平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

上世纪90年代初,美国著名管理学家罗伯特•s•卡普兰和大卫•p•诺顿等人经过多年潜心研究发明了一种全新的组织绩效管理方法:平衡计分卡(balanced scorecard)。wWW.11665.COM该理论一经诞生,便以其独特的优势获得众多企业的青睐与追捧。据《财富》杂志的公布,世界前1000位公司中有高达40%的企业都实行了“平衡计分卡”系统。在最近由william m. mercer公司对214个公司的调查中发现,88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的,并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。根据平衡计分卡管理理论,一个组织的业绩情况,不应该仅仅从财务这个单一的维度来考虑,而应该从因果关系的维度去考察组织的成败得失。为此平衡计分卡从财务(financial)、客户(customers)、内部经营过程(internal business progress)、学习与成长(learning and growth)四个方面综合衡量组织业绩,从而将短期行为与长期的战略目标有机地联系起来。可以说,平衡计分卡不仅是一种测评体系,它更是一种有利于组织取得竞争突破的战略管理体系。

对于医疗服务行业来说,平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益,注重组织均衡持续发展的优点应该具有很强的应用性,但是由于平衡计分卡在财务、客户、内部业务流程、学习与成长方面的严格要求也给医院的实践带来了不小的挑战。本文所展示的案例就属于我国医院中的“吃螃蟹者”,其经验得失相信对那些想突破医院发展瓶颈,实施平衡计分卡的后来者应是很好的样本。

案例:深圳某综合性医院运用平衡计分卡——建立合理的薪酬制度深圳某综合性医院作为深圳市事业单位改革试点单位,经过充分的准备、较完善的设计论证,引进现代管理理念,进行制度创新,至今已完成管理*、人事制度以及基于绩效考评的分配制度改革。改革方案经过近两年的试行,需要进行阶段性评估,以对其合理性、有效性进行检验和总结。在对院领导班子的经营业绩进行综合目标考评的基础上,设计并实施了以量化为基础,以考评为依据的院长薪酬分配制度。由于院长工作的复杂性和多样性,在确定薪酬时,很难以完成任务的数量或工作的质量表达,只能以预期效果的形式来描述。我们尝试应用平衡计分卡这一绩效管理工具,建立综合目标绩效考评方法,试行了院长的薪酬制度,并进行了一些有益的尝试。

深圳市公立医院员工现行工资状况描述:

深圳市公立医院目前的工资结构以档案工资为主,由国家标准、特区津贴、岗位津贴、住房补贴、物价补贴等构成,决定各分项多少的因素主要包括职称、学历、工龄、任职年限等,这是全市基本统一的标准(约占工资总额的60%～70%)。另一部分为福利,如过节费、降温费、卫生津贴等由各医院自行决定,约占工资总额的10%,多采取人均分配的形式。其余20~30%左右的是奖金部分。各家医院有不同的分配方式,或是全成本核算,或是综合考评发放,也有的医院简单分档次后发放,总体差距不大,院领导只是拿全院平均奖金×系数,正副职之间略有差距或相同。

从上述对深圳经济特区公立医院工资结构的介绍中不难看出,现行的以档案工资为主的分配模式,是一种基于论资排辈,基于个人历史的分配制度。忽视了院长这一职位的特殊性、复杂性和多样性,忽视了他们的实际工作能力与现实贡献。缺乏有效的考评评价依据,难以激励承担高风险和高强度工作的院长们,是一种对于劳动价值没有充分评价的新形式下的“大锅饭”制度。甚至由于付出和得到的不等价而成为滋养权力者以权谋私的一块土壤。因此,难以有效发挥薪酬的保障和激励作用。

运用平衡计分卡建立绩效管理体系:

运用平衡计分卡这一绩效管理工具设计对该医院整体经营管理目标完成情况的综合目标考评体系。平衡计分卡中的所谓“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。此战略绩效管理工具的理念是与一贯既重视财务指标也重视非财务指标的卫生部门相吻合的。能较好地反映医院管理层的综合管理能力和绩效。平衡计分卡从四个方面构建组织的绩效评价体系:财务方面、客户方面、内部业务流程、学习和成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述,各个指标与组织的信息系统集成,四个方面的指标通过因果关系来联结,构成一个完整的评价考评的整体。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一种滞后的指标,它只能反映上一年、季或月度发生的情况;平衡计分卡更注重领先指标,使管理层更关注于过程,而不仅仅是事后的结果。这有助于全面评价并及时改善医院管理水平,以获得更好的结果。

1 制定平衡记分卡实施基本框架(见图1)

2 提炼关键绩效指标(kpi)(见图2)

3 制定综合目标绩效考评标准

根据以医疗服务质量持续提高为核心,满足本地区广大居民基本医疗需求为目的,在医院年度业务完成情况和经营业绩上同比增长的要求制定综合目标考评标准。完成预定目标可全额兑现季度及年度考评奖;未达预定目标标准,根据考评结果获得相应比例的奖金;超额完成考评目标,可获超额奖金。

3.1 客户维度:

(1)病人满意度调查,综合满意度>90%,满意度每降低1%,扣100分;

(2)支持顾客满意度调查,综合满意度>90%,满意度每降低1%,扣30分;

(3)内部顾客满意度,综合满意度>90%,满意度每降低1%,扣30分。

3.2 内部营运维度:

(1)全年总门诊量增长12.5%:根据本地区人口增长情况,结合上年度门诊人次确定年度目标门诊量;年门诊人次每低于目标数10000人次,扣100分;季度考评指标按比例分解;

(2)全年出院病人数增长12.5%:年出院病人数每降低100人次,扣100分;季度考评指标按比例分解;

(3)床位使用率增加8%:2005年为78%,2006年目标床位使用率86%;床位使用率每降低1%,扣20分;

(4)年手术例数增加10%:年手术例数每低于标准20例,扣10分;季度考评指标按比例分解;

(5)平均日住院病人数增长10%:平均日住院病人低于标准5人,扣20分;

(6)医疗事故差错率为0,若出现重大医疗事故差错,根据医疗事故鉴定委员会定级决定全部或部分扣除当季内部流程绩效分数;全部或部分扣除季度或年度考评奖。

3.3 财务维度:

(1)业务收入增长10%:每降低1%,扣50分;

(2)药品费用占比等于或低于去年水平≤32%,每增加1%,扣20分;

(3)毛利率(不含人力成本)及同比率:2005年为41.16%,2006年目标毛利润率49.34%,同比增长8%;年度考评指标,在维持员工收入与去年基本持平的基础上,毛利润率每降低1%,扣20分;

(4)收支结余及同比率:2005年医院收支节余(不含*补贴)为-1050万元,2005年目标减亏800万元(不含项目经费拨款),即收支差≤-250万元,力争收支平衡;收支差每超过50万元,扣20分。

(5)净利润率(含人力成本)及同比率:2005年净利润率约-16%,2006年目标净利润率-3.3%,同比增长12.7%,力争增长16%;其中按全院职工收入水平与去年基本持平预算,经过定岗定编,精简人员,提高员工单位工作效率,使全院总人力成本较去年同期下降约3%。净利润率每降低1%,扣20分。

3.4 学习与成长维度:

(1)国家、省级以上刊物发表论文数同比增长8%,每减少1篇,扣50分;

(2)继续教育学分达标率>95%,每降低1%,扣20分。

4 考评办法

结合医院内部绩效考评办法和核算办法,根据医院实际业务数量、经营业绩和质量评估结果,进行日常、阶段性和年终考评,并根据考评结果发放岗位工资、绩效工资和考评奖。其中日常、阶段性考评参考医院内部绩效考评数据及财务核算数据,年终考评参考深圳市卫生单位质量评估结果及专项审计结果。

考评方式采用抽样调查、问卷调查、参与式评估、个别访谈、焦点小组法。

5 基于平衡记分卡实施绩效考评的薪酬分配方案

医院医生每月的绩效工资是根据科室完成工作的数量、质量和效益几方面综合考评得出的,其绩效工资和医院的经营效果是密切相关的。年终对医院总体目标的完成情况进行考评,依据考评结果决定如何发放目标考评奖和超额奖。

6 该医院分配制度改革阶段性评估

以该医院实行主诊医师、护理组长负责制之后的5个月时段为评估单元,经过分析医院正式职工中各职系和职类之间的收入情况显示:全院主诊医师、医师、护士、行政后勤等各类人员平均收入均相对合理,大大提升了激励效果。

7 案例总结

深圳市某综合性医院通过内部管理*、人事和分配制度改革取得的经验和成果,运用平衡计分卡的价值理念,构建考评体系和考评指标,并通过对这些综合指标的实时和阶段性考评,客观公正地评价医院管理工作中的成绩和问题,并将考评结果及时兑现到薪酬分配中,为区域医疗卫生事业单位的长足发展积累了丰富的管理经验。