不同甄选手段在招聘中的合理使用

1 常用的甄选手段及其作用

俗话说:“路遥知马力,日久见人心。”这说明完全了解一个人很难,需要假以时日。如何在几天甚至几个小时内做出正确的人员决策呢?有效的甄选手段及其合理的组合必不可少。常用的甄选手段有:申请表分析、笔试、工作抽样、评价中心、面试、履历调查、体格检查等。其中申请表分析、履历调查及体格检查在各种人员招聘中均可做前期或后期筛选之用,其中履历调查在选拔中级以上管理或技术人员时要加以重视。这三种方法比较简单明了,在此不做介绍,单位可根据实际情况具体选用。

招聘甄选过程主要考察三方面的要素:一是专业技能;二是其它相关能力,包括智力、管理能力、创造力、人际协调能力等;三是人格要素,包括价值观、诚实性、职业兴趣等。

笔试、工作抽样、面试、评价中心四种甄选手段分别可以测上述一种或几种能力要素。下面对这四种甄选手段一一加以介绍。

1 甄选手段

1.1 笔试:笔试在组织选拔人才时备受欢迎。它既可以测量专业技能,也可以测智力、创造力,还可以测诚实度、价值观和职业兴趣等人格要素。除专业技能笔试采用与专业有关的试题外,其它笔试均采用标准的心理测验量表,量表的信度和效度必需达到相关的要求才可以使用。wWW.11665.cOM研究表明,在产业组织中,智力测验、空间与机械能力测验、知觉准确性测验和运动能力测验对于预测许多半技术性和非技术性的操作工作具有一定的效度。对那些需要认知复杂性的工作来说,智力测验被证明是一项很好的预测指标[1]。不过,对于笔试的批评也从来没有间断,即智商及其它测试指标可能在一定程度上与来自工作的实际业绩相脱钩,所以它常和其它手段组合使用。

1.2 工作抽样:该方法常用于专业技能测试。它给申请者提供一项职务的缩小样本,让应聘者完成该职务的一种或多种核心任务。由于工作抽样是基于职务分析获得资料后精心设计的,所以它几乎总会产生比悟性、个性和智商等笔试更好的效度。工作抽样的缺点有二:一是它只适用于选择熟练的技术员工,而不适用于选择有培训潜能者;二是它只能进行个体施测,所花费的时间和成本都比较高[2]。

1.3 面试:面试是使用最广范而效度最不稳定的一种人员甄选手段。面试对于决定应聘者的智力、动机强度和人际技巧方面有更大的效度。它有助于利用看、听、问等手段综合收集信息。有研究表明,在信息的传达中,言辞占7% ,语调占38% ,身体语言则高达55%。因此,面试中主考官应有目的、有计划地直接观察申请者的语言行为和非语言行为。

如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行,面试可能潜伏着各种偏见和障碍。组织良好的结构化面试其效度在各种甄选手段中仅次于评价中心。结构化面试基于深入的岗位分析确定面试项目;开发有针对性的行为问题(比如,考察应变性可以问:如果你的上级经常越级分配工作而不自知,你如何在不损其形象的情况下改变这种状况?);制定标准化的面试评价量表。

面试中常见的偏见和障碍有:a. 主考官倾向于支持与他或她持相同态度的应聘者;b. 应聘者接受面谈的顺序会影响评价;c. 反向信息会得到更多的重视;d. 初始效应,面试官对侯选人的第一印象作用很大,在面试开始的几分钟内就作出适合与否的判断[3]。

1.4 评价中心:评价中心特别适用于评价应聘者的管理潜能,所以一般用于管理人员的甄选中。它是由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评小组,模拟性地设计一些实际问题,观察候选人在模拟情境压力下的心理、行为表现以及工作绩效,从中评价其管理能力。评价中心所采用的测评技术包括公文筐测验、管理游戏、无领导小组讨论、案例分析等,在人员甄选中使用最多的三种是公文筐测验、案例分析、无领导小组讨论。评价中心技术是各种甄选手段中效度最高的,同时也是设计难度最大的。它受到多种因素的制约,如模拟情境的选择、评价者的素质高低、评价项目的选择等。其中任何一种因素选择不慎,均会使评价效度大大降低,造成大量投入浪费。

2 甄选手段的合理组合

通过以上分析我们发现每一种甄选手段既有优点也有缺点,所以每种手段对管理者作出人员决策都只有有限的价值,只有对其进行合理组合才能达到理想的效果。本人认为不同职务选用的甄选手段有以下几种组合比较有效。如表1。

效度:在这里按从5(最高)至1(最低)的尺度衡量。

3 关于甄选决策标准的建议

甄选是一种预测行为,它设法预见聘用哪一位申请者会确保成功。甄选过程将产生四种可能的结果,其中两种结果说明决策正确;另两种结果说明决策错误。如图1。

在拒绝一栏中后来工作绩效不可测得,只是理论上一定存在这两种结果。如果甄选手段的效度在要求的范围之内,那么正确的决策所占的比例很大,而错误的接受和错误的拒绝所占的比例均很小。这样,三种决策的比例分布可近似看做正态分布,错误接受和错误拒绝分别位于分布两端很小区域,正确的决策分布在中间广大区域。现在的问题是,如何在甄选手段效度不变的情况下减少作出错误拒绝和错误接受的可能性。本人认为同时减少二者不可能。原因是根据统计决策中两类错误(和错误)的理论,当决策标准提高时,错误的拒绝增加而错误的接受

图1 甄选决策的结果

减少;当决策标准降低时,错误的拒绝减少而错误的接受增加,二者始终向相反的方向变化。组织甄选的目的是选择合适的人才(即正确决策),极力避免选错人(即错误接受)。鉴于此,组织在招聘时应适当提高决策标准,降低错误接受的概率,减少组织因选错人而可能带来的损失。至于由此造成的错误拒绝增多,可以通过扩大招聘范围来解决。

参考文献

[1] [美]斯蒂芬•p•罗宾斯 著. 组织行为学(第10版)[m]. 孙健敏, 李原译. 北京:中国人民大学出版社, 2001: 536

[2] 杨杰编著. 有效的招聘[m]. 北京: 中国纺织出版社, 2003:287-288

[3] 盛青. 如何使招聘面试更有效[j]. 中国人力资源开发, 2006,(8):53