西方“授权”对国企管理模式的启发

西方“授权”对国企管理模式的启发

　正如斯蒂芬·p·罗宾斯在其第4版《管理学》给管理所下的定义:管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。根据罗氏的定义,管理活动的发生必须是由于有多个人共同的工作,而且工作的结果是有效率的。在集体工作过程中,要达到有效率的工作结果,工作中的每一个人就不能各行其是,而是要相互协调,并且在这一过程中还要有总负责人对工作的结果负责,其他人员则在总负责人的安排下开展工作,这样就产生了管理活动中一个非常重要的组织行为——授权。授权既是管理活动中为了实现某一经营目标所作组论文联盟织安排的一种结果,同时又是通过控制实现管理目标的前提,它在管理活动中起着非常重要的作用。所以通过合理授权可以达到有效提高管理效率的目标。

一、授权是一种组织活动,是通过某人授予其下属权力

组织是由部门和层次构成的,在一定意义上组织的任务是靠层层授权来完成的。在企业管理中,任何领导者或高层管理者都不可能包揽所有的任务。俗话说“你浑身是铁能打几个钉”,企业运行靠的是层层授权形成组织的管理系统。一般来说,当组织结构已相对稳定,在组织中的各个职位都有清楚的工作范围、责权和工作要求的前提下,组织中的授权才可以实施。常规的授权活动是通过工作说明书来实现的,工作说明书规定了各岗位的职责和权力,授权是把该职责和权力落实到合适的人身上的过程。Www.11665.com因此,授权者在授权前首先需要澄清自己的角色与关键职责及权限范围,在此基础上分析自己的日常工作,把属于自己管理范围但不需要自己亲自做的事、没有时间去做的事、别人能比自己做得更好的事、别人做成本更低的事,果断地托付给下属,这一过程就是“管理者的授权工作”。因此,授权是管理者实现有效管理的一项基本技能。不善于授权的管理者,无论个人能力有多强也肯定不能成为一个成功的管理者。授权者对被授权的下属要进行有效的监督和控制。

授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力,而不是无限的权力。如果仅有授权而不实施反馈控制,在实践中往往会招致许多麻烦,最常见的问题是下属会超越获得的权限。因此,在进行任务分派时就应当明确控制机制。一方面要对任务完成的具体情况达成共同的理解,确定完成的进度,在所授权力的行使中,下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难;另一方面,授权者可以通过定期不定期的抽查或详查,以确保下属没有滥用权力。但如果控制过度,

则等于剥夺了下属的权力,授权所带来的许多激励就会丧失。

二、合理授权对改善组织管理的作用

1、改进领导的管理方式。授权在现代管理行为中是一项必要的安排。上级管理者一旦作出了授权就意味着将组织的一部分职责和职权委派给予了下级部门,让下级部门一同完成工作任务。如果上级管理者在授权后仍然要事必躬亲,直接干预被授权部门的工作,不仅授权者没有达到减轻事务性工作、提高宏观整体调控能力的目的,而且还不一定能取得好的效果,反而容易挫伤下级管理者的工作积极性。因此,上级管理者一旦完成了对下级部门的授权,就应该放手让他们去履行职责,使用职权,完成相应的任务。作为上级管理者只要在授权之前,对所授之权、所托之责进行缜密研究,授权之时慎重对待,授权之后及时了解下级部门执行状况的信息,进行必要的监督。这样既可以将上级管理者从具体事务中摆脱出来,又能及时有效地监督、控制下级职责的履行,从而改变领导管理方式,提高工作效率。

2、提高管理效率。由于授权,使下级部门明确其应完成的工作。可以使用的职权以及要承担的职责,因而在工作中很少出现扯皮、拖拉现象,从而提高管理工作效率。而且作为下级管理部门要使自己岗位能够长久保持下来,就必须在所授职权范围内,利用一切手段和方法来有效地完成本部门所承担的职责。

3、降低管理风险。由于上级管理者承担的职责是多方面的,而且可能涉及到不同的专业领域,一个人显然是无法、也不可能独立地履行这些责任的。但是上级管理者却可以将不同的专业领域的职责委派给具有相关专业背景的下级部门。由于下级部门具备履行职责的条件,所以授权就大大地降低了上级管理者孤军作战和不熟悉专业的管

理风险,提高了他们完成履行不同职责任务的能力。

三、国企管理授权中的问题及对策

授权既是为了实现一定经济目标的组织的一种制度安排,同时又是组织内上级管理者对下级管理者进行监督、控

　制的手段和依据,所以要有效地进行组织管理,授权是必需的。如果在一个企业中,授权出现了问题,或缺乏必要的授权,或授权不明确,要想取得有效的管理是困难的。当前在国有企业管理上所出现的问题,很重要的原因之一是在授权上存在问题。授权者所授之权必须是其所实际拥有的职权。从生产企业来说,企业的出资者(股东)由于出资共同组建了企业,那么股东由于对企业资本的所有权,有关的制度安排上就决定了股东们拥有了对企业生产、经营管理、获取利润的职权。如果股东们自己觉得没有能力,或者不熟悉生产经营,那么由股东们选出的董事会作为他们的代表,并通过董事会选择有才干的人作为公司总经理,将企业的经营权授予总经理,同时明确总经理的职责,或以利润为目标,或以市场份额占有比例为目标。这样总经理就可以在自己被授予的职责范围内行使职权,对董事会负责,董事会则可依据其活动结果与原定目标的比较,来对总经理履行职责结果作出评判,做出奖励或是惩罚决定。在国有企业,企业资产是属于全体社会公民的,但由于全民这个范畴过于庞大,所以往往以*作为全民的代表,这样全民所有制事实上就成为*所有制。由于名义上的*所有制,所以在我国,*实际上拥有了对企业生产、经营、分配等的职权。但*在经济生活中要承担更为繁重的社会管理职能,让*直接参与生产经营活动是不适当的,因而*不得不将对企业所拥有的职权委托给由它任命的厂长(经理)。在这一授权行为中,由于*本身所获取的职权从理论上缺乏足够的支持,实践上也存在诸多问题。在授权者不能明确自己应承担的职责和职权情况下,由他们来授权给厂长经理承担经营职责,这肯定会导致授权职责不清,导致最后谁也无法最终承担责任。不像私人投资设立的企业,企业的所有者在将企业的经营权授予总经理后,总经理一旦出现经营风险,作为出资人的所有者要为此承担最终的责任,即有可能接受破产清算,承受投资经营失败的风险。所以企业所有者在选择经营者时不得不十分慎重。而对于国有企业,作为所有者代表的*,尽管在授权后也要承担授权后的最终职责,但这种最终职责对*而言,并不具有太大的风险约束力,其原因是国有企业很难倒闭,因为*会使用其影响力,来挽救这种局面；即使国企能够倒闭,对于*而言,也并未真正承担什么后果。这样,由于*事实上没有承担最终职责,所以它在选择经营者时,不会像私人设立企业那样地慎重和谨慎。*部门可能会委派一个甚至不太熟悉业务的人员去担任企业的厂长经理,而这对于私人投资企业却是绝对不可能的。

*在委派经营人员负责国有企业经营时,由于对自己的职责、职权不是十分明确,而且有时也不十分关心,导致对经营者的考核监督是非常不力的。这样就可能使经营者在不受监督和不承担职责的环境下使用他们的权力,由此出现了这些厂长(经理)在经营过程中滥用职权,在职能要害部门安插自己的亲信,比如销售、财务、厂办等部门都用自己的亲朋好友,通过做假账的手法,大量盗用和窃取国有财产,并用欺骗手法和行贿方法蒙骗上级部门,使上级部门不能及时发现并纠正经营者的错误,使得这种经营错误越来越严重,最终可能使国有企业遭受巨大损失,甚至有可能会倒闭破产,在国有企业中有太多这样的例子。在国有企业经营管理中,由于国有资产界定不清,导致授权出现了严重的问题,这些问题如果不能有效地加以解决,解决国有企业经营困难将是非常艰难的。我们只有在国企改革中,重视这些问题,并加以澄清,重视在各级管理中的合理授权,在实际工作中对所授之权的运用情况,加强控制和监督,是可以避免一些管理中的问题的。事实上,现在各地正在实行的厂务公开制度,是针对*授权给经营者,同时论文联盟很难有效监控厂长(经理)这一现象,让这一授权归于全体职工,既然是全民所有制,那么作为国有企业的职工很难不能说成是企业的所有者,他们既是逻辑上的所有者,又是事实上人力资源所有者,与国有企业的兴衰有着直接的经济利益关系。由他们来投票选举厂长经理,同时要求厂长经理在职代会上定期公布企业经营、财务等状况,即所谓厂务公开制,并接受职工代表监督。之所以要接受职工代表的监督,就是由于职工的授权。

综上所述,授权对于明确管理职责,提高管理效率起着非常重要的作用,所以我们必须在实际工作中重视合理的授权。特别是在国有企业建立授权制度,明确各个责任人的职责,对于改善国有企业的经营状况是很有必要的。