人事战略
人事战略是一个企业、一个行业、一个部门甚或一个地区为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人事管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等等诸多方面所制订并依此实施的全局性、长期性的设想和规划。
1、基本概述
人事战略
2、特征
人事战略应具备以下几个特征：
(1)全局性。这是战略的最根本的特征，舍此，就不能称之为战略。人事战略的全局性包括两层意思：一是关于所有人员的总体。把全体人员当作一个整体而制定出的战略，属于总体战略。二是一个方面的战略，作为企业(或地区、部门)总体战略的一个方面，人事战略虽然研究的是人员筹划方面的问题，但却不能不照顾到其它与之相关联的方方面面，必须从总体上把握，用联系的方法制订出与总体、与其它各个部分相协调一致的战略。
(2)长远性。这是从实现战略目标所需要的时间长短来看。人事战略目标的实现，继而带动企业总体战略目标的实现，绝非一朝一夕所能达到的。必须经过一个长时期的实施、调整、补充、完善才能逐步得到实现，因此，作为人事战略的一个特征，是应该具有长远性。
(3)阶段性。一般地说，战略都是分阶段的；或者说，战略在实施过程中是分步骤的。所谓分步骤，就是把战略所要达到的最终目标按照时间的先后进行分解，划分为几个阶梯性的，由低到高的目标，通常称之为战略步骤。
人事战略也不例外。任何一个人在企业中的“运行轨迹”正常情况下也要分几个步骤：招聘→录用→培训→上岗→晋升……→退休，这只是一个简单的个人的例子。如果涉及到全体人员的“运行”恐怕就不会这么简单了，不会是直线前进式地进行了，而是明显的呈现出阶段性。
(4)稳定性。人事战略和其它战略一样，要求具有稳定性，不能朝令夕改。这就要求在制订战略时，要做深入细致地调查研究，客观地估量在今后发展过程中可能出现的利弊条件，作出科学地预测，使人事战略建立在既超前又稳妥可靠的基础上。
(5)应变性。上述稳定性并不排斥应变性。由于所处外部环境的变化，尤其是市场条件变化的某种程度的不可预知性，要求我们在制订人事战略时，要综合考虑各方面的因素，充分估量可能发生的各种变化，并针对这些可能的变化因素，做出相应的预期对策和应急措施，使人事战略在总体上具有稳定性，在某些方面、某些时点上又能具备灵活的应变能力，以适应随时变化的外部客观环境，为企业的总体战略提供一个良好的人事决策依据。
3、人事战略类型
直接能力战略
直接能力战略是欧美企业最普遍采用的一种人事战略。
直接能力战略最大的优点在于创造了—个令人奋发向上的人才环境，一方而有利于个人能力的发挥，另一方而又有私于企业发展中的技术、产品及人员的调整。
间接能力战略
间接能力战略是日本企业最普遍采用的一种人事战略，这种战略并不完全依赖发达的外部劳动力市场，而主要依靠内部劳动力市场来进行调节。
此种战略的最大优点在于能够发挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给管理造成的困难，同时使管理更具人情味；但这种人事战略也有一些明显的不足之处。
权变战略
直接能力和间接能力战略各有利弊，单独选用不甚理想。在最近二十年里，两种人事管理战略出现了相互溶合的趋势——根据企业生产经营的特征和人员构成情况采用权变的人事战略。这种战略在直接能力战略中可以增强员工的稳定性和群体效能，在间接能力战略中可以增强个人之间的竞争，起到了趋利除弊的作用。图1就是这种人事战略的基本模型，在这种模型中，人力资源的输入不再仅仅依赖单一的劳动力市场，而是二次输入型，亦即通过内外两个劳动力市场协调人与工作、人与企业、人与人的相互关系，在个人、企业、社会之间达成一种较稳定的平衡。
4、要解决的基本问题
人事战略具体体现为组织的一系列用人政策和制度。这些政策和制度主要是围绕着解决下述三个问题而制定的：
1、如何为企业寻求合格的人员?
为了实现总体战略，企业需要从事一系列的活动，为了使这些活动能协调地进行，企业根据各项活动的内在联系设立了不同的部门和岗位，人事政策与制度要解决的第一个问题就是如何根据活动的要求，为各岗位和部门选择合适的人员，以保证企业系统的运转和战略活动的进行。
2、如何提高人员的工作热情，维持他们对企业的忠诚?
决定企业活动效果的人的劳动生产率，不仅受到他们所拥有的知识和能力等内在素质的影响，而且取决于他们在工作中的积极性。企业要通过制定合理的人事政策，激发成员的工作热情，充分挖掘人力资源的潜力。同时，企业还应注意维持成员的忠诚，争取他们为企业提供长期的服务。因为人员流动率过高，特别是优秀人才的外流，会给企业带来昂贵的培训成本，甚至会影响企业的发展计划。
3、如何为企业的发展准备人事力量?
企业是一个动态系统，其目标和活动内容经常需要根据环境的变化作适当调整，因此现有的组织机构也须作相应改变。组织的适当调整过程，往往也是发展壮大过程。因此，对参与企业活动的人力资源的数量和质量要求也会不断发生变化。所以，企业的人事战略不仅要为今天的活动配备合适的人员，而且要为明天的发展准备人事，特别是*力量。
5、制订与实施
企业的人事战略，包括相互关联的三个方面内容，即人力资源的开发、培训和使用。人事战略的制订与实施，就是采用一定的手段和方法，确定并实现企业由这三个方面内容构成的中长期总体目标。在实际发展过程中，人力资源的开发、培训和使用战略的实施并不是截然分开的，而是有机地结合在一起。比如，培训，是进行人才开发的基本方法之一；在使用人力资源的过程中，又包括在岗培训的内容。
企业人事战略所要解决的，不是个别岗位的人才选用或一些偶然变化带来的人员安排使用问题，其基本着眼点，是根据本企业中长期发展的需要，从总体上考虑，规划人力资源的发展目标，制定相应的实施方案与措旋，有计划地逐步实现。下面，概要阐述一下企业制订人事战略时，在指导思想与方法上应注意的一些问题。
1．制定实施企业人事战略的指导思想和基本方法
在指导思想上，应遵循“科学、可行、配套”的方针。“科学”包括两方面的含义：
(1)战略的基本内容要有科学性，符合人力资源发展的客观规律和时代特点，并积极借鉴、采用现代组织人事管理的新成果；
(2)方法上要有科学性，要有一个比较完备的程序，如对相关因素进行调查分析，选择科学适用的考核评价方法等。
“可行”就是坚持从实际出发，具有可行性”。
(1)人事战略的制订，要以全面分析本企业人力资源占有及其素质、结构、作用发挥状况为依据，针对所存的问题与薄弱环节，确定符合自身发展需要的人事战略目标；
(2)所制订的战略目标与实施方案，要切实可行，具备实施的内外条件。“配套”，即对相关方面的组织实施都要有所考虑和安排，不能“铁路警察，各管一段。”否则，人力资源的开发、培训和使用难以统一于人事战略规划的目标。配套的另一个重要方面，就是要把人事战略与深化企业内部制度的改革结合起来考虑，在可选拔的范围内，对原有制度中与发展需要不相适应的方面进行改革。对于大多数企业来说，这是通过改革，推动企业发展不可缺少的一项重要内容。此外，还要适时落实组织领导、资金等方面的保证条件。
2．人力资源的开发与培训战略
人力资源的开发与培训，是企业人事战略的基础环节，是紧密相联的两项内容。人力资源开发的核心是人员能力的开发、提高和挖掘人的创新精神，而能力开发的主要途径，是通过多种形式的培训，提高企业*职工的素质、知识水平和专业技能。
人力开发战略的基本内容有以下两个方面：(1)确定企业人力开发的中长期目标，对未来发展所需人才的类型、数量、结构等做出总体规划。(2)开发方式的选择和确定实施计划。根据内外条件，确定组织体系、开发计划、培训目标以及改革有关制度、考核评价人员等各个方面具体措施。
人力资源的培训战略，主要是根据人力资源的开发战略所确定的总体目标，有计划地培训企业各类人员，包括对管理人员，专业技术人员的专门培训和对广大企业职工的培训、教育、人力培训战略并不是脱离企业日常培训工作之外的一项特殊事项，但它又不同于一般的培训计划，它的主要作用，在于从战略角度对企业中长期培训工作的目的做出选择，把企业人事战略做为确定培训目标的前提和依据，采用有效的培训方式，提高人员的素质和能力，保证人事战略的如期实现。
(1)制订人力资源开发与培训战略的程序。人力资源的开发与培训，涉及到企业内与其相关的多个部门、机构，在制订战略时，应注意各方面职能、业务与综合规划的协作和配合。负责企业战略规划的领导者，可根据本企业的条件，在以下三种方法中选择制订规划的方法：
①在有专门负责战略规划工作机构的企业，可由专职机构先提出方案，然后请有关部门共同研究，把各项内容具体化。各有关部门按照统一的战略规划，对自身的工作计划进行必要的补充的调整。
②由企业主管领导负责，组织一个有关各部门人员参加的专项工作小组，在共同研究的基础上，分项制订出各部门的内容，再进行统一协调、规划，形成一个完整的方案。
③聘请企业外的专业规划人员，主持或参加规划小组的工作，承担综合规划方案的拟订。不论采取哪种方法，都要注意让有关方面充分交流情况、意见，这是提高方案可行性的基本保证。
(2)战略模式的选择。制订企业人力资源开发与培训战略，需要考虑基本模式的问题。模式选择的出发点，是处理好目的与实现途径、方式的关系。目前，除少数大企业外，大多数企业内的培训、教育的能力还不能完全适应人力资源开发的需要。如果只是从自身条件考虑，企业的人力资源开发就难以适应发展的需要，人事战略与总体战略也会出现矛盾。因此，在制订和实施企业的人事战略时，要充分考虑如何借助企业之外的条件。根据开发与培训的主导方式，企业在一个时期内的人事战略，可以选择下述两种不同类型的模式。
①主要依靠社会条件的模式。这种模式的主要特点是根据企业外部可利用的社会条件，确定本企业人力资源在数量增长、结构调整、培训教育等方面的战略目标。在开发方面，把招聘专业技术人才、招收一定数量的大专毕业生，作为改善人员结构、增加较高素质人员的主要途径。
在培训方面，主要采取选派人员参加社会上举办的专业培训，文化学习，聘请兼职人员组织企业培训教育，鼓励职工参加社会上举办的专职培训和业余学习，输送职工大企业在岗培训、跟班学艺等方式。这种以社会条件为导向的模式，对大量中、小企业更为适用。采用这种模式的企业，应把如何增强导向作用作为战略规划的一个重要内容。制定能够增强企业对人才的吸引力，鼓励员工参加专业学习和培训的具体措施。这种模式的缺点，在于企业的人才开发与培训战略的目标与实现过程易受外部条件的制约、影响。
②主要依靠本企业条件的模式。采用这种模式的前提，是企业自己具有一些必备的条件，如人力资源占有数量相对较多，自身培训能力较强等。这种模式的特点，一是在人力资源开发方面，主要是从现有人员中选择，对结构上短缺、层次上不合理的环节，主要依靠在总体素质提高的基础上，有计划地通过培训、调整等方式来解决。二是在人员培训方面，以企业内的专门机构组织的集中培训、专业人员培训为主，按照人事战略的总体规划，有步骤地组织实施多种形式的培训和教育。
第二种模式的优点，是企业自主选择、设计的余地大，如培训的课程设置、实习、设计等都能够与企业的生产活动相结合，可以提高人事战略规划的整体性、连续性和配套实施的程度。大企业一般可以选择这种模式。
当然，上述两种类型的模式，在实践中并不是相互排斥的，只是以哪方面条件为主导的差异，即类型上的差异，不论采用哪种模式，都应坚持多形式，多渠道地开发与培训人力资源。
鉴于我国企业在人力资源的开发培训工作和人才结构上普遍存在的一些问题，企业在制定和实施人力资源开发与培训战略的过程中，要重点做好以下两方面的规划：
第一，企业发展趋势对人力资源结构、素质变动方向的客观要求。*市场经济的发展。已把众多的企业在不同程度上推向市场，成为商品生产经营的主体。在现阶段，企业人才开发与培训的一项战略性任务，就是根据这一历史性变化的要求，构造使企业适应环境转变的人力资源基础。如原有的管理人员，普遍需要掌握、提高经营方面的决策水平；对市场变化趋势做出预测，需要有从事市场调查分析的人员；经销产品需要有熟悉国内外市场情况，善于推销产品的人员，等等。
这是从企业发展的总体趋势的变化来看的，具体到一个企业，还要根据自身的现状和发展战略，根据产品市场的特点，确定企业的人力资源结构及开发培训重点。
第二，针对不同层次，不同类型人力资源构成的特点，进行能力、素质的综合开发和培训。人力资源的层次有两方面含义：一是级别上的差异，如公司、工厂、车间的各级管理人员；二是同一部门内的纵向结构，如从事技术开发的高、中、低各级专业人员，部门内人力资源的年龄结构等。不同类型的人力资源指人员与不同专业技能相对固定的联系，如经营管理、技术开发、质量检测、成本核算、劳动人事管理、市场预测与开发、思想政治工作等各类人员。
对于同一类型不同层次的人力资源，同一级别不同专业的人力资源，能力开发的重点应有所不同，培训工作的内容、方式也是如此。只看专业、不讲层次，或只按级别安排、不考虑专业特长，内容和方法单一化，都会影响开发培训工作的效果。在综合规划中，要处理好级别教育与职能教育的关系。如图2所示。
全面开发、提高人力资源的能力素质，还应注意一点，就是在内容与方式上要有综合、全面的考虑，一般而言，人力资源开发的内容包括知识教育、技能教育、态度教育和创造教育四个方面。对于不同层次、不同类型的人员，这四个方面的教育在各个阶段需要有所侧重，但不可顾此失彼，把培训工作局限于某一方面，在培训方式上。要把多种形态结合起来运用，使在职培训、集中培训和人力资源的自我开发相互促进，避免培训与使用脱节或使用中不注重培训的偏向，以取得综合培训的效果。
3．人力资源使用战略
人才是在实践中锻炼成长的，人力资源使用战略，是企业人事战略的一个重要组成部分。企业的生产经营活动，为人才的锻炼和成长提供了广阔的舞台。在使用中进行人力资源的开发与培训也是企业培养人才的一个重要途径。
在日本的一些企业中，对于部门经理业绩考核评价的一项基本内容，是所管辖部门人员在岗培训的情况与效果。在企业的发展过程中，也会出现部分备用人力资源一时缺少使用的条件。解决这类问题，可采取一些临时性措施，为人力资源的使用创造条件。上海有一家企业，采取鼓励、引导备用人力资源暂时到其他企业去从事技术工作的办法，使之既能得到发挥才能、积累经验的条件，又可以在企业需要时召回使用。
制订企业人力资源使用战略的目的，是把企业人力资源的使用管理，纳入发展战略规划的指导之下，使现期需要、工作安排与实现人事战略目标的要求相统一；按照人才成长的规律，把使用作为开发培训的必要方式之一，为人员提供必要的实践机会。例如，新进入企业的、受过专业技术教育的人员，如果直接进入技术开发、管理部门，虽然能做到专业对口，但这种安排会导致这类人员对企业具体生产过程缺少直接的体验，使其发展受到限制。因此，国外很多企业一般要求新进入企业的专业人员先要在生产线、车间工作一段时间。
人力资源使用战略的基本内容有下述三个方面：
(1)根据企业发展的需要，制定各类人力资源的使用规划及考核制度。
①应对各个部门及专业岗位上人力资源使用配置做出合理的规划。要从组织功能的角度。通过使用上的合理配置。形成人力资源的互补效应。所谓互补效应，就是使具有不同特点，不同专业的人员，能够在知识、能力等方面相互补充，发挥人力资源的群体功能。例如，在从事新产品开发的小组中，不仅应有技术工艺设计、材料、成本核算的专业人员，还应有从事装璜设计、消费心理研究等专业人员参加，这样即能够提高所开发产品的成功率，也有利于人员之间互相启发和学习，对于今后发展所需要的备用人力资源，如何为其创造实践、锻炼的条件，也是人力资源使用战略规划需要考虑和解决的问题。
②确定使用过程中的考核管理制度。作为一种测量工具，人力资源考核方法的发展趋势是从定性向定量发展。企业人力资源的考核有多种方式，不论采用哪种方式，都要力求使之制度化、公开化，并在实践中逐步完善和发展。日常的考核工作主要是靠组织人事部门承担，具体方法可以采用以日常考核为基础、适当增加考核内容(如对管理人员决策分析能力、处理人际关系能力的综合考评和记录)。
此外。还可以采取一些特殊的考核方式。如采取专项任务目标管理的方法，要求管理人员全面承担企业发展中的一项阶段性任务，对计划、组织、实施到完成的整个过程全面负责。在此过程中，对管理人员各方面能力进行全面考察。
(2)根据人力资源发展的特点和需要，调整各类人力资源使用方式和使用规划。人力资源使用战略的目标之一是进行通用型人才的培养，对此，需要做出综合的规划和安排。在一个大企业内，部门之间的专业化分工明确，企业内某一专业系统内“直线式”上升的人员，往往具有对全面情况缺少深入了解的弱点。而且，仅有在同一类职务工作积累的经验，易于形成固定的观念，抑制创新意识的发展，这不仅不利于人力资源的全面培养，对企业的发展、各方面工作的配合协作关系也会带来消极影响。培养通用型人才的基本方法，就是在使用过程中，有目的地进行横向的岗位变换。同时也要注意，不要把这种变换单纯作为培训手段。对管理者的横向调动，不宜简单采取定期的方式，最好是在某一工作岗位上取得了一定的业务成就后，及时进行。
(3)根据培养人才的需要，制订企业组织管理方式的调整计划。人力资源的使用，总是在一定的组织系统中进行。根据人事战略目标对企业的经营管理*进行调整，采取有利于发挥人员创造性的组织管理方式，也是制订人力资源使用战略时应予考虑的一项内容。
例如，在企业内部，采取分权制的管理模式，使一些生产部门成为相对独立的经营单位(如采取事业部分权管理*，把事业部变为独立经营的子公司)，为管理人员创造全面锻炼的条件，造就经营者。此外，也可以通过逐步扩大某些部门的业务管理范围的办法，为人力资源潜在能力的开发创造实践机会，或设置一些有利于培养综合管理人才的岗位(如经理助理)。国外的一些企业，在进行产品开发、技术开发时，采取鼓励有关人员*组合、自己确定目标的独立活动小组，或组织以专门课题研究为目标的临时性“项目组”，为人才提供充分发挥其主动性和创造精神的“柔性组织环境，培养多面手，取得了良好的效果。
对于企业的广大职工，发挥其创造性的一个重要途径是，鼓励、引导职工参与决策和管理，为企业发展献计献策。从人力资源使用战略的角度来看，这不仅有利于企业发展，而且也是培养职工主人翁精神，使职工把企业作为“人生舞台”的主要途径。在提高人的能力的同时，向全体职工传播企业的经营思想，增强企业的凝聚力和向心力。
4．人事战略的组织实施
人事战略的组织实施，需要多方面工作的配合。在现实的发展变化中，涉及到的问题、方法都很复杂。因此，要想达到预定的目标，取得良好的效果，必须要有相应的组织实施手段作保证。
(1)建立组织体系，加强有关方面的工作相互配合，人事战略在实施过程中，涉及到的部门较多，只有各个方面的工作相互协调、配合，人事战略才能顺利实施。因此，企业内需建立必要的组织领导体系及工作制度，组织有关部门定期沟通情况、研究问题及对策、措施。
人事战略的目标，主要着眼于未来，在实施过程中，难免与现期工作发生一些矛盾。如按照培训计划抽调*职工进行集中培训，有关部门可能因生产任务重而拒绝，或用其它人员去代替，使培训目标不能如期实现。横向调动管理者，也可能给所在部门的工作带来一些影响，会遇到阻力。因此，人事战略的实施，一方面需要由企业主要领导负责，要有强有力的组织领导保证；另一方面，要建立在分工负责各项任务基础上，协调、衔接有关管理制度，明确责任和考核办法。只有这样，才能使之顺利得到实施，使现期需要服从长远目标。
(2)改革组织人事管理方面不利于人才成长和发挥作用的有关制度。多年来所形成并长期存在的一些企业内部管理制度和管理方式，产生了一切不利于调动人员积极性、压抑人的主动创造精神的弊端。如*的终身制、能上不能下、论资排辈，分配上的平均主义、“脑体倒挂”、考核管理制度缺乏科学性等等。这些弊端及与之相联系的一些旧观念，严重地束缚了人才创造能力的开发，限制着人才的成长。积极推进企业内部制度的改革，是全面改善人才成长环境不可缺少的手段，也是人事战略取得预计效果不可缺少的保证措施。
及时进行组织结构、人事管理方法的变革与创新，是现代企业发展的普遍特征。在我国，近几年来的改革实践中，有不少企业进行了一些卓有成效的探索，实行了公开招聘、公开考评、择优选聘、招标聘任、目标责任制考核管理、奖惩等措施。这些做法，取得了良好的效果。总之，要靠改革内部制度和多方面工作的配合，创造出有利于鼓励员工成长、发挥主动创造精神的内部环境。
(3)根据实施效果与内外环境的变化，调整、充实企业的人事战略规划及实施手段。我国的经济改革及企业改革正处在深化、发展的过程中。企业外部环境的变化、内部经营机制的发育都会为其发展带来一些新的有利条件和因素，为企业人事战略的制订和实施提供新的有利环境。作为企业，要善于在变动中把握机遇，积极执行，落实好鼓励员工成才，调动人才积极性的有关政策，充实自身的实施手段，加快人力资源的开发和培养，充分发挥人才的作用。
客观地看，我国的大多数企业，特别是中小企业，一方面，普遍存在着缺少人才、人员素质低等问题；另一方面，又存在着缺少总体战略规划、开发能力弱等问题。已有人事战略规划的企业，实施的时间一般也比较短，有待于在实践中积累经验，不断提高实施的能力和效果。因此，在制订企业的人事战略时，应把实施方法、措施列为重点考虑的一个方面。在实施过程中，要根据客观效果及时总结经验，调整组织管理方式，在实践中充实、完善人事战略规划的内客和实施手段。
企业是在复杂多变的环境中生存和发展的。在某一时期所确定的总体发展战略，需要根据环境的变化不断进行一些调整。人事战略作为企业总体发展战略中的一个组成部分，有时也要进行一些相应的调整和变动。因此，在实施过程中，人事战略的规划应具有一定的应变能力和灵活性。这样，才能在经常变化的环境中取得良好的效果。