如何以新公共管理理论激发高校教师的创造性

如何以新公共管理理论激发高校教师的创造性

新公共管理理论认为，传统行政理论希望完全通过严格的管制和过程控制来达到管理绩效的最大化是很难实现的，需借鉴委托—代理理论中的“激励相容约束”原则。激励相容是指：在委托代理关系中，如果一项制度安排能促使代理人所采取的行为正好与委托人所要实现的目标相吻合，即制度安排中激励措施与激励所要达到的目标是相一致的，这就形成了“激励相容”的效果。新公共管理从中汲取思路，认为“高校教师作为高等教育长长的委托——代理链条中最基层的代理人，关系到高等教育目标的实现，如果可以通过“激励相容约束”机制得到正确的引导和约束，那么，委托人的收益也可得到有效保证，会符合其收益最大化的预期目标。”以此对传统的重管制轻竞争的行政模式进行了批判，提出了建立合理的激励机制和竞争机制两条路径来实现管理效率的最优化。

1. 营造能使高校教师自主创新的制度环境

新公共管理理论强调取消对公务员过多的规制，给公务员以更大的自主权。韦伯模式下严格的规章制度，推崇绝对的、垂直的命令—服从机制，扼杀了公务员的创造性和积极性，造成公务员的墨守成规、逃避风险，缺乏有效的内部激励机制。对此，奥斯本和盖布勒在《改革*》一书中写道“*实施的几乎每一套规章制度又蕴藏着这种控制人的动力，如预算制度、人事制度、采购制度、甚至会计制度。WwW.11665.COM每一条规则在最初制定时是极其美好的。但日积月累，它起的作用是阻碍性的”。奥斯本和盖布勒的说法虽然有些激进，但正反映了强调严格规制的弊端。高校作为传播高深知识和开展创造性活动的场所，高校教师的工作具有天然的自主性和创造性的特点，因此，高校内部管理*改革要适应这种特点，不应该只是强调控制和服从，而应该强调教师工作的自主性，营造一种有利于教师“自我实现”的宽松制度环境。如果高校的管理刚性太强，就可能压抑教师工作的主动性和创造性，很容易导致教师的抵触情绪。因此，在高校内部管理*改革中要着眼于组织的目标管理和教师职业生涯的长远规划与设计，既要有规范性的要求，又要体现出弹性和对教师个性化工作方式的尊重，放手让他们从事学术创新活动。

2. 建立有利于教师参与高校管理事务的运行机制

高校管理不但要在教学、科研等学术活动中激励教师创新的自觉性和自主性，而且也要在参与高校各项事务的管理上发挥他们的作用，要把以前那种以行政权力为主轴的管理机制转移到“以教师为本”的管理机制上来。首先，要通过制定相关政策给予教师在招生标准、课程设置、学科发展、专业和学科设置与调整等方面*参与事务管理的权力，并通过制定*管理的规则和程序，使教师参与学校管理制度化、规范化。另外，高校管理者在制定学校发展目标时，要让教师参与进来，使学校的工作目标与教师个人的发展目标融合在一起，使教师充分认识到学校目标的实现与事业的发展和个人的前途息息相关。也就是将学校的总体目标转化成具有激励性的教师个人目标，由他们个人去努力实现这些目标，并赋予他们相当的自主权。同时，这些目标的设置要明确、具体、有层次，要将学校总目标化之为阶段性的目标，分解为各级管理层次、管理部门、教师个人的具体目标，并且要把目标落实到组织、部门和教师身上，使目标和责任联系起来。

3. 设计合理的薪酬体系与绩效激励机制

新公共管理理论本文由论文联盟收集整理倡导推行以绩效为中心的功绩制，主要是绩效工资制。绩效工资制是根据工作人员的工作表现和工作业绩来支付薪金的薪酬形式。通过设立严格的绩效标准对工作人员进行绩效考核，并把考核结果与工资、职务晋升，奖励等利益直接挂钩，从而建立起有效激励机制、竞争机制以提高工作效率。借鉴该理论高校只有建立起一套有竞争力的绩效激励机制，才能使高校拥有长期保持高质量和高绩效水平的人才。绩效激励机制是调动教职工积极性、主动性和创造性的重要动力，要取得改革的成功，必须解放思想，更新观念，“效率优先，兼顾公平”的思想观念必须深入人心。要淡化“工资”的观念，强化“岗位绩效”意识。坚持按劳分配这一原则，努力形成“不认真做事，就拿不到更多业绩报酬”的工作氛围，确保教职工队伍的进取精神和旺盛活力。绩效激励机制体现在分配上，应打破原有的身份、职务、等级界限，学校根据每个岗位的责任大小、能力和学历要求、工作强度来确定岗位绩效考评体系，体现岗位特点，如果岗位变动绩效工资也要随之变动。为加大薪酬管理的激励功能，应提高与教职工业绩直接挂钩的浮动收入即绩效工资占教职工总收入的比例，适当压缩岗位基本工资的比例。实行岗位绩效工资制，有利于打破学校内部论资排辈及分配上的大锅饭现象，使一部分年轻骨干教师的工作积极性、主动性得到充分发挥，同时也体现了向教学科研第一线等关键岗位的倾斜，有利于岗位的稳定和校内各岗位之间的合理流动。通过实施岗位绩效工资，将优秀人才的个人利益与学校长期利益结合起来，努力形成体现竞争、鼓励创新的大学文化，真正树立大学的核心人本价值观。

4. 强化人才流动与人员退出机制

要大胆地借鉴新公共管理中提出的岗位聘任制度，引进人员录用上的竞争机制，建立弹性化的人事制度。总体来说，各高校对人才资源的管理，没有必要用制裁的措施硬性留人，相反，应该创造一个人才流动的良性机制，只有处理好“流动”的问题，才能解决好“引进”与“留人”的问题。“学校要树立人才流动理念，把人才用活而不是管死，坚持为我所用与为我所有并举。”

人才只有在流动中才能实现增值，高校也只有在流动与开放中才能不断达到和谐。所以，高校为进一步深化人才资源管理改革，就要不断完善岗位聘任制度，健全激励竞争机制，建立符合高校特点的单位自主用人、人员自主择业、固定和流动结合、配套措施完善的人才资源管理，解决长期困扰高校的人员只能进不能出的难题。高校可积极探索实行人事代理制度，通过聘用合同约定双方的权利义务、合同期限、终止或解除合同的条件，明确违约责任及解决争议的办法，充分体现学校与个人双向选择、平等自愿、协商一致的原则，使人才资源管理更具有契约化、法制化等现代管理科学特征。过去我国高校实行教职员工终身雇用制，一旦进入高校就像进了保险箱，能上不能下，能进不能出的用人机制，已经使高校不堪重负。而人员退出机制却使人员处于流动状态，如果绩效不佳就面临着降职、降薪、转岗、退出的危险。人员退出机制可以和人才资源管理*中的绩效考核、薪酬、任职资格等挂钩。将上述几个系统中发现的不能满足岗位素质能力要求的人员，纳入到退出机制的目标群中。在这个环节需要注意的是：（1）退出标准的选择一定不能过于简单，必须与高校管理目标和人才资源管理战略相结合，不能搞“一刀切”，要根据高校不同岗位的特点，实行分层分类的退出标准，慎重使用“末位淘汰”的方法。（2）对于不适合某类岗位要求的人员，可能正是高校另一类岗位的绝佳人选。因此，对于这类人员在退出之前要给予一定的转岗机会，即使对于目前不能适应所有岗位需要的人员，只要其具有一定的可塑性，就应该给予培训和再上岗的机会，因为人员退出也是要付出管理成本的。