流程管理搭建企业战略作战图

流程管理搭建企业战略作战图

公司简介

江苏天目湖旅游股份有限公司位于江苏溧阳天目湖旅游度假区中心位置，是一家从事旅游景区规划建设、经营论文联盟管理和旅行社服务等业务的规模企业。公司现拥有两个国家aaaa级风景区、一家全国百强国内旅行社并同时运作温泉和酒店业务。

项目背景

企业发展

在国内旅游业高速发展的大背景下，天目湖旅游股份近年来呈现出了蓬勃的生命力和广阔的发展前景，企业2003年完成了所有制结构的调整，从起初的单一景区发展到成为拥有景区、温泉、酒店相对多元化的业务组合，2007年天目湖旅游股份实现了整体收入过亿并不断向实现利润过亿的目标迈进。

成功因素

国内经济的快速发展，国民收入水平的提高促进了国内旅游业需求的增长，天目湖旅游股份的业绩增长得益于行业的整体发展，同时也与其内部关键因素息息相关：首先，公司拥有比较明确的发展思路，公司着力打造“一站式”旅游休闲目的地，力求塑造复合的产品、多元的市场和系统的服务，从而满足了不同的市场需求和促进了整体量的带动；另外，公司2003年实现股份制改制，此举使企业高管更进一步发挥了积极性和主观能动性，推动了企业的发展；其次，公司一贯坚持的高品质服务理念和企业文化建设也构成了其发展的重要软实力。

主要问题

天目湖旅游股份的优势在于其在快速发展、积极拓展业务和创收的同时也十分重视企业的“内功”修炼，不断强调夯实企业基础，为将来的发展和不断加剧的竞争打造自身的优势和竞争力。wWW.11665.cOm但企业在高速发展中必然会遇到各种问题，经过我们调查分析，公司现存的问题大概有以下几点：

 公司治理结构方面：天目湖旅游股份实现股份制改制以来，公司股东基本都一直在担任公司内部各个关键领导岗位，企业近年来的成功和这些核心骨干的高瞻远瞩与亲力亲为关系密切，但是随着企业的发展，这些企业高管同时以公司股东的身份存在与深度介入公司的各项管理中，一来高管的精力和视野会受到局限，另外既充当“裁判员”又充当“运动员”的现状对公司的授权体系、考核和监督体系的执行都会带来隐患。

 公司规模化发展的管理配套方面 ：从最初的单一景区发展到现在的多景区融合其他休闲旅游产品，并且还有新建项目会不断融入整个地区“一站式”产品和服务体系，在整个业务高速发展、人员增加的同时，明显感觉到公司的管理机制方面包括组织结构设置、部门岗位定义以及办公自动化水平等方面，滞后于整体的发展速度，出现沟通成本高；不同单位、部门间扯皮；游客满意度下降等普遍现象。

 公司制度建设方面：天目湖旅游股份很早便注重公司的管理和制度建设，公司在近年来积极准备上市，也意识到规范管理对于整体公司形象和实力的重要性，但是苦恼于对制度建设包括公司的制度、流程和内控建设，缺乏统一的认知、规划与成体系的渐进性累积，容易造成公司内部形式不统一、步调不一致、可造作性差并最终造成先期的投入前功尽弃被搁置的情况。另外，公司也希望能够完善管理体系、固化成果，从而为公司未来业务进一步拓展的可复制性以及信息化建设和erp实施打下坚实的基础。

问题分析

amt认为天目湖旅游股份在当前和未来都拥有持续利用资源的能力，从其自身的发展和行业发展态势看，企业仍然有良好的扩张态势和良好的发展预期，天目湖旅游股份所存在的问题，也具有一定的普遍意义。

首先，amt顾问在前期和天目湖旅游股份沟通时发现公司有清晰的战略总体思路，但是缺乏对战略目标的规划、宣贯和分解；从业务发展上看，新业务和新项目取得了良好的收益，但是公司的管理、组织和人员体系结构方面和未来战略的匹配程度不够，战略也缺乏分阶段的、明确的、可执行的行动计划，使中基层管理者对企业的发展认知程度不高。其次，企业在快速发展中遇到了组织能力的瓶颈，职能缺失、交叉；人才需求跟不上企业发展需要；权限分配上体现不出可控的放权；流程制度建设方面缺乏对客户导向、抗风险和可复制性等关键因素的把握；信息化建设与企业管理存在鸿沟等问题都可能成为阻碍企业稳定快速发展的绊脚石。

解决方案

总体思路

针对前期和天目湖旅游股份高层的充分沟通，amt给本次项目确立了三个明确的目标：本次项目需要从管理的角度保障促进天目湖旅游股份的战略能够落地，从而促进企业可持续的快速增长；需要进一步建

设、规范和固化公司的管理机制和制度，从而为公司上市增加砝码；需要塑造公司内部管理的体系性和可复制性，从而为公司管理的持续改进、公司未来新业务拓展乃至跨地区发展塑造竞争优势和核心能力。

针对以上三个比较论文联盟宏大的目标，amt认为单一的项目如果力求面面俱到，全面铺开反而可能适得其反，从迈克尔.波特战略配称的角度分析：战略配称是创造竞争优势的最核心因素，它可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外，其中所说的环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系，即通过建立和企业战略目标一致的流程目标，实现流程和流程简单紧密衔接，从而形成企业战略实施的整体作战图。可见，流程体系建设在整个战略落地过程中的重要作用，作为旅游企业来说，好的流程可以回答做什么，该怎么做，谁来做的问题，塑造面向客户的端到端价值服务。

经过和天目湖旅游股份高层的沟通，双方最终达成共识，以流程建设为载体，以天目湖旅游股份总公司为范围，打通企业内部管理和部门的脉络，过程中实现充分的知识转移，从而实现公司战略的落地和管理的提升。

具体方案

全面诊断

项目共分为五个阶段 ，可概括为：现状全面诊断、流程体系和框架搭建、流程全面梳理、重点流程优化以及流程长效机制的建立。第一个阶段主要目标是对企业所在的行业、发展路径、业务的模式、现存的问题有全面、透彻的了解，作为项目开展和方案设计的可靠依据。首先，项目组在项目开端明确了项目组双方的组织和沟通机制以及一系列规范的项目模板，对于后期流程梳理和优化双方的参与方式和对天目湖旅游股份参与人员的考核激励机制做了明晰，这是项目顺利开展的前提条件；然后，项目组通过公司文件研读、外部同行业标杆研究、高层调研和行业、企业业务模式分析等多维手段了解公司发展对组织、管理以及核心能力的要求，一方面这些工作为继而进行的管理提升方案设计提供了目标，另一方面为现状诊断确定了框架和重点；接下来针对前期理解的关键领域设计调研内容和问卷，从定性和定量的角度，高层访谈和中基层访谈相结合的方法，全面而系统地诊断企业现存的管理问题，也比较有针对性地进行了流程的开展成熟度评估，最后对问题进行总结和归纳，提出以目标位为导向的解决思路和落地执行推进路线图。

框架和体系建设

研究amt成长型企业管理提升解决方案体系可以发现，流程纵然是企业发展的重要脉络，但是公司在开展流程管理工作前，需要事先对公司治理机制、组织机制做明晰，所谓先确保地基和骨架合理再往上添砖加瓦。项目第二阶段在对公司的发展战略、企业存在问题有了充分的认识后，即和天目湖旅游股份紧密配合、群策群力、共同讨论当前公司战略规划的分解、治理结构的改进、组织结构的调整以及管控权限的完善等重要议题，能够在amt咨询专家指导下达成共识的，公司立即采取行动将讨论的成果进行了落地或写进了2012年的年度计划，其中暂时未能达成共识的，公司高管也充分认识到该议题在管理体系中的位置和解决问题的逻辑关系，企业的现状问题所在，解决的方向何在，做到了心中有数。

接下来项目组把工作重心集中在了流程体系搭建上，着力于在流程管理上重点突破以带动整个公司的管理体系、水平和意识的提升。在这个阶段，amt首先为天目湖旅游股份建立了流程框架。构建流程框架本身也是从流程角度厘清企业管理结构的过程，通过企业一级流程框架逐渐往下分类细化，逐渐形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其意义在于该框架既体现了流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰界定了流程间的边界，为后续流程细化、固化和优化提供了依据。这个阶段的末尾，项目组还做了完善流程描述体系的工作，也就是说通过统一的模板设计制作结合流程概念、梳理方式和展现形式的培训为后续的流程管理工作的全公司标准化打下基础。

流程梳理和优化

完成了流程的框架就像给一本书做好了目录，完成了流程的描述体系和培训好比为这本书选好了语言，接下来企业可以按照轻重缓急和成本、风险等因素制定流程细化、固化和优化的具体行动计划和先后顺序，天目湖论文联盟旅游股份本次项目开展了全面的流程梳理，具体值得关注的是以下几点：

1. 保证资源投入：流程梳理不是咨询专家单独工作就能够完成的，而且咨询专家并没有公司业务骨干了解公司的流程，所以全面、细致的流程梳理一定是在公司高层的重视前提下，按照流程框架的分类分级由各个层面的业务骨干投时间、投精力和顾问一起梳理形成的。

2. 流程责任机制：在流程梳理之前就根据流程分类分级明确最适合的人员和顾问配合，同时确定考核和激励机制，一来保证工作保质保量完成，二来在过程中实现充分的知识以转移，在项目结束后也自然而然的形成企业自己的流程管理人才核心团队，今后可对企业其他人员进行在培训，对自己负责的流程领域做维护和更新。

3. 流程与制度的融合：在建立以流程为导向的管理体系时并不意味着放弃企业过去的所有制度文件，最好的做法是以流程框架和流程图为主体，把过去的制度和具体相关的流程做融合，做到“流程框架-流程图-相关制度-相关表单”的成套文件，实现最佳的使用效率也方便今后的维护更新。

amt强调流程优化工作是需要在流程梳理和固化工作完成后进行的，项目流程梳理阶段强调把现有流程一五一十地画下来，不避讳问题，不能嫌复杂，许多参与员工会感叹原本没有注意的当前流程真实呈现的时候是如此复杂和无序，在全面流程梳理完成的基础上，流程优化的工作旨在以目标为导向、选择重点流程进行优化，力求能够见到实效并作企业内部推广成为其他流程优化的标杆，amt在天目湖旅游股份的做法具体也注意了以下三点：

1. 在流程优化前，确立既专业又简单可操作的流程优化思路（确定公司战略分解到具体流程域的关键因素-结合公司管控优化后的基本原则-结合现有流程的中存在的问题-结合标杆企业的做法形成优化方案的初步思路），通过研讨交流和培训在思路方面首先取得全公司的共识，再设计计划和进度做全公司推广。

2. 和天目湖旅游股份充分沟通，结合企业发展战略、问题出现最多、投入产出量最大、信息化建设规划先后顺序等评估维度，确定了项目管理、采购管理和财务管理为重点流程优化的流程领域。从而让咨询公司的资源投入和深入研究有了着重点，同时也便于短期内产出成果，形成企业内部流程优化标杆，向企业内部推广流程优化的方法、思路和好处。

3. 对于流程优化的成果以流程讲评会的形式做讨论和确认。所谓的流程讲评会就是把amt的专家、顾问、流程优化的主体业务骨干和天目湖旅游股份相关领导召集到一起，以流程优化的责任人为主体把重点领域流程优化的成果做逐一的交流和确认，高层拍板后即成为今后需要严格执行的流程，这样做的好处是能够引起企业中流程优化责任人的充分重视，培养其流程管理的能力并且更重要的是将优化的成果通过高层确认而保证落地。

长效机制建设

流程是企业的经络和血肉，自然会随着企业的发展成长而变化，好的流程管理是要在统一标准的流程体系下实现流程的持续优化与改进。在项目的最后阶段，项目组帮助天目湖旅游股份建立了流程长效机制，包括流程的三级组织架构（流程管理领导小组-流程管理负责部门-流程域的责任人）以及其各自的职能；流程管理的绩效管理方案；流程执行和状态的监控审计方法、流程文件体系更新维护的操作说明、流程管理相关审批流程和会议卡片、天目湖旅游股份的分/子公司流程管理开展计划建议等。必须让企业领导认知到项目在短短数月时间解决不了所有问题，但是amt留下的管理体系，培养起来的内部管理团队以及带给企业的管理理念是公司今后持续开展管理提升的核心。

项目意义

项目价值

从项目本身的角度出发，本次项目以构建流程管理体系为切入点，通过天目湖旅游股份高参与度与顾问的共同配合，打造了企业的流程框架体系；实现了股份公司流程的全面固化和重点流程领域的优化增效；同时也建立了长效管理机制，培养了内部管理人才梯队。

从整个公司的管理提升的维度看，本次项目是天目湖旅游股份第一次引入外部力量参与企业的内部建

设，双方也有相互学习和磨合的过程，但是总体上，天目湖旅游股份通过本次项目熟悉了企业战略落地、管理提升的一般步骤和注意点；在关键节点比如公司的治理结构调整和战略规划明晰方面，也通过和咨询方的不断沟通得到了中肯论文联盟的建议和思路；企业的部门间协调、职责明晰、授权合理方面也有不同程度的提升，另外还为信息化建设打下了部分基础。

从长远分析，本次项目能够间接提高天目湖旅游股份整体对科学管理这个问题的思考，提高了企业内部的主人翁意识和质疑精神，符合天目湖旅游股份文化中做“现代儒商”的要求。天目湖旅游股份的高层也认为本次项目的成果若能为公司良好的吸收并坚持开展后续工作势必将能够提升公司的成本、效率和内控管理，打造企业在“内功”方面的软实力，也提高了未来企业进一步业务拓展和跨区域发展的可复制能力。

借鉴价值

天目湖旅游股份近年来发展势头良好，amt认为其成功其实主要取决于企业高层的眼光和性格，在促成本次项目方面也是如此，企业并没有因为业绩报表上漂亮的数字而满足现状，而是未雨绸缪寻找自身的原因，然后和专业机构共同探讨，从而把老板心中的顾虑转化成可操作的管理提升项目和行动计划。使企业在发展中做到锦上添花而非等到遇到严重瓶颈时再亡羊补牢。

另外，本次项目的顺利开展离不开天目湖旅游股份和咨询方的密切配合，只有在企业高层充分重视的前提下，顾问和业务骨干相互认同和积极投入的保证下才能把咨询方的借鉴和方法与企业的经验与实际情况充分结合，同时在项目中做到任务分解、有重点、可衡量，从而做出符合企业发展需要的方案。

纵览旅游行业的未来前景，行业在“十二五”中任然得到政策倾斜，市场也呈现了良好的增长预期。但是换个角度看，市场竞争日益激烈，利润空间逐渐缩小，客户需求进一步细分，企业塑造竞争力除了力求争取更多资源以提供更丰富的产品外，更需要通过夯实自身内部管理从而降低成本并通过端到端的个性化服务为消费者提供更多价值。管理大师彼得.德鲁克形容管理好的企业“不是轰轰烈烈的，而是平淡无奇的”，但是平淡中是不断完善优化的管理机制。旅游企业可以根据自身的战略目标和特点，结合对自身问题的全面认识，搭建管理体系、并寻找管理提升的突破口，同时在过程中培养自身的管理人才梯队和企业整体的科学管理意识，在旅游资源筹划、产品设计、营销、服务接待和信息反馈等各方面提升效率、降低成本并为客户创造更多价值。