宽带薪酬在石化企业的适用性分析

对企业来说,如何吸引和留住员工特别是企业的那些核心员工已成为当今企业能否取得成功和竞争优势的关键。为了吸引和留住员工,企业必须支付具有竞争力的薪酬,设计科学的薪酬管理体系,获得企业的可持续发展。宽带薪酬是20世纪90年代在国际企业界兴起的薪酬管理模式,近年来被逐渐导入我国的企业。许多企业开始实施宽带薪酬制度,以此来帮助企业实现新时期的战略目标。本文将主要对宽带薪酬在石化企业的适用性进行探讨。

1 宽带薪酬的基本含义及特征

所谓宽带薪酬,就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别跨度范围,取消原来狭窄的工资级别带来的工作之间明显的等级差别,同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统。宽带中的“带”指工资级别,宽带就是工资范围比较大,与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小、级别较多。目前国内大部分企业实行的是窄带薪酬管理模式。

与传统的等级薪酬模式相比,宽带薪酬模式具有以下特征:

第一,宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。扁平化的组织结构正日益受到大众的欢迎和认可。宽带薪酬已经成功地在那些希望组织扁平化和减少组织等级的大型的、多等级的组织中实施。wwW.11665.cOm

第二,打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。宽带薪酬模式减少了工作之间的等级,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织机构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

第三,引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。这样员工就可以把精力和时间放到那些企业需要的技能上。

第四,有利于职位轮换。宽带薪酬减少了等级数量,将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中,这样在对员工进行平行甚至下行调动时所遇到的阻力会减少。

第五,有利于企业整体业绩的提升。宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争而强调绩效,通过员工之间的合作和知识共享,共同进步,实现最优效益,有助于培育积极的团队绩效文化和提升企业整体业绩。

2 石化企业的特征及导入宽带薪酬所具备的条件

石化企业是典型的流程生产企业,其核心业务过程通常是围绕原油加工及其系列产品生产增值过程而展开的,具有生产过程连续化等特点。近年来,石化企业界日益认识到企业只有根据市场的变化和要求,及时组织和调整产品结构,实现生产、经营过程的整体优化,增强企业竞争能力,才能在市场竞争中取得良好的经济效益。相对于发达国家已发展成熟的石化工业而言,目前我国石化企业的规模相对较小,技术水平偏低,尚处在从粗放型管理向集约型管理的转型时期。

石化行业的特征:(1)与其他行业关联度高。(2)资金技术密集型产业。(3)具有垄断性。(4)存在周期性。这就需要结合中国石化行业的实际情况,引进国际、国内先进管理*,使企业在观念上、组织上以及业务运营上实现由计划经济下的国有企业向以市场为导向、以客户为中心,向市场转轨企业组织转变,这就要求石化企业应该借鉴国际先进管理经验和技术,提高管理和经营水平,尤其薪酬管理水平,提高自己的整体竞争力,以实现降本增效。

从以上分析可知石化除了具备一些基本的条件:一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展居于优势支撑作用;二是有健全的人力资源管理体系,用工制度和薪酬制度市场化程度较高;三是企业管理基础工作比较扎实,具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础,还符合以下一些导入宽带薪酬的条件:

(1)企业的组织结构的支持。组织结构是企业管理的载体,因此企业采用宽带薪酬之前,必须审视自己的组织结构。我国大多数石化企业的组织结构趋于扁平化,宽带薪酬可以说是为配合扁平型组织特点而量身定做的,这种结构能适应变革,与新技术、能力提高以及工资绩效联系在一起。正是因为处于转型期多数石化企业有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革,准备了适宜的土壤。

(2)企业文化的支持。采用宽带薪酬要求企业文化相融。国外行之有效的管理方式在我国企业无法发挥作用的重要原因就是企业文化问题。宽带薪酬并不是仅仅用来削减薪酬等级的工具,它将涉及企业文化、价值观以及经营战略。宽带薪酬要求企业形成绩效文化、沟通文化、团队文化、参与文化,尤其在强调了能力和绩效之后,同一等级内不同员工有可能形成较大的差距,这就要求企业员工能够从文化层面上接受差异。石化企业在导入宽带薪酬之前首先进行了以下活动以顺应转型期向市场转轨企业组织转变:界定新的价值观;创立新的培训开发计划;从新界定领导者和管理者的角色;真正授予员工以简化流程的权利;改革薪酬。

(3)畅通的沟通渠道。引入宽带薪酬制度要让管理层和员工及时、全面的沟通,让全体员工能清晰的理解企业的报酬决定因素以及企业发展策略,激活员工重视个人与企业发展的一致性。积极参与型的管理风格下的宽带薪酬的一个特点就是部门经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。石化是以技术、创新、管理等智力因素居于优势支撑的企业,有成熟的管理队伍,同时倡导积极参与的文化氛围,让员工清楚的理解企业领导层、人力资源管理部门做出的薪酬决策以及企业未来的发展方向,激励员工将个人的发展和企业发展视为一体,并让员工看到自己的前途,提高工作积极性。

(4)人力资源系统的支持。作为人力资源管理的核心内容,薪酬管理设计的变革,宽带薪酬体系的导入,要求企业人力资源管理的其它内容与之相匹配,主要包括工作分析与任职资格评定、绩效考核、培训等方面。

3 实施中遇到的问题和对策

我们在石化企业推行宽带薪酬时,首先应明确企业的人力资源。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理,从而服务于企业战略目标。在引入新的模式时,策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通,都应该紧扣企业人力资源战略,对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的岗位,在薪酬上要重点倾斜。除此,企业还有可能遇到如下问题:

问题一:宽带薪酬制度是以绩效为主要内容和管理灵魂的、绩效考核的难点不可避免地会“移植”到宽带薪酬管理模式中来。例如,如果员工认为直线经理对他们薪酬级别的评价主观或有偏见性,或者绩效考核缺乏系列可衡量指标和可观测准则,那么,整个薪酬结构体系就可能遭到破坏。

解决此问题,需要仔细考核指标的设置,能够依据公司战略分解出各部门的绩效指标,进一步合理落实部门内每个员工的业绩目标。通过公司层目标、部门目标、员工个人目标三个层次的有机分解与结合,做到关键绩效指标的合理提取,让每个员工清楚地了解与认识到自己的努力为部门为公司带来了多大贡献。相应地有差别的薪酬水平的存在就容易被理解和接受。同时,绩效考核中的主观问题除了要对绩效的指标设置做到客观、合理、尽量可行外,还需要对参与考核的人员进行审查,以防止考核人员的主观片面判断而使考核失真,并通过相应的约束机制,防止考核中发生偏差的概率。

问题二:宽带薪酬设计程序与其实际结果会使得管理成本上升。一方面,宽带的设计首先要对市场薪酬水平充分调查,要花费大量的人力、物力、财力来掌握市场薪酬水平资料,并在对其进行科学分析的基础上结合公司特点制定合适的薪酬结构;其次,每个薪酬等级中薪酬浮动幅度宽泛化,将使单个员工的工资控制点不精确,实际操作中有时难与市场接轨。另一方面,在传统窄带薪酬管理体系中,职位晋升是薪酬增加的前提,即薪酬增加具有内在自动控制机制,固定时期内薪酬增加幅度有限,而宽带薪酬结构的增薪自动控制机制不够稳定,因此薪酬成本上升的速度比传统结构快。

解决此问题,首先就薪酬水平调查而言,可灵活运用多种方式代替浩大的资料收集与分析,可利用熟人打听、分析行业竞争者的招聘信息等较为简便的方法来获得所需资料。虽然这种方式的分析结果较规范的薪酬调查不够精确,但能够满足目前薪酬体系设计的需要。其次,对于薪酬的控制,公司可在每年薪酬总额制定上,进行多轮薪酬预算与调整,使人工成本增长在效益增长的前提下控制在合理的范围。

问题三:宽带结构中晋升机会的缺少导致相应薪酬激励功能弱化。在宽带薪酬的结构模式下,随着职位等级的“扁平化”及职位数量的减少,员工晋升机会也大大缩减,可能一生都只在一个职级里移动,长期内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上,对于那些崇尚自我价值体现以及不断追求与挑战更高职位的员工来说,晋职是激励其不可或缺的要素,如果长期得不到晋职激励,便会考虑“跳槽”到更可能提供有助于自身职业生涯发展的公司。另外,研究也表明,同一职位中,当薪酬涨幅达到原来基准工资的175%时,员工在现有职位能力的发挥就已达到较高水平,难有突破,在此阶段的激励手段如果涨薪,员工会产生惰性和倦怠心里。这无疑是对实施宽带薪酬模式的另一挑战。

解决此问题,就要对于增薪与晋升有一个合理的配置。采用宽带薪酬并不意味着放弃了职位晋升这一激励因素,可在规定内实行双重职业生涯发展通道,既可以获得职位的升迁,也可以在职位不变的情况下进行薪酬调整,从而保证每个员工都有积极的发展路径。根据绩效考核结果,可以按照相应的分数,为被考核者在职位上的变动提供依据,同时,在公司内部开展工作轮换等,以减轻员工工作重复化带来的工作倦怠与激励强度弱化问题。

宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式,较传统的薪酬管理具有很大的优越性。在实施宽带薪酬的过程中,企业的管理层人员需要具备较强的管理能力和高素质,要控制得当,并能够及时进行调整,对薪酬如果把握的不合理,由于人的主观原因,就会导致薪酬成本的上升。尽管宽带薪酬也有着一定的局限性,但是不可否认的是它是一种成功的管理模式,很多企业实施宽带薪酬都取得了成功。

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