闭环的动态网状组织，网格没有边框，无限延伸，喻义网络化的海尔无边界，没有展级，而是共同直面用户需求的节点。
7、模式创新
人单合一
互联网时代放大了用户话语权，企业必须从以产品为导向转为以用户为导向，一切以用户为中心。
管理大师彼得?德鲁克说过：企业唯一目的就是创造顾客。海尔认为，互联网时代顾客不等于用户，顾客是消费者，先有产品后有顾客；而用户是能够与企业实时交互的群体，先有用户后有产品。
进入互联网时代，海尔积极把握时代变革探索新模式，2005年9月正式提出“人单合一双赢”模式。“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。
有自己的用户并不是目的，最终目的是要为用户创造颠覆性的产品。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，它把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个一个直面市场和用户的小微企业。这些小微企业把全球资源都组合起来，对产品不断迭代升级，自发现市场需求，自演进达到目标。
理论背景
没有成功的企业，只有时代的企业。
互联网的发展带来了全球经济一体化，加速着企业的全球化进程。互联网的三个特征——零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论，新的时代规则要求企业管理模式的重塑。
第一，零距离颠覆了泰勒的“科学管理理论”。科学管理理论以动作时间研究著称，动作时间研究的结果形成了今天的流水线，在流水线上，人是没有创造力的，完全变成机器的附庸。而在互联网时代，用户和企业之间必须零距离，只有零距离才能满足用户的个性化需求，大规模制造注定被大规模定制所代替。
第二，去中心化颠覆了马克斯?韦伯的“科层制理论”。科层制理论的组织架构是金字塔式的，这种“正三角”形的组织里充满了各种层级，从决策层、管理层到操作层，逐层增大，基层人员的自主空间很小。而在互联网时代，所谓去中心化就是每个人都是中心，对内部而言每个员工都是中心，对外部而言每个用户都是中心，金字塔式的组织架构要变得扁平化。
第三，分布式颠覆了法约尔的“一般管理理论”。一般管理理论强调的是企业内部职能的再平衡，但无论怎样平衡都是内部封闭起来做一件事。根据乔伊法则，最聪明的人永远在企业外部。互联网为企业利用这些分布式的资源创造了条件，企业要从封闭变得开放，世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部。
具体到企业经营实践层面，用户被互联网“激活”后，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户碎片化、个性化的需求，为解决这个问题，更好地为用户创造价值，海尔积极探索互联网时代创造用户的新型商业模式，即“人单合一双赢”模式。
“人单合一双赢”模式把员工和用户连在一起，“激活”每个员工，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，让每个人成为自己的CEO。另外，海尔内部员工全部变为接口人，接入全世界一流资源，将世界变成海尔的研发部和人力资源部。
组织创新
互联网时代，用户与企业的关系正在发生着改变：第一，企业和用户之间实现了信息零距离，原来企业的大规模制造注定要被大规模定制所代替；第二，去中心化，每个人都是中心，金字塔式的组织架构变得扁平化；第三，分布式管理，全球的资源企业都可以为我所用，全球就是企业的研发部和人力资源部。
传统企业的组织是串联式的，从企划研发、制造、营销、服务一直到最后的用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商。总而言之，这些中间层拉远了企业和用户之间的距离。
海尔“外去中间商，内去隔热墙”，把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业和用户直接连在一块，从传统串联流程转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。
要建成并联的生态圈，组织结构一定要变。现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。如果企业内部的人都不行，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。
截至到目前，海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台，已经诞生470个项目，汇聚1328家风险投资机构，吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业，海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就业机会。
驱动机制
海尔抓住第三次工业革命的机遇，加快探索实践“人单合一双赢”模式，搭建“人人创客，引爆引领”的创业生态系统，不断推动员工、组织和企业实现转型。
为保障员工、组织、企业三个转型的顺利展开，2015年，海尔聚焦两大平台的建设——投资驱动平台和用户付薪平台。其中，投资驱动平台就是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。用户付薪平台是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。
8、海尔荣誉
2017年06月22日海尔居中国500最具价值品牌排行榜第三
2017年05月01日全国“五一”劳动奖章
2017年04月08日2016青岛年度经济人物
2017年03月24日《财富》2017年度“全球50位最伟大领袖”
2017年03月15日红点至尊奖
2017年01月13日国家科技进步一等奖
2017年01月12日BrandZTM2017最具品牌力家电出海品牌
2017年01月10日欧睿国际：海尔第8次蝉联大型白电全球第一
2016年12月26日海尔连续两年登榜世界品牌百强
2016年12月20日"2016山东企业品牌价值百强"海尔居榜首
2016年12月18日管理科学英才奖
2016年12月18日管理科学实践大奖
2016年12月10日五洲钻石奖
2016年12月02日中国优秀工业设计奖金奖
2016年11月21日丝绸之路全球品牌500强
2016年11月03日KKR生态创新奖
2016年10月14日最佳海外形象企业
2016年10月11日海尔上榜《财富》最受赞赏中国公司
2016年10月05日雷神、有住网入选《中国“互联网＋”创新300强企业》
2016年09月20日中国品牌价值100强居首
2016年08月31日最具爱心慈善楷模
2016年08月31日最具爱心企业
2016年08月08日华谱奖、全球拓展大奖
2016年07月08日Leader创新奖
2016年06月22日海尔在中国500最具价值品牌排行榜中占据第五名
2016年06月08日张瑞敏荣获传奇领袖奖
2016年04月14日中国最具影响力的50位商界领袖
2016年04月08日2015青岛年度经济人物
2016年02月01日iF国际设计奖揭晓海尔冰箱拿下3座小金人
2016年01月18日欧睿国际：海尔连续七年蝉联全球第一
2015年12月16日海尔集团再次荣获“中华慈善奖”
2015年12月15日海尔进入全球品牌TOP100
9、海外市场
海尔集团
上世纪90年代末，海尔集团进入“国际化战略发展阶段”，开始全力进军海外市场。
不同于其他中国企业走出国门时追求短期创汇、做国际代工工厂的发展模式，海尔海外市场发展始终坚持“创牌“战略，以自有品牌出口，意味着企业对海外用户在产品质量、技术标准、售后服务等多个角度都提出了最高标准的承诺。据统计，中国自主家电品牌出口量目前仅占到海外整体市场份额的2.46%，而这当中的82%来自海尔。
品牌的成功发展离不开成功的市场发展策略，在制定海外市场差异化的发展策略时，海尔创新性地提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，即先以缝隙产品进入欧、美、日等传统家电强国，并带动发展中国家市场的快速布局。再通过满足当地用户主流需求的本土化产品进入当地市场的主流渠道，并最终实现中高端创新产品的市场引领。目前，海尔产品已销往海外100多个国家和地区，成功进入欧、美前十大家电连锁渠道，累计已售出数以亿计的差异化、高品质的家电产品，平均每分钟就有125位海外消费者成为海尔用户。
在集团进入“全球化品牌战略发展阶段“后，海外市场的发展更是驶入了快车道。在此期间，海尔不仅依靠品牌自身力量逐年开拓海外市场的销售网络、研发和制造基地，更是通过差异化的国际并购，实现了海外资源的快速扩展和整合。2011年10月，海尔宣布收购三洋电机在日本和东南亚部分地区的白色家电业务，这一次具有里程碑意义的多国并购不仅进一步完善了海尔在东南亚市场的布局，更是通过差异化的文化融合和机制创新模式，将海尔“创业创新”的品牌文化基因成功输送给并购来的组织和员工，实现了Haier和Aqua双品牌在日本和东南亚市场的融合发展。此次并购因其涉及范围之广泛、内容之丰富、程序之复杂，被《中国商法》评为2011年五大对外并购杰出交易之一。仅仅一年后，海尔再次成功收购新西兰国宝级家电品牌Fisher&Paykel，有力夯实了高端家电产品的研发、制造能力。2016年6月7日，由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司与美国通用电气共同宣布双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件，这标志着具有百年历史的美国家电标志性品牌-GE家电正式成为青岛海尔的一员。至此，海尔已在全球拥有10大研发基地（其中海外8个）、24个工业园、108个制造中心、66个营销中心。目前海尔在全球范围内已实现了设计、制造、营销“三位一体“的网络布局。
如今，全球家电市场已进入互联网发展时代，用户需求个性化发展，信息呈现碎片化趋势。在此时代转型背景下，海尔海外市场已提早布局互联网用户交互生态圈建设，充分借用互联网工具聚合用户资源，满足其线上线下虚实融合的品牌交互体验需求，在集团“网络化发展阶段”的战略指导下，打造海尔海外市场零距离交互用户的核心竞争力。
一带一路
随着我国“一带一路”国家战略的推进，率先开始全球化布局的海尔正迎来广阔的发展机遇，其全球化战略布局和模式探索也在加速进行。截至目前，在我国“一带一路”的政策东风下，海尔已经横跨亚洲、非洲、欧洲、北美洲和中东等地，在大半个地球上深化本土化战略，业务覆盖俄罗斯、巴基斯坦、印度、哈萨克斯坦、马来西亚、新加坡、泰国、沙特阿拉伯、埃及、南非、法国、意大利、荷兰、英国等多个国家和地区，为全球用户提供智慧生活解决方案。
同时，在研发、生产和营销三位一体国际化战略和创新创业两创精神的指引下，海尔始终以用户为中心、创新变革为先导，紧随时代步伐和国家政策，因地制宜，创世界名牌，探索出多种创新模式，形成了可持续、合作共赢的生态圈。无论是产品还是创新模式，海尔已然成为中国智造走出去的代表，也是“一带一路”上加速奔跑的中国名片之一。
一、因地制宜“三位一体”深化本土化布局
海尔始终坚持研发、生产和营销三位一体的海外创牌战略，以当地用户需求为中心进行本土化创新，为海尔在“一带一路”上的持续创牌提供保障。得益于对这一战略的坚持，海尔在巴基斯坦、印度、欧洲五国等地率先布局并取得了初步成效。
1、巴基斯坦品牌知名度排名第一
在巴基斯坦，海尔根据当地用户的使用习惯设计产品，品牌知名度和销量均名列前茅。根据华通明略2014年品牌调研显示，在巴基斯坦，目前海尔品牌知名度99%，排名第一。2014年，海尔在巴基斯坦全年销售收入则达2.3亿美元，市场份额第二，其中空调、洗衣机均排名第一。
海尔在巴基斯坦的市场表现与本土化运作密不可分。例如，针对巴基斯坦每个家庭平均人口6-7人，而且喜爱穿大袍子，海尔于2005年开发了12KG能洗大袍子的洗衣机，让用户把全家人的衣服一次性洗涤。
针对当地气候炎热且持续时间长，但能源又短缺，夏季用电高峰每天停电10小时以上等实际情况，海尔2010年发布巴基斯坦第一款直流变频空调，可节能50%，2012年又开发大容量100小时不化冻冷柜，满足用户电力短缺时的制冷需求。此外海尔还在2013年成为了当地第一家生产全自动洗衣机的企业，并在*地区，按照*风格进行纹路装饰的设计。
2、欧洲发力中高端市场
在欧洲，海尔先后建立了德国研发中心、意大利设计中心、法国营销中心，实现设计、制和营销“三位一体”本土化模式，并采用缝隙化和差异化战略成功进入中高端市场。产品层面，海尔深入洞察欧洲用户需求，设计研发了意式三门冰箱、一米宽法式对开门冰箱等一系列高端家电产品；在渠道方面，海尔深化原有渠道合作，并积极拓展主流渠道业务的延展性。以海尔一款具有静音功能的高端大容量滚筒洗衣机为例，2009年11月顺利进入德国最大的家电连锁渠道MSH，随后带领其他海尔洗衣机产品在MSH渠道的营业额同比增长了45%。目前为止，海尔产品销往欧洲30多个国家，进入了KESA、MediaMarket、家乐福、Expert等主流渠道和其他零售店。另外，海尔还利用互联网与用户交互，自2012年起，海尔欧洲通过Facebook、Youtube、Twitter、Google+等社交媒体平台，邀请用户参与产品设计、创意和传播，使用户成为产品的创造者、购买者和宣传大使，仅在欧洲五国，海尔Facebook忠实粉丝就已达60万。2014年，海尔将海尔论坛、海尔实验室、产品评价、在线销售等进行整合，让用户和海尔、用户和用户之间互联互通，用户可以推荐喜爱的产品或者直接一键购买。
3、东南亚收购整合三洋率先布局
在东南亚市场，海尔2009年开始和三洋合作，率先形成了4个工厂、6个贸易公司的网点布局。2011年，海尔收购三洋东南亚及日本共5个国家的白电家电业务，整合其优质资源，更好地为东南亚地区的用户提供本地化产品和服务。现在，海尔已在泰国实现冰箱、冷柜和洗衣机等多家工厂的本地化生产，除满足泰国本土需求外，还出口到马来西亚、菲律宾等其他东南亚国家，并销往中东、非洲、澳洲、南美等多个地区。此外，海尔还在日本、澳新等地设立研发中心，进行多品牌运营。
4、印度业绩增速达20%
在印度，海尔从整机进口时期的缝隙产品阶段逐步进化到本土生产为主，并已经进入“三位一体”用户零距离差异化阶段。通过大量用户交互，开展本地开发设计和制造融合，海尔印度的业绩增速高达20%左右，2014年销售额达到2亿美元，如BMR冰箱、零水压洗衣机和一分钟制冷空调等多款产品一经推出，便受到众多用户一致认可。
海尔在海外24家工厂和5大研发中心为“三位一体”本土化的实施提供了基础，以用户为中心进行本土资源全球配置，为海尔在“一带一路”上的发展提供不竭动力。
二、创新探索三大模式开创合作共赢新局面
在三位一体的海外本土化战略基础上，海尔还在“一带一路”的政策影响下探索了更多创新性的合作模式。
1、建产业园或经济贸易区
借助中国在“一带一路”沿线国家的影响力，通过本土化工业园建设提升市场份额和行业知名度，是海尔创新模式之一。目前海尔已经在巴基斯坦建成了海尔-鲁巴经济区、在印度普纳也建成了工业园区，摸索出了一条成熟的海外工业园区建设和运营之路。
2006年11月，海尔集团与巴基斯坦鲁巴集团联合建设海尔-鲁巴经济园区，开创中国企业建设**经济贸易合作区之先河。该经济区一期占地总面积33万平米，总建筑面8.7万平方米，中方投资4269.7万美元。2014年5月，海尔中标“总理青年计划”下巴教育部10万台笔记本电脑项目，并按照与巴教育部的协定，在该经济区一期建立笔记本组装线，这也是巴基斯坦第一条笔记本组装线。一期投入使用后已经有7家企业进驻，年营业额约4亿美元，带动直接就业岗位约5000个，年利税约9000万美元。
该经济区不仅为有助于海尔业务的开展，还带动周边配套企业升级，目前经济园区附近已经建立如电厂、仓储、酒店及餐饮等一系列配套设施及企业。在一期建设运营的经验和人力资源等基础上，二期将定位于家电、纺织、建材、汽车、农机等产业及配套，规划2万平方公里，投资预计达14亿元人民币。届时将吸引重型装备的制造厂商等企业，借助园区建设实现海外发展。海尔的这一模式不仅借力“一带一路”使得海尔本身得到发展，还将为更多企业提供“走出去”的平台型的服务，推动丝绸之路的发展。
除了鲁巴经济区之外，海尔几乎在同一时间在印度普纳建成了16万平方米的工业园区，加快在印度乃至整个南亚市场的布局。未来，海尔还将在其他地区复制这一成功模式。
2、搭建物流链，完善终端服务能力
对于“一带一路”沿线不适合在本地设厂的地方，随着我国“一带一路”推动当地公路、高铁、油气管道的建设，交通系统不断完善，海尔借助这个机遇搭建物流链和配送体系，完善对终端用户服务的服务能力和水平。
另外，完善物流链条之后不仅可以将海尔的产品送到“一带一路”沿线的千家万户，而且还可以帮助当地的土特产或者优势产品资源走出去，带动当地经济发展，进而为海尔家电产品销售奠定基础，实现多方共赢。
3、将基础建设红利转化为看得见的产品和服务
家电不同于水电等基础性产品，在开拓市场还需兼顾当地居民的购买能力。海尔在拓展业务之时，并非单纯销售家电，还主动参与到当地基础实施建设的升级之中，将基础设施红利和家电产品进行捆绑。以中国在拉美援建的水电项目为例，水电项目提高当地供电能力之后，海尔结合家电消费的特点，和当地*达成采购合作，把减免的电费以电器的形式发放，把当地基础建设红利转化为数量化、可视化的产品和服务，带动当地消费，提升居民生活水平。而这种模式，海尔正在“一带一路”沿线多个国家寻求落地机会，造福沿途百姓。
三、热心公益多渠道践行企业社会责任
公益无国界，无论企业身处何处，都要积极履行社会责任。30余年以来，海尔在全球范围内积极投身社会公益事业，在“一带一路”上，海尔同样用真情回报当地社会。据不完全统计，目前海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计五亿多元，成为海内外社会公益事业的积极力量。
四、加速发展海尔助力中国智造走出去
从古代陶瓷丝绸到钢铁水电再到家电产品，从某种程度上来说，丝绸之路上的商品和贸易也折射出我国经济的发展路径，在“三位一体”本土化战略和创新模式的驱动下，以海尔为代表的家电产品走上丝绸之路，无疑代表着中国智造开始走向世界。
在“一带一路”政策的推动下，2016年，海尔集团全球营业额实现2016亿元，其中海外营业额83亿美元。世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布的2016年全球大型家用电器调查数据显示：海尔大型家用电器2016年品牌零售量占全球市场的10.3%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第8次蝉联全球第一。此外，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一，海尔已经成为中国智造走向全球的名片之一。
数据显示，海尔在海外拥有12个工业园、54个制造中心，产能合计9200万。而在互联网时代，海尔的“一带一路”探索还结合互联网特征，打造一个用户交互和产业互联的智慧生态圈。从硬件生产商和制造商转型成为智慧生态圈缔造者，海尔正在联合产业链多方合作伙伴，跟上“一带一路”的政策和时代发展步伐，走上一条可持续发展的快车道。
10、社会责任
目前海尔集团已经成为社会公益事业发展进程中最为活跃的社会力量，至今用于社会公益事业的资金和物品总价值已达5亿余元。
作为全球家电*，海尔长期致力于儿童和教育等公益事业的推进，自1995年起至今在全国建成了246所希望学校，覆盖全国26个省、市、自治区，帮助了数以万计的儿童就学，累计投入9200万元人民币，成为了团*希望工程中捐建希望小学最多的中国企业。海尔集团在创业30周年之际与联合国儿童基金会达成共识，成为联合国儿童基金会家电类首家企业合作伙伴，未来三年双方将在“爱生学校社会情感学习项目”上实现深度合作，在西部3个省3个县开展关爱行动，共同关注农村地区留守儿童的教育及心理健康问题。海尔还先后通过拍摄《海尔兄弟》动画片、关爱留守儿童、成立“海尔爱心救助基金”、联手联合国儿童基金会合作伙伴等多种途径关注儿童健康成长。
在互联网时代，海尔开始由传统企业管控型组织向开放式创客平台的转型，同时也在积极探索创新公益模式，将员工、客户、*机关等各个相关组织和个人连接起来，构建可持续发展的公益生态圈。例如，海尔“爱心直通车”项目借助团委直接对接希望小学需求，充分整合海尔粉丝、优秀员工、媒体记者、大学生志愿者等多方资源，开展“爱心图书室”、“爱心厨房”、“爱心音乐室”等丰富多彩的活动，让各界爱心人士和儿童们心连心，并进行互动，为儿童成长提供全面支持和贴心关怀。
海尔探索互联网时代的管理创新，打造开放式创客平台这件事本身，也是极具社会公益价值的行为。在海尔的“平台化企业生态圈”里，海尔为创业小微企业提供了设计、制造、销售等方面的必要支持，以及对接外部资源，吸纳外部人才等配套服务，由此建立起适合创业者及小微公司生长的土壤。在这里已经诞生了470个项目，汇聚了1322家风投，吸引了4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就业机会。*总理多次强调“大众创业，万众创新”的局面在海尔的“平台化企业生态圈”中已初步成形。
11、投资者关系
青岛海尔(上证：600690)
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。1993年11月19日，青岛海尔股份公司在上海证券交易所上市，募集资金3.69亿元，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。公司2016年收入突破千亿，达到1190.66亿元，增长32.59%；不考虑并表GEA影响，公司原有冰箱、洗衣机、空调、厨卫、物流业务均实现正增长。实现归属于上市公司股东净利润50.37亿元，增长17.03%；扣除非经常性损益的股东净利润43.32亿元，增长17.89%；实现经营活动产生的现金流量净额80.55亿元，同比增长43.73%。2016年公司毛利率31.02%，提升3.09个百分点；不考虑并表GEA因素影响，2016年原有业务毛利率29.84%，提升1.91个百分点。
在全球市场；根据欧睿国际全球大型家用电器调查数据显示，2016年海尔大型家用电器品牌份额为10.3%，实现八连冠。
在国内市场：根据中怡康数据，2016年海尔冰箱、洗衣机、热水器零售量份额在保持第一基础上不断扩大份额优势：其中冰箱份额25.11%，提升0.94个百分点；洗衣机份额26.77%，提升0.82个百分点；热水器份额18.41%，提升0.66个百分点。公司空调零售量份额为10.09%，位居行业第三，其中智能空调份额34.76%，以绝对领先优势位居第一。
在美国市场：根据Stevenson公司的调研报告，按照销量份额，GEA在美国家电份额为19%；分产品份额如下：厨电27.9%、洗碗机20.7%、冰箱18%、洗衣机15.4%，其中厨电份额以绝对领先优势位居行业第一。
自公司1984年创立以来，始终坚持以用户需求为中心的创新体系驱动公司持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。公司通过在发展战略与运营模式、品牌、技术研发、智能制造、国内外市场建设等方面持续创新、构筑不断适应时代变化的竞争力，穿越周期实现可持续发展。
（一）品牌竞争力
根据欧睿国际Euromonitor的数据，海尔已连续八年蝉联全球大型家电*，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜继续蝉联全球第一。面对用户个性化、多样化的需求，通过海尔、美国GEAppliances、新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅6大家电品牌的全球化战略协同，打破家电行业全球技术互通的壁垒，带动行业良性发展。海尔已经构建起世界最大的家电产业集群，实现对全球市场与社群的覆盖。
（二）研发与技术竞争力
1、全球的研发资源布局：海尔在全球拥有10大开放式研发中心，形成遍布全球的资源网络和用户网络，以共创·共赢·共享的机制开放吸引全球一流资源参与研发，引领行业产品及技术发展方向，为用户提供极致体验。如推出的卡萨帝固态制冷酒柜使用全球首创无压缩机技术；全空间保鲜冰箱使用全域智能温控技术，实现冷藏干湿分储，冷冻原汁原味；紫水晶滚筒洗衣机领跑直驱变频科技，帝樽舒适风空调是全球首款感应匀风空调。
2、行业标准引领。持续迭代的创新实力，也让海尔成为中国乃至全球家电行业的引领者。截止目前，海尔在国际标准组织IEC、ISO*拥有66个专家席位，在UL标准开发组织中拥有28个专家席位。海尔共提报了90项国际标准制修订提案，其中已发布实施43项，是中国提案最多的家电企业;主导首个IEC冰箱保鲜国际标准，防电墙技术提案被写入IEC国际标准；累计主导、参与国家/行业标准制订、修订410项，是国内主导国家行业标准最多的家电企业。
3、发明专利占比＞60%，全球专利布局覆盖25个国家和地区，是中国在海外布局发明专利最多的家电企业。海尔累计获得国际设计大奖百余项，且连续两次获得中国工业设计唯一金奖，工业设计引领行业趋势；累计获得14项国家科技进步奖,2016年获得家电史上唯一一个一等奖。
4、HOPE平台创新研发机制。海尔打造线上开放式创新平台HOPE，实现创新的来源和创新转化过程中的资源匹配，持续产出跨界及颠覆性创新成果，已成为国内领先的开放式创新平台，目前平台可触及全球一流资源380万，注册用户40多万，平均每年漏出创意超过6,000个，支撑产品/技术持续引领。
（三）智能制造竞争力
1、海尔智能制造的核心竞争力是以用户为中心，由大规模制造向大规模定制转型，实现用户的终身价值。具体实践上，海尔已建成8家全球引领的互联工厂样板，且形成全流程互联互通的能力和生态体系。业务涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、电机、模具等领域，满足了用户高端化、个性化的最佳体验。在价值体现上效果明显：用户全流程参与的众创定制占比10%以上，实现了产品不进仓库或少进仓库的突破，同时驱动全流程的运营效率提升（如新产品研发周期降低50%以上，定单交付周期缩短70%以上）
2、中国独创、全球引领的工业互联网平台-COSMOPlat。将海尔互联工厂模式和知识数字化、产品化，构建起自主知识产权的工业互联网平台-COSMOPlat，同时整合海尔已有的智能装备、智能控制、模具、智研院等能力，已经与七大行业的相关企业进行合作，为企业智能制造转型升级提供软硬一体、虚实融合的整体解决方案和增值服务。
（四）国内市场竞争力
1、多元化的渠道体系实现国内一二三四市场的全覆盖，提供随时随地购物便捷体验。与国美、苏宁等家电专业连锁、天猫、京东等电商平台保持良好战略合作关系；自有渠道，全国建设8,000多家县级专卖店、30,000余家乡镇网络；综合店渠道方面成立V58、V140俱乐部等，与区域家电分销龙头企业保持密切合作。
2、日日顺物流仓库遍布中国100个城市和地区，仓储面积300万平方米，可调配车辆9万辆。提供24小时全天候送装一体服务，为用户提供及时上门、一次就好的成套服务。
（五）海外市场竞争力
始终坚持自主创牌的战略，通过自建与并购，公司已在海外主要市场形成“设计、研发、制造“三位一体”的布局。实现对当地消费需求的快速洞察和满足。
2016年公司收购完成GEA，GEA在美国家电市场份额位居第二。双方在技术研发、市场渠道、产品品类、采购等方面存在极强的互补性，随着协同项目的落地将推动各方协同价值的实现。
（六）文化竞争力
以质量和服务为基石的诚信文化是海尔生存发展的内在基因，也是海尔不断取得成功的根本原因。借助着“用户至上”、“真诚到永远”的诚信文化，海尔从一个濒临倒闭的小集体企业成长为全球白色家电*，并在互联网时代勇立全球创新潮头。“永远以用户为是，以自己为非”是海尔的是非观，这种观念激发出海尔创新变革和永不自满的创业精神，激励海尔踏准时代节拍，不断自我完善、自我挑战，始终先行一步抢占发展先机。“人单合一双赢”的利益观是海尔永续经营的保障，在“人单合一2.0——共创共赢生态圈模式”的探索过程中，海尔致力于打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈，让每一个员工成为“自己的CEO”，在为用户创造价值的同时实现自身价值，达成生态圈中攸关各方的共赢增值。
海尔电器(HK：01169)
海尔電器集团有限公司（股份代号：01169）（「本公司」）为海尔集团旗下一家在香港聯合交易所有限公司主板上市之附属公司。本公司及其附属公司（「本集團」）主要於中國從事研究、開發、製造及銷售以「海关」為品牌之洗衣機及熱水器。除经营海尔品牌電器的生涯銷售外，本集團還大力發展以日日順為品牌的渠道綜合服務業務，從事多元化品牌家電和其他家居產品的渠道綜合服務業務。渠道綜合服務業務整合虛網、營銷網、物流網、服務網四網優勢，通過虛實融合戰略，為全中國的用戶提供全流程一体化良好的交互和配送體驗。
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