杜克能源

杜克能源公司成立于1899年，总部设在美国北卡罗来纳州夏洛特。Duke现在是美国最大的电力公司，旗下有六家子公司，主要从事发电、输配电和天然气业务，拥有720万电力用户和50万天然气用户。

公司名称：杜克能源公司

外文名称：DukeEnergy

总部地点：美国

成立时间：1899年

经营范围：能源服务、能源运输、风险投资、电力公司

发电能力：17,700MW

地位：美国最大的电力公司之一

1、公司简介

杜克能源

杜克能源公司成立于1899年，总部设在美国北卡罗来纳州夏洛特，是美国最大的电力公司之一。其*管制发电业务为美国五个州的四百多万用户提供电力供应及传输服务，涉及总人口达一千二百多万。除此之外，公司下属的商业电力公司及杜克能源国际公司在北美和拉丁美洲持有并运营多种发电设施，其中美国本土的可再生能源发电资产正在持续增长。

2014年，Duke在《财富》杂志公布的美国500强企业排名榜单中名列第123位，较2013年排名上升22位。根据《财富》最新公布数据显示，截至2013年底，Duke营业收入245.98亿美元，同比增长25.3%;净利润26.65亿美元，同比增长50.7%;资产总额1147.79亿美元，员工人数27948人。根据《Duke可持续发展报告2013》，截至2013年底，Duke权益装机容量6258.1万千瓦，发电量2595.75亿千瓦时，资产负债率64.0%，净资产收益率2.3%。

2、发展历程

杜克能源

1899年，JamesBuchananDuke(1856-1925)创立了美国发展公司，购买了Catawba河在Chester,Lancaster,andFairfield流域的土地。他的兄弟NewtonDuke是公司的主席。

1900年6月，WalkerGillWylie和他的兄弟RobertH.Wylie创立了Catawba电力公司，想要在Rock山附近Catawba上建立的水力发电站，这项工程需要一百万美元，建成后，便可以向Rock山周围的地区提供电力。

1904年4月30日，Catawba电力公司的的Catawba水力发电站在York建成，发电量是3300千瓦。这是杜克能源公司电力的第一家发电厂，它标志着杜克能源公司的诞生。

1905年，南方电力公司在新泽西洲成立，WalkerGillWylie是公司主席，BenjaminNewtonDuke是公司副主席，WilliamStatesLee是副主席兼首席工程师，R.B.Arrington是行政及财务主管，L.C.Harrison是助理行政主管，W.H.Martin是助理财务主管。

1907年，杜克能源公司的第一家蒸汽发电厂开始运营，发电量是1500千瓦，使用的是从HighlandPark棉花厂租用的设备。

1907年4月7日，GreatFalls水力发电站建成并开始运营。这是南方电力公司所建的第一个水电设施，位于Catawba河靠近GreatFalls的地区。

1911年，南方电力公司建立起了自己的蒸汽发电站——Greenville发电站和Greensboro发电站。

1929年，在堪萨斯洲Liberal附近开辟了HugotonField油田，每天的产量是1000万立方英尺，PanhandleEastern公司将这个油田作为自己公司的产品的来源，一直使用了近50年。

1936年，PanhandleEastern公司的营业收入第一次达到了170万美元，其中底特律和密歇根的销售额最大。同年10月，PanhandleEastern公司收购了德克萨斯洲际管道公司。

1943年，W.G.Maguire当选为PanhandleEastern公司的主席和首席执行官，与伊力诺依洲及密苏里洲的许多工业厂家签署了合作的协议，PanhandleEastern公司有了更飞速的发展。

1954年，美国大法院认为，1938年在通过天然气法案的过程中，议会除了要控制天然气运输和销售的价格之外，在开采时已经应该对价格进行控制。这是联邦的法案中新的一方面，妨碍了对新的天然气储备田的投资。PanhandleEastern公司采取措施提高天然气的供给，适应天然气储备减少的趋势。

1979年，PanhandleEastern公司的营业收入连续50年达到了25亿美元。

1982年，杜克能源公司的董事会取消了在Perkins和Cherokee建立两个核能发电站的计划，而当时Cherokee核能发电站已经部分建成了，这给杜克能源公司造成了六亿三千三百万美元的损失。

1993年，PaulAnderson当选为PanhandleEastern公司的主席，1995年，又当选为首席执行官。

1996年，PanhandleEastern公司更名为PanEnergy能源公司，同年，公司用三亿美元购买了Mobil公司的生产加工部门，与Mobil公司联合进入风险投资市场，占有了北美的大部分天然气市场。

2000年9月，悉尼奥运会的火炬使用了EasternGasPipeline公司的燃料。

3、公司高管

詹姆斯·E·罗杰斯

詹姆斯·E·罗杰斯

詹姆斯·E·罗杰斯先生再次被任命为杜克能源公司董事会主席，总裁兼首席执行官，2012年7月3日生效。罗杰斯先生曾担任杜克能源公司的总裁兼首席执行官，从2006年杜克能源与Cinergy公司合并时起至2012年7月2日杜克能源与ProgressEnergy公司的合并结束之日。罗杰斯先生自2006年杜克能源与Cinergy公司合并时起，担任杜克能源的总裁、CEO和董事，并自2007年起担任其董事。罗杰斯先生从1994年开始担任Cinergy公司的董事长兼首席执行官，直到它与杜克能源公司合并。从1988年直到1994年，他曾是PSI能源公司董事长、总裁兼首席执行官。罗杰斯先生目前是AppliedMaterials,Inc.和CIGNACorporation董事及FifthThirdBancorp.前董事。

林恩·古德

林恩·古德

林恩·古德女士是杜克能源公司集团执行长兼首席财务官。她自2009年7月开始出任此职务。2007年11月，古德女士开始担任商业业务总裁。在此之前，自2006年12月起，她曾担任高级副总裁兼司库，更早之前，自2006年10月起她曾担任司库、财务规划副总裁。自2006年4月杜克能源公司与Cinergy公司合并时起，她担任副总裁兼司库。在此之前，2005年8月，古德女士出任Cinergy公司执行副总裁兼首席财务官，2003年11月至2005年8月Cinergy公司财务副总裁兼财务主管。

马克E·曼利

马克E·曼利先生已被任命为杜克能源公司执行副总裁，总裁-商业业务，2012年12月17日起生效。在此之前，他是本公司的集团执行长、首席法律事务官、公司秘书。2008年12月，曼利先生担任公司秘书，2006年4月杜克能源公司与Cinergy公司合并后担任首席法律事务官。在此之前，自2002年11月，曼利先生担任Cinergy公司执行副总裁兼首席法律事务官。

4、主营业务

Duke以发电、输配电和天然气为企业核心业务，重点在美国本土和拉丁美洲国家开展经营活动。

Duke的业务具体分为三大板块：发电、输配电和天然气业务。发电业务包括煤电、天然气发电、核电、水电、风电、生物质能发电和太阳能发电；输配电业务包括421417公里配电网和52013公里输电网；天然气业务主要指天然气管道运输。

5、装机构成

截至2013年底，Duke装机容量6258.1万千瓦中，以天然气发电、煤电和核电装机占比最多，三者分别占Duke发电装机容量的35.7%、35.2%和13.2%。与2012年相比，Duke的煤电装机有明显减少，同比减少88.9万千瓦；核电、水电、风电装机变化不大。

分地区看，区别于大多数能源公司的海外布局战略，Duke的业务主要集中在美国本土和拉美地区，其他国家地区涉及很少。Duke的装机中，92.6%在美国本土，7.4%在拉美地区；发电量中，93.3%在美国本土，6.7%在拉美地区。

6、盈利情况

近年来，Duke的营业收入和利润一直保持着较高的增长水平。与美国同类发电企业相比，2013年，Duke的资产收益率2.3%和净利率10.8%均处于同业较高水平。

7、发展方向

未来，Duke将努力在以下五个方面提升能力，促进可持续发展：提供低碳领域的创新产品和服务：为客户提供可靠、持续的清洁能源产品和服务，设计、推广有助于环境保护和节约资金的低碳创新产品。

减少人为环境污染：加强对燃煤电厂的环境控制，通过努力减少其对生态的影响;促进核电发展;加大对智能电网的投资;帮助客户提高能效。吸引和保持多元化、高质量的员工队伍：员工需要理解并支持公司的可持续发展战略，并且能为公司发展提出创造性的解决思路。

帮助建立强大的社区环境：企业的成功离不开社区的繁荣，Duke在全美六个零售大区引入新的工业，帮助地区经济发展，增加就业机会，支持地区慈善事业。

增加盈利，完善公司治理，提高透明度：良好的公司治理、规范的透明度和清晰、可信的沟通机制是公司赢得股东信任的关键。Duke将建立有效的风险评估机制、双向沟通机制来确保未来项目的成功。

8、管理策略

通过兼并重组，实现企业做大做强

管理策略

Duke本身拥有100多年悠久的历史，并随着环境的变化而起伏，由许多不同公司的不断联合、发展、壮大，最终成为美国最大的电力公司。

Duke在2012年7月与进步能源(ProgressEnergy)完成合并，此次合并缔造了一家大型公用事业公司，其在美国东南部和中西部的三个地区拥有710万电力用户。兼并后，进步能源公司被划入Duke麾下作为其全资子公司，Duke的天然气发电装机也随之增加80万千瓦，加上电网技术和服务上的较大提高，Duke业绩实现大幅提升。目前，Duke的新市值约为490亿美元左右，Duke自称“按企业价值、市值、发电资产、客户及许多其他标准而言，Duke已成为美国最大的电力公用事业公司”。

通过并购重组，Duke拓展了业务领域，实现了资产规模、营业收入及利润的大幅增长，充分发挥出集团化企业的规模效应。

剥离部分非核心业务，注重发展可再生能源

Duke从2012年开始一直贯彻的经营思路是：剥离部分非核心业务，发展可再生能源。这一政策在Duke2013年、2014年的经营活动中都得到明显体现。

2013年5月，由于增长缓慢，业绩压力加大，Duke暂停在北卡罗来纳NewHill附近的Harris区域核电站扩建的计划。2013年底，Duke与时代华纳签署协议，以6亿美元现金出售旗下50%持股的DukeNet通讯公司。DukeNet是一家区域的光纤网络公司，主要为南、北卡罗来纳州和美国东南部的五个州的客户服务。Duke领导层认为：这是一桩对Duke有利的交易，尽管该公司的业务仍在增长，但是它并不是Duke的核心业务。

另一方面，Duke发展可再生能源的脚步并未放慢。2014年初，Duke从Infigen能源(可再生能源开发商)收购了2个20兆瓦太阳能项目。这将使得Duke在加利福利亚的太阳能装机增加一倍多。2014年5月，Duke宣布将于2015年在南卡罗来纳州的安德森县建造一个75万千瓦的天然气联合循环电厂。

Duke的一系列经营活动说明，即使市场和未来预期业绩还会增长，如果不是Duke的核心业务，Duke也需要考虑剥离;同时，积极发展可再生能源主业。Duke的经营思路给我们启示：如果不是核心业务和未来公司的发展方向，即使它现在和将来都会是盈利的，也不应该过多留恋而使得自身结构散乱、战略不清。

重视能源创新

Duke非常重视企业创新工作，整合利用外部创新资源，积极主动地构建创新网络，发掘合作创新机会，跟踪技术发展趋势，实现企业业绩增长。

2013年4月，Duke与谷歌合作开发一项新的可再生能源计划，帮助Duke向各大公司直接出售可再生能源。该计划创新地提出“可再生能源费率”概念，定位用电终端大客户，根据客户需求制定不同的可再生能源价格和服务，采集客户数据，扩大可再生能源终端市场，并使交易成本降至最低。

在大数据、移动互联网等方兴未艾时，电力这种传统业务如何顺应时代变化，实现商业模式的创新和管理创新，是电力企业面临的共性问题。我们可以借鉴国外能源企业做法，建立协同、开放的创新体系，加大管理创新机制和创新文化的研究投入，推进管理变革，努力提升技术创新能力，提高创新绩效。