基于财经视角的修理料定额管理探讨

基于财经视角的修理料定额管理探讨

企业经营水平的高低不仅体现在能否完成各项生产指标，更体现在完成生产经营任务的同时，活劳动及物化劳动消耗的占用和消耗水平，这也是衡量一个企业是否具有持续发展潜力的重要指标，因此，合理制定消耗定额、有效控制和消除不合理消耗，是会计核算和控制的重要任务之一。

在企业管理中，很多材料消耗，特别是修理费用找不到通用的且比较合理的消耗定额。每个企业的修理材料定额都应有所不同。要让所制定的消耗定额发挥作用，企业必须运用激励机制，实行定额成本管理，进行经济责任制考核。本公司云南江磷集团股份有限公司的主要生产实体-磷制品分公司工作，属本文由论文联盟收集整理国家大二型化工企业，每年的修理费用都在300万元左右，对利润指标的实现带来了较大的影响。为此，要让所制定的消耗定额发挥作用，企业必须运用激励机制，实行定额成本管理，落实经济责任制，基于财经角度，财经管理上必须有所革新。

一、确定经济责任制考核对象

我公司共有四个相对独立的生产车间，分别生产黄磷、赤磷、磷酸、五氧化二磷。我公司按车间划分为四个修理费用中心，全部纳入考核范围。

二、制定修理材料定额

根据公司近几年修理材料使用情况结合同行业其他企业的消耗水平，首先制定略高于近几年平均水平的定额指标。如一车间近几年平均每年更换阀门243只，按月计算每月更换阀门近20个，省内其他企业相同生产装置的车间消耗约为21个，综合各方面的情况，确定为一车间每月更换定额18个，节奖超惩，其他材料依此类推。WWw.11665.CoM

三、确定奖惩比例及考核频率

为防止车间人为调整材料使用成本和各车间之间转移材料费用，奖惩比例应对等，但比例多少合适呢？根据谨慎性原则，首次制定的奖惩比例不宜过高，因为这时的材料消耗定额是在感性的基础上制定的，还比较粗糙，可能不尽合理，我们首次制定的是10%。考核频率不能过高也不能过低，如果过高会造成工作量过大，财务成本过高；如果过低，时间跨度太大，激励效果不明显。因此确定为每季度考核一次。另外有些修理周期较长的设备，可适当增加考核的时间跨度，进行分类考核。

四、实施考核

指标下达以后，经过一个季度进行了考核，仍以一车间为例，一车间一季度更换了阀门15只，比消耗定额减少了3只，按平均价每只480元计算，节约成本1440元，按10%的奖惩比例，该项目应奖励一车间144元。考核结束后，还要分析该项材料下降的合理性，

是否存在车间为获取奖励而没有及时更换需要更换的阀门的情况，经技术部门人员检查，所有运行中的阀门全部完好，消耗下降的原因是因为进行经济责任制考核以后，车间加强了设备维护和循回检查，定期对阀门进行清洗、防锈，并及时供给了阀门用油，延长了阀门的使用寿命。

五、修正材料消耗定额和奖惩比例

经过上述分析可以得出结论：这类材料消耗还可以再降低，还有潜力可挖，因此需要重新修正定额。仍以阀门为例，一车间消耗定额修正为每月消耗14只，同时因为这次修正的定额比第一次更具合理性，可适当提高奖惩比例，我公司这次提高到20%，取到了进一步激励员工的积极性和创造性的作用。

又考核了三个季度后到了年末，再对这些指标进行分析，发现一车间阀门的每月消耗已降为13个，比消耗定额节约1个，为提高员工的积极性，可不再修正，继续执行每14个的消耗定额，让员工有获得奖励的空间和机会。对于其他消耗波动大的材料，可不断修正，不断循环，考核一次修正一次，一直修正到最合理的消耗定额。值得注意的是，消耗额定在修正期间奖惩比例不宜过高，否则会出现节约多时本文由论文联盟收集整理企业要付出高额的激励成本，让企业得不偿失；超支多时惩罚难于执行，还会影起员工情绪波动等。两种情况都达不到激励员工的目的。

消耗定额基本稳定以后，可再进一步提高奖惩比例，最高可提高到50%，也就是意味着员工为企业节约了100元钱，他自己可获得50元奖励，企业也有50元的盈余；如果员工让企业损失了100元钱，他自己也要受到50元的惩罚，这时的奖惩比例可以最大限度地提高职工的积极性和主人翁责任感，彻底打破“大锅饭”，把“大家”的利益和“小家”的利益有机地结合在了一起，形成了群策群力的新局面。

修理材料定额制定后也不是一成不变的，它会随着时间、社会环境、技术进步、人员变动等发生变化，比如设备使用时间延长、磨损加大，技术进步带来设备和修理材料更新换代、人员素质提高等等。这就需要我们要不断循环修正消耗定额，随时让它处于最符合本企业实际的消耗水平，最大限度地为企业创造效益，为社会创造财富。