国有建筑企业绩效考核改革举措浅析

国有企业绩效考核中存在很多问题,迫切需要进行不断地改进,作为一名长期奋战在国有建筑企业管理一线的人力资源工作着,本人认为最重要的要好以下五个方面的改革:

1 健全和创新企业经营管理模式

“无论是第几次浪潮,第几次财富革命,最终,利润都将青睐有良好的经营模式和管理模式的企业”。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新,企业通过经营管理创新,形成新的动力源,以激发全员的积极性和创造性,为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。为此,必须健全和创新建筑企业的经营管理模式。最重要的是要从三个方面入手:一方面,必须适应现代企业制度的要求,实现信息化管理,建立扁平组织,提高管理效率;另一方面,公司为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要,应当推出一些成熟的项目管理模式,研究这些管理模式,从而探索符合我国基本建设客观规律的项目管理*,有效地实施建设项目的进度、费用和质量,获得最佳的投资效益;再者,努力探索、学习先进的施工工艺,力争以最小的成本获得最优的工程质量、最高的业主评价和最大的工程效益。WWw.11665.CoM科学先进的经营管理模式是绩效考核体系建立和发挥作用的根本保证,否则再完善的考核制度所产生的效用也是有限的。

2 建立系统的现代企业绩效考核理念

绩效考核是一项系统的工程,它与企业的战略目标息息相关,是提升企业竞争力关键软件,绩效考核体系如果不能够提升企业的竞争力,那么该考核体系的作用将是微乎其微的。企业的竞争力是通过企业内部不同的职能部门发挥的作用体现出来的,显然不同的部门在不同的时期发挥作用的大小是有差异的,但不管差异有多大,每一个部门都是企业整体中不可分割的一部分。因此我们在设计绩效考核体系时要有一种“绩效支持战略”的系统理念,要立足于企业竞争力的分布状况,针对不同部门不同时期的作用来设计和推行绩效考核体系,做到密切配合企业不同发展时期战略目标的要求,通过绩效考核有效地提升企业的竞争力,而不能将绩效考核当做一项简单的日常管理环节,严重低估其存在的价值。绩效考核这一系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极至。系统的绩效考核体系必须在考核薪酬领导小组的统一领导下,合理处理人事劳动处、企业策划出、相关部门以及被考核者之间的关系,并且不断地优化流程,绩效考核的系统性可以用如下的流程图(图1)来描述:

3 明确绩效考核的定位和目标

绩效考核的目标问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,达到怎样的效果,绩效考核工作的管理目的是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异,进而产生效果上的差异。因此在考核工作实施前,一定要明确绩效考核的目标,本人认为一般来说,绩效考核的目标主要包括以下三个:

3.1 战略目标:战略目标是绩效考核最重要同时也是最难以实现的一个目标,它主要通过强化员工的工作活动和工作结果,使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。然而据一项调查显示,在所有被调查的公司中,仅有13%的公司是有意识地运用绩效考核系统来向员工传达公司战略的;此外,据另一项就绩效考核目的的调查显示,大多数公司都将绩效考核的重心放在管理和发展的目标上。国有建筑企业大多实力雄厚,战略明确,甚至有一些企业已经提出“立足国内,面向海外”的发展战略,这就要求绩效考核这一软件必须与之相适应,以高绩效的员工队伍保障战略目标的实现。

3.2 管理目标:国有建筑企业要克服仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系的思想,这在初期是有一定的激励作用的,但随着时间推移其弊端也不断显现。企业在多项管理决策中都应当使用绩效考核的信息,如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策,最为重要的是要充分利用考核的结果,与员工本人一起认真分析原因,有时候员工工作效率低下的主要原因不在其个人,而在管理的不当。建筑企业人才队伍可以分为经营管理类、工程技术类、技能操作类和后勤服务类,必须根据不同的使用目的和适用对象,构建不同的考核结果应用模型。

3.3 开发目标:绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发,以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工结果况没有达到公司、管理者的期望时,就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足,并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施,辅导员工的绩效改进。通过不断地考核、改进、再考核,再改进的循环,使员工的潜能不断得以开发、绩效不断提升。

4 灵活设定绩效考核周期

事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。鉴于国有建筑企业规模大,管理工作复杂,各种专业技术人员种类多,异地管理等特点,考核周期既不能太长,否则考核效果降低,也不能太短,否则考核工作时间紧任务大,影响考核质量。而且要针对不同的岗位,不同的层次来确定周期,对于体现本职工作任务完成结果的任务绩效指标,比如产量、施工进度、成本等,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,如安全生产状况、员工士气、企业形象等,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

5 做好绩效考核结果的反馈工作并正确处理员工申述

评价仅仅是一种手段,绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系,反馈评价信息,通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩,最终使得企业的员工意识到自身的长处与缺点,并清楚如何提高自己技能和素质,促进员工的发展,这样考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中,起到了极为重要的作用。在绩效反馈过程中要做好通报员工当期绩效考核结果、分析员工绩效差距与确定改进措施、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置等重要工作。如员工对绩效考核结果有异议,要建立有效的员工申述处理程序。

本着对员工、对企业负责的态度,国有建筑企业应当建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件,应整理相关的工作绩效考核书面材料,对裁员或辞退的原因做出解释,并妥善处理相关事宜。被考核人如对考核结果有异议,可以采取书面形式,一般员工向人力资源部申诉,中层管理人员向组织部申诉。人力资源部和组织部员工的申诉直接向分管部门的公司领导提出。公司总部考核领导小组是员工考核申诉的最终处理者。整个流程是:申述受理,申述调查、申述处理答复,其流程图(图2)如下所示:

作为绩效考核体系中的一部分,上诉五个方面是最为基本也是企业绩效管理公认的几大难题。相信只有在企业绩效管理的实践中不断地探索总结,一定能使国有建筑企业的考核效果得到质的提高,企业的核心竞争力必将大大争强,在国内外市场中的地位不断提高。

参考文献

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