企业“以人为本”的管理境界

现代企业人力资源管理,秉持的是“以人为本”的管理理念,这种理念主张“依靠人、尊重人、开发人、凝聚人,最终实现企业和人的共同发展”。要共同发展就必须达到“以人为本”的四重管理境界。

1 企业文化不做案头花瓶

现在许多企业都在绞尽脑汁把企业的精神表达得天衣无缝,把企业的形象设计得完美无缺。企业精神就是企业文化,核心是“以人为本”。企业文化是一个物质、政策、精神等方面的综合体。从人员的选拔聘用、岗位的设置、工作安排、绩效考核、薪酬发放、人员流动,到人力资源管理的每一个环节,都要通过管理者的精心策划完全统一;都要体现着企业的真实文化。

企业文化有三个层次:最核心的是精神层面,包括企业精神、战略愿景、经营哲学等。中间的是制度和行为层:包括公司的人力资源政策、规章制度和员工行为等;最外层叫做物质层:包括公司的建筑、装潢等设施,以及产品的外观、包装、广告等。企业文化的建设,不应该由外向内,而应该由内向外,进行企业文化建设。企业高管应该对企业:如何存在与发展?其中最重要的又是什么?如何看待员工、利润、供应商、顾客?十年、二十年以后的企业会是什么样?等问题进行思考并给出答案。这些问题的答案就是经营哲学、企业愿景、企业价值观等,这是企业文化的核心,其他所有内容都围绕它而展开。wwW.11665.COm

要展示企业文化,就要运用共同价值观、和谐的人际关系、积极进取的精神文化来内聚人心,外塑形象,增强企业的竞争力。企业文化如果没有人力资源政策,以及各项公司规章制度来支持,肯定只是一句空洞的口号。所以,企业文化不是一种摆设,成功的关键在于“实践”,要多花时间来研究企业的管理制度和人力资源政策。如企业文化规定要“创新”,政策却是犯错就扣钱;企业文化提倡“顾客第一”,绩效考核时却不考核顾客投诉;聘用的人员要求能力为先,工作安排和薪酬发放却资历第一等。只要存在类似的政策与政策的不和谐,企业文化就不可能建立,也就不可能获得好的经济效益。

2 企业员工应忠诚于制度

现在各单位,都有一些只对领导忠诚的员工。这种个人崇拜与现代企业制度背道而驰。这种忠诚是需要回报的,而且有些人确也得到不少好处,但这种回报必须超越制度的范畴。最终结果是:他们对企业的各项规章制度形成了挑战;企业在得到少数员工忠诚的同时,却失去了多数员工的忠诚。

企业的发展,需要稳定的员工队伍,而影响员工队伍稳定的重要因素是员工对企业的忠诚。忠诚于制度的员工是企业发展的基石,重视并率先忠诚于制度的领导是企业发展的保证。因为忠诚,他们才能尽心尽力,尽职尽责;因为忠诚,他们才能急企业所急,忧企业所忧;因为忠诚,他们才敢于承担一切。所以,我们要制定切实可行、人人遵守、有执行力的企业制度,这样才能激发起每个员工的企业认同感、工作的热情,并将个人的价值观和使命,与企业的价值观和使命紧紧联系在一起,从而形成员工对企业制度的忠诚。

员工忠诚的回报是在制度框架内得到合理的利益,和实现自身的价值与理想。忠诚是双向的,企业在要求员工忠诚的同时,也应在诚信的基础上建立一套“以人为本”激励制度,倡导一种“企业认同”的理念,实现企业与员工的双赢。

3 绩效管理需要全员参与

企业绩效管理包括四项核心理念:战略导向、循环管理、全面评价、全员参与。绩效管理是一个系统工程,上至高层领导、下至基层员工,在绩效管理中都有不可替代的作用。企业应使各成员都有机会、有渠道就重要事务发表自己的见解和看法。全员参与有利于提高每个人的责任感、成就感和满意度,有利于形成自觉、持续改进绩效的企业文化。能否实现绩效管理的双赢目标,取决于全体员工是否都能够参与并受益于绩效管理。

绩效管理是人力资源管理的核心职能,这就决定了绩效管理的目标必须是“双赢”,即不断改进企业绩效又满足员工的需求。现在许多企业实施的绩效考评,是一个相对独立的系统,通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离,对于真正意义上的绩效管理的负面影响越来越大。现代企业绩效管理应该“立足现在,放眼未来”;应该有助于引导员工行为和企业目标趋于一致,形成以绩效为导向的企业文化;应该能够帮助管理者开发员工的潜能、提高绩效和满意度,并能够不断修正战略、改善企业绩效。真正的全员参与,就要求各级管理者与员工建立开放、合作、建设性的关系,这样才能使员工真正感受到绩效管理的根本目标是实现双赢,他们才愿意努力奋斗、积极主动地不断提升绩效。

在实施绩效计划的过程中,双方沟通的主要内容是:绩效计划的进展情况?如何帮助下属克服困难?如何修改绩效目标和计划等等?绩效考评时,沟通的重点是绩效周期内下属的工作表现和工作结果。考评结束后,双方要采用面谈方式进行绩效反馈。主要内容有:双方对绩效考评结果达成共识;帮助下属认清自己的成绩和需要改进的地方;制定改进计划,共同协商确定下一个绩效周期的目标和计划;为下属提出职业生涯发展建议。全面绩效评价理念要求考评主体不仅是上级,而且同事、本人、下属和客户都要列入其中。这是因为主管不可能全面掌握被考评者的信息,而来自各方面的考评者可以反映被考评者的不同方面,有利于客观的评价被考评者的绩效,充分开发被考评者的潜能。

4 从依法治企到无为而治

依法治企就是在企业管理中,建立符合本企业实际情况,注重人文关怀的法律法规、制度规则、流程程序。制度是区别法治与人治的分水岭。有制度并按照制度操作,企业就会迈上照章办事的轨道,企业运营就会协调运转。没有制度,就只能凡事因人而异、因事而异,员工工作起来就会手足无措。企业管理实践中的目标管理、绩效考核、薪酬管理、财务管理等,只要有法可依、有章可循并照章办事,法治就会逐渐取代人治。

管理大师彼得·德鲁克说:“管理的最高境界是无为管理”。“无为管理”当然也不是不管,而是有所管有所不管。“无为而治”不是不为,而是有所为有所不为。管理要效法自然,让事物按照自身的必然性发展,不对它横加干涉,不以有为去影响事物的自然进程,使其处于符合科学规律与单位实际情况。从现代管理角度讲,就是说在制度建设的基础上,各个层级按照自己的授权体系,持之以恒地去工作,企业管理者就可以垂拱而治;也就真正达到了“以人为本”的管理境界;企业效益的最大化,和企业与员工的共同发展。

一个所有员工都满怀希望的企业,必将是一个有希望的企业;一个达到“以人为本”管理境界的企业,必将迈入名牌企业行列。

参考文献

[1] 赵筠:绩效管理的问题及解决之道[j],中国人力资源开发;2002.(8).

[2] 谢康:企业激励机制与绩效评估设计[m],中山大学出版社;2001.