首席营销官
CMO全称为ChiefMarketingOfficer，中文翻译为“首席市场官”或“首席营销官”，在中国一些企业里也被称为“营销总监”或“营销总经理”，CMO在企业中往往是管理企业营销工作的最高决策者，因此成为众多营销人梦寐以求并为之终身奋斗的最终人生目标。
1、基本概述
首席营销官
首席市场官(ChiefMarketingOfficer)，简称为CMO，又称为"首席营销官"。CMO要对与企业相关的所有营销问题负全责，是企业营销部门的最高统帅。由于不掌握具体的企业运作资源，又要达成具体的目标和业绩，CMO这个岗位要求具备很高的协作和沟通能力。
CMO不是市场总监，也不同于销售总监，在企业中市场总监或销售总监最多只能算作CMO的后备力量，或者说是CMO的随时替代者，而CMO则要对与企业相关的所有营销问题负全责，是企业营销部门的最高统帅。世界著名的管理大师彼得·德鲁克曾说过：“企业就其本质来说，就是营销和创新，没有其他。”，从这里我们可以看出，当企业面对现代市场竞争，营销已经成为赢得市场竞争胜利的核心和重要手段，这也就不难理解CMO在职场上的紧俏了。中国的企业家们从来没有象现在这样重视和重用过企业的CMO们，当然这些CMO们在市场上摧城拔寨，也确实为企业带来了丰厚的利润和投资回报。
2、工作职责
首席营销官的主要的职责为：
1、寻找市场机会，确定市场营销战略和贯彻战略决策的行动计划，完成企业的营销工作，主要有：市场调研、营销战略的制定、参与生产管理、塑造企业形象、渠道管理、促销管理等；
2、在企业中进行营销思想的定位、指导和贯彻的工作，及时、准确地向企业的各个部门传递市场及企业的要求，做好信息沟通工作；
3、负责企业市场营销战略计划的执行，在计划实施过程中，对执行过程进行控制，做好内部协调关系工作；
4、对企业市场行为进行监督，对市场需求做出快速反应，使市场营销效率最大化，代表并维护消费者利益；
5、负责或参与进行企业文化的建设，做好组织、激励工作。
3、产生类型
首席营销官
最先从事的是设计、策划或市场研究工作，逐步做到企业的企划部或市场部经理，在升迁至企业的市场总监，最终成为企业的CMO的。这一类CMO有其显著的特点，由于长期与消费者和市场打交道，养成了比较重视市场调查及市场研究的工作习惯，考虑问题往往比较理性，做决策时会寻找许多数据做为决策依据，比较重视品牌建设。由于以前在市场部工作，主要工作就是如何花钱，如何花好钱，如何让花的钱有效果，所以在担任CMO后，比较舍得进行市场推广的投入，成本概念和投入产出比意识较浓。这一类CMO由于在以前的工作中广泛接触了消费者和与营销相关的企业外部公众和企业内部各部门，对企业营销相关环节把握比较全面，所以思维方式逻辑性较强，视野比较开阔。
第二类是从销售线上产生的，这类CMO的成长历程是这样的。
最先从理货员或促销员坐起，然后成为销售代表，然后沿着区域主管、城市经理、大区经理、销售总监这样一条职业发展轨迹，最终走上CMO岗位的。这条线上产生的CMO往往都是“实战派”，长期在市场一线摸爬滚打，对市场的发展变化了如指掌，在长期的市场工作中，练就了一身应对残酷市场竞争的钢筋铁骨。这一类的CMO在中国市场历史比较长，也比较有中国特色。市场经济在中国的发展时间并不长，几十年前的中国市场，销售人员只有销售而没有营销和市场的概念，企业的销售部门在当时称为供销科，一般都采用坐等顾客上门采购的销售模式。但由于中国经济的多年高速增长，市场环境也发生了翻天覆地的变化，中国的企业很快就经历了有卖方市场向买方市场的转换。由于产品过剩以及国外的竞争者不断加入，使中国企业面临生产成本、品牌推广、市场萎缩等多方的生存压力，中国的比较早一批的营销人们在还没有做好充分的思想和物质准备的时候，就*不得不过早的跳进市场的汪洋大海中与鲨鱼共泳，有很多人由于不适应大海中恶劣的环境，在呛了几口海水之后，就被无情的海水吞没了。也有一批中国营销人，在这样的残酷的市场环境里，不仅生存了下来，并且迅速得以成长和发展。在他们身上既有传统中国销售人员的朴实和坚韧，同时又有着经历了残酷市场洗礼后的一丝残酷，也就是这么一批人，经常在中国市场上令他们的国际同行们折羽而归。从销售线上产生的CMO，由于经历了大大小小无数商战的洗礼，能够比较从容的面对工作中的压力，也更具有冒险精神，这也就是为什么这一类的CMO中失败者的数量和成功者同样多。他们做决策，不是过多依靠数据和分析，这一类的CMO往往更相信自己的感觉和直觉，经常根据自己的经验作出决策判断，当然经验有时是对的，有时却未必对。
第三种途径产生的CMO的数量虽然较前两种途径少，但由于这一类的CMO们在中国市场上扮演着越来越重要的角色，所以我们也不能忽略了他们。第三类是从营销管理咨询线上产生的，随着这两年我国营销管理咨询市场的高速发展，各类的营销管理咨询公司也象雨后春笋般在中国大地上遍地开花，全球较著名的跨国咨询机构也以各种形式纷纷进入中国市场，这也催生了一批新兴的职业经理人－顾问咨询师。顾问咨询师往往学历较高，在进入咨询行业后，通过为比较大型的客户的服务，视野往往比较开阔，再加上咨询公司本身具有的规范的工作流程以及经过多年市场检验的各种营销分析工具，使顾问咨询师掌握了比较强的分析问题和解决问题的能力。中国的企业家们在这些咨询公司为自己服务的同时，逐步盯上了这些既年轻，又博学，既有扎实的理论功底，又有辅导过相关行业和企业的实践经验精英才俊们，在咨询界经常有负责该项目的经理，在项目完成之后成为了企业的CMO的传闻出现。当然当顾问咨询师在咨询公司指导企业解决问题，是一名成功的教练时，在进入企业担任CMO后，却未必是一名优秀的运动员。派力的屈云波在进入科龙后，最终还是选择离开也正好说明了这个问题，但这并不影响中国的企业家们对著名顾问咨询师的热烈追捧和苦苦等待。
4、演变
营销人员职责拓展的主要促进因素包括互联网和不断演变的分销模式，这些因素正在使消费者搜寻和购买产品的方式发生深刻变化。另外，诸如博客和用户原创型媒体平台这些第三方媒介正在对企业声誉产生更大的影响。最后，营销人员必须帮助企业发现更具多样性和全球性的客户群体，并满足他们的特殊需求。这些力量集聚在一起，迫使企业不仅要转变营销职能，还要转变从企业事务、产品开发到分销和生产模式的所有职能。
由于不断变化的客户需求和行为是很多此类转变的基础，因此，首席营销官自然就成了对此首先做出回应的人选。然而，很多首席营销官发现，他们受到被狭隘定义的职责的限制。同时，一直要求首席营销官努力实现增长和开展更有效营销活动的首席执行官和董事会成员们，也因为难以找到具备全部必要技能的首席营销官而倍感失望。因此，相对于他们的首席级同事来说，首席营销官的离职率很高，且该职位人才供应短缺。
为了在这种新的环境下获得成功，企业必须做两件事情。首先，他们必须从整体上澄清已经拓展了的营销职责，特别是首席营销官的职责。不断加速的变革正在为首席营销官建立一整套潜在的新的优先目标——在整个企业范围内领导变革工作，为打造企业的公众形象发挥更积极的作用，协助管理复杂性，以及在营销部门内部(甚至外部)建立新的能力。
当企业面对不断变化的消费者行为、日益重要的第三方监督和更加多样化的目标市场及消费者群体时，它们必须拓展营销和首席营销官的职责范围。如今，很多首席营销官都把精力主要集中于品牌建设、更有效的广告，也许还有市场研究上。尽管这些职责并未过时，但首席营销官还必须致力于其他几个领域的工作：领导企业范围内的变革以应对不断变化的消费者购买模式；使树立企业公众形象的工作更上一层楼；管理复杂性以及在整个企业范围内建立新的营销能力。当然，这些新的工作的相对重要性将根据不同的企业和行业而有所不同，但是，重新设计首席营销官作为一个战略实践者的职责范围，其显著的重要性对于所有的企业和行业都是相同的。
5、新的使命
第一，需要理解每个消费者的个性化需求，创建个性化的营销策略。CEC的出现使营销的目标要精准到以个体为单位，而大数据和新技术也使个性化的精准营销成为可能。
一个成功的例子来自于中国的一家移动服务商。IBM帮助这家移动公司建立起增值服务运营平台，通过使用IBM的数据分析洞察工具，移动服务商可以获得用户使用订购铃声、移动新闻、WAP、SMS和MMS的状况，并建立起用户偏好模型和用户社交媒体模型，从而形成对客户的全面了解——从客户接受服务推送，订购服务，使用服务，到服务反馈，直至结束服务订购。基于这些信息，移动服务商可以针对客户个人提供个性化营销和服务。例如，当一位用户订购了每日新闻服务，但他几天都没有使用这项服务，系统就可以通过持续分析该用户的行为及时发现这一情况。如果问题是出在用户手机上的GPRS连接设置时，系统就会提醒用户重新设置他的手机。这在以往是不可能做到的，因为移动服务商不知道每一个客户订购了增值服务产品后是后如何使用的，只有当问题发生了，用户投诉了才知道；而现在，利用主动性的分析洞察，移动服务商可以在用户找到他们之前就将问题解决掉。新系统的使用使得这家移动公司的增值服务营销方案的用户接受率提升到80%；基于事件的营销为公司直接带来每年1,000万元收入；用户偏好分析模型的使用，为公司带来每月3万个新增销售机会，用户使用订购服务的时间也从之前的6个月延长到9个月。
第二，需要根据客户需求，创建一个全接触系统，重塑客户体验，从与客户的每次交互中创造最大价值。成功的全接触系统能够在正确的接触点给消费者提供正确的建议，同时激发消费者与品牌建立更好的联系。
欧洲某大银行每年有650个直邮营销推广项目，发放将近6,000万封电子直邮，但是他们的营销效率，在几年前，却是逐年下降。这家银行发现问题在于他们太过依赖于电子直邮，而没有充分利用公司的多渠道，尤其是线上渠道；相反，虽然公司有不同的渠道接触客户，但是每个渠道都有他们自己的客户接触策略，这就造成客户的资料和历史数据信息分散，没有形成一个客户关系的全貌。客户完整信息的缺失，使得公司无法根据客户的特性来制定个性化营销方案。而他们之前所有的营销都是产品驱动的，并且信息推送都是按客户群划分，没有形成与客户的有效反馈。最终导致的结果是：不管客户是否对推送信息感兴趣，他们都会持续向该客户推送相关信息；同时，来自不同渠道的信息非常混乱，有时甚至是相互冲突。
IBM帮助这家银行做了面向客户端的多渠道整合，不仅对银行的IT基础架构做了根本性的调整，还改变了银行的产品、渠道、流程甚至是组织结构。在实施了新的营销战略转型后，这家大型银行完全改变了其对8,500万客户提供的接触体验。例如，一位客户在网上点击查询了有关房贷利率的信息，系统就会提示呼叫中心在下一次的电话交流中推荐相关的房贷产品，如果发现客户的确对房贷感兴趣，之后有关房贷的营销推送信息就会发给这位客户。如果恰巧这位顾客进入到一个银行网点办理业务，柜台服务人员就会抓住这个机会向他详细讲解与房贷相关的金融产品。这样就形成了客户在网上，电话，直邮和实体店面等不同接触渠道间的完整体验。
通过客户接触系统的整合和营销自动化，这家银行的营销效率大大提升，每年的营收因此增加了2,000万欧元，单一营销项目的客户转换率提升60%，直邮营销的成本降低35%，项目的执行周期从原来的26周缩短到4周。营销人员每天都能监控到一个跨不同渠道的营销项目，相关的客户反馈、销售和产品价值。
第三，推进企业文化与品牌的真正融合，使企业的形象表里如一。在大数据时代，信息几乎完全透明，CMO们要引领企业建立真正伟大的公司和伟大的品牌，就要了解充分了解企业自身。企业的品格与形象如同林肯所说的树和树影的关系，很多人只考虑怎么把树影做得漂亮，但如果树本身就有问题，树影怎么能漂亮呢？因此，企业的重任是让树长好——重视每位员工、让人人参与到品牌和文化建设中。
作为一家百年企业，IBM本身就是一个很好的示范。IBM历经百年依然生命力强大的关键就是公司文化DNA的建设。IBM的核心价值观是员工通过网上讨论制定出来的，而每一位员工又都参与到品牌文化的建设和演进。只有员工从内心认同公司的核心价值观，在他们接触媒体、客户的时候，才会把这样一种包含信任的行为信号和情感信号传递出去，表里如一的品牌文化精神才会自然流露。
CMO携手CIO
作为大数据时代站在市场一线的“战士”，首席营销官们是引爆这场营销革命的先锋。但面对被数字工具武装起来的客户，首席营销官必须要与首席信息官（CIO）联手，依靠首席信息官专业的技术能力，以及对数据的分析洞察。
让这两类人走到一起并不容易。营销人员满脑子都是灵感创意，而技术人员思考的都是系统逻辑。因此，CMO和CIO都必须意识到，这场变革不仅仅是营销和技术的转变，更重要的是思维模式的转变，甚至还会带来组织架构的转型。如今，技术已不仅仅是一种手段，数字营销也不只是针对一两个项目。CMO与CIO成功携手的关键是让技术，分析洞察成为一种企业文化融入到营销中。这样，CMO与CIO，一个懂市场，一个懂技术，科技与艺术的完美结合，才能在大数据时代掀起一场深刻的商业变革。
推荐阅读