现代医院战略成本管理方法与应用

当前医疗服务市场竞争激烈，医院要在竞争中求生存谋发展，必须采用能够使医院持之以恒保持竞争优势的战略管理，适时更新成本管理理念，以成本管理为主线，优化各管理系统。“一切为了病人”等战略管理理念在医院管理中已有所体现，而战略成本管理观念在管理实务中未引起足够的重视。现代医院必须通过提高病人满意度、提高医疗价值和降低医疗成本三种手段综合提升医院核心竞争力。

一、医院战略成本管理的内涵及特点

医院战略成本管理是一种兼具全面性与前瞻性特点的成本管理方法，目的在于为医院确立竞争战略，并采取与竞争战略相适应的成本管理制度，并从战略高度对医院成本结果与成本行为进行全面的分析、控制与改善。将成本管理目标定位于更具广度和深度的患者满意度的层面上。战略成本管理是指全方位多角度来加强成本管理，其对象从内部延伸到外部，对外部竞争对手的成本信息进行分析推测，在比较中找差距不局限于本地区甚至在全国范围内重构医院价值链。改变传统成本管理仅考虑自身因素，未重视外部环境变化因素，以求重朔医院降低成本和竞争优势。为此，医院战略成本管理是成本管理与战略管理的有机结合，是医院成本管理发展的必然趋势。

二、医院战略成本管理方法

医院管理会计人员应以医院全局为对象，视成本管理为一项系统工程，从自身所处的环境出发，以实现长期成本效益最大化为出发点，采集包括财务和非财务与医院价值链相关的战略成本信息，制定战略成本目标并付诸实施，形成一套符合自身特点的战略成本管理总体分析框架。WWW.11665.COm价值链分析可为战略成本管理提供总体分析框架，是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。

医院向患者提供医疗服务的过程既是价值形成过程，也是成本发生和形成过程。价值形成过程是由各种纽带联结起来的相互依存的创造价值的活动集合，这种联接系统称为价值链。价值链分析有多重视角，包括产业价值链分析，内部价值链分析，竞争对手价值链分析。

（一）产业价值链分析

竞争战略把医院内部结构与外部环境结合起来；医院与药品耗材等供应商和医疗服务对象价值链形成一个更为广泛的价值系统，即产业价值链。医院的成本管理不仅取决于自身价值链的理解，也取决于对供应商和服务对象价值链的理解。产业价值链提倡对供应商和病人价值的分析。这样既有利于激发医院竞争优势，有利于促进社会资源优化配置和合理使用。通过对这些关系，结合医院内部科室之间联系的分析、考察，评判现行战略成本的竞争地位，决定是否固守或撤出，达到确立自己在竞争环境中的优势地位。2002年初，获悉市级医保部门将安排公务员健康体检的消息后，从××医院所处的地理位置、社会知名度、兄弟医院体检项目开展情况，分析后发现健康体检具有潜在的广阔市场，可以提高医院竞争实力。医院管理层从战略成本管理角度评估投入产出的可行性，决定筹集资金精心策划进行场所改造装修，添置设备。仅用两个月的时间就将体检办升格为一站式服务的健康体检中心。实践证明，这个战略成本的投入，使医院找到了新的收入增长点，同时快速提升医院的社会知名度。

（二）医院内部价值链分析

医院内部存在许多价值链，每个价值链既产生价值，也要消耗资源。医院作为特殊的服务行业，其服务的目的是用较少的成本产出健康服务，服务对象具有鲜明的社会和经济属性。在探讨医院内部价值链时，必须站在社会和客体的立场上即一切为了病人。围绕医院核心竞争力，应加强各业务单元责权利的统一性，优化组织结构和作业流程。价值链分析的核心是优化作业链。以医疗业务处理为基础，从医生接诊、诊疗服务、科室管理等三维空间结合医院自身特点进行医院价值链构建，为医院管理者提供量化决策依据。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，使链中的每个成员充分整合并为全过程增加相应价值。××医院对运送、保洁、维护等临床支持项目进行价值链重构。外部资源委托专业公司管理，虽然每年多花费一大笔的委托管理费，但能够改善医院整体服务形象，有效提高整体服务水平。楼层布局、服务流程再造、开发门诊排队系统等一系列价值活动的构建，使医院各项业务活动有序规范，促进医院竞争力的提高。

（三）竞争对手价值链分析

拓展战略视角，利用价值链关注行业和竞争对手的动向，在识别其价值链和价值活动的基础上，分析比较各活动的成本耗费，从而达到知己知彼、洞察全局、扬长避短，有助于医院寻找价值链中自己不具备竞争力的部分，实现成本领先，保证自身的生存和可持续发展。如××医院的血液净化中心，经过几年的发展初具规模并形成自己的特色。兄弟医院都在开展此项目，其中有的发展势头很猛。在医院面临与竞争对手相抗衡的时候，利用价值链分析测算是否扩大规模与之抗争策略的利弊，最后决定迎接挑战。实践证明，通过这个战略行动进一步巩固了本学科在省内的领先优势。

医疗环境建设是竞争的一个重要筹码。随着人们生活水平的提高，病人对就医环境的要求已大大提高，整洁优美的医院环境给病人以温馨、舒适和安全的感觉，也是医院实力的象征，是医院内涵建设的外在表现。近几年来，我院花费大额资金进行环境装修改造，达到本地区同行业的领先水平，这个投入无法用直接经济利益来衡量，但其为医院创造的间接效益却不可低估，这个战略成本投入符合了医院整体战略目标，获得长期竞争优势。

采用价值链分析方法，必须分析增加患者价值或降低成本的机会。首先识别医院价值链活动中增值或不增值活动；其次，识别每一项价值活动的成本动因，以识别医院具有现实或潜在的成本优势活动；再次确定医院的现实及潜在的竞争优势。总之，通过价值链分析发现主要目的是增加患者的价值，降低活动成本，支持医院竞争优势。

三、医院战略成本管理方法的应用

（一）导入并创新运用战略成本管理方法。应通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使职工认识到战略成本管理的重要性，强化战略成本观念。尤其应该加强对医院管理人员与会计人员的培训，认识到战略成本管理的成功运用不仅仅靠科室的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行战略成本管理的决心。

（二）医院应设置管理会计岗位或经管办，挑选具备专业能力的管理会计人员，负责提供成本信息，分析评价方案，制定战略成本规划，考核业绩，发挥其组织与协调作用。

（三）调整医院的组织结构，并注重沟通与合作，应用有效的激励机制来进行组织设计。

（四）完善会计信息系统。现行财务会计按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理、收集与各项价值活动相匹配、全面而正确地反映服务产品已耗，未耗或预计将要消耗的资源。

（五）建立战略信息库，及时提供战略性信息。平时收集、整理来自各方面多样化信息，包括：医院和竞争对手的各种资料，*政策及统计公告，国际国内医疗市场发展动态，重要的新闻报道以及其他有价值的信息。

（六）加强医院信息系统建设，推进成本核算管理工作网络化。加强医院信息系统（his）建设步伐，建立以医疗为主的数字化采集、传输、储存信息系统，提高信息网络对成本管理和质量控制能力，使战略成本管理方法运用得更充分、更有效。