柔性雇佣下招聘工作的开展

柔性雇佣是企业对劳动力的一种灵活的选聘和任用方式,用以节约人力成本、追求用工弹性、维持企业核心竞争力,是企业经营环境变化的必然要求。lepak和snell(1999,2002)建议应根据工作的不同类型选择相应的雇佣模式,他们认为雇佣模式有以下四种典型形式:基于知识的雇佣(knowledge-based employment)、基于工作任务的雇佣(job-based employment)、契约雇佣(contract work)和合作雇佣(alliances/partnerships)。柔性雇佣问题是目前学术界和实务界关注的一个焦点,但如何使雇佣柔性化,目前的研究成果并不丰富。显然,保持雇佣的柔性化需要企业对人力资源管理进行系统设计。而招聘作为人力资源管理的起始环节,对形成柔性雇佣具有重要作用。所以研究如何通过招聘工作促进柔性雇佣的实现应具有一定的理论及现实意义。

1 柔性雇佣对招聘工作的要求

招聘工作在人力资源管理中的作用体现为控制素质入口、明确雇佣双方有形及无形的劳动契约。其基本操作可描述为:胜任力分析——素质测评——实习互察——契约签定——效果评估。wwW.11665.CoM但在具体的操作过程中,招聘工作必须根据企业战略、劳动力市场状况、职位性质等作有选择性的对待,特别是在柔性雇佣的模式要求下。柔性雇佣的本质是对员工进行分类管理。atkinson在20世纪80年代创立的柔性公司理论中,基于雇员的能力、组织对这些能力的相对需求以及这些能力在劳动力市场上的可获得性将员工分为核心员工(能力稀缺、组织必需、刻意培养、忠诚投入类员工)、边缘员工(包括全职和弹性员工两种)、外围员工(可通过外包进行的专业类岗位员工),对不同的员工应采取不同的管理方式。在当前柔性雇佣普遍推行的背景下,组织理应对自己的人力资源管理政策及实践进行重新设计。一般认为,组织应对所拥有的人力资源进行划分,并采用不同的人力资源政策措施对其进行分类管理。为适应雇佣的柔性化,组织的员工招聘必须实行分类招聘,即在对员工进行科学区分的基础上采取适宜的招聘策略。

2 不同类别员工的招聘策略

2.1 不同类别员工的区分:一般认为,对员工的区别可按两个维度进行,一是员工能力对企业的价值,一是员工能力在劳动力市场上的稀缺性。由此可将员工大致划分为四类(如图1所示)。拥有的能力对企业的价值高且较为稀缺的员工即为企业的核心员工。如企业的中高层管理者、技术骨干等。对于核心员工,企业往往进行利益倾斜并对他们的职业生涯负有长期的开发承诺。同时,这些员工对组织也是忠诚而投入的。员工所拥有的能力对企业有较高价值但市场替代性较强,这类员工属企业的全职边缘员工。如企业的一线生产人员、基层营销人员、基层管理人员等等。这类员工是全职员工,一般从事一些范围较小、任务明确的工作,仅有有限的职业发展机会,容易被取代。拥有的能力对企业的价值及稀缺性都较低的员工属弹性边缘员工。这类员工与企业只有短期的合同,他们只从事具有特定范围、目的和期限的工作。企业为了执行某种业务功能和项目而与企业外部组织缔结一种合作关系,由此而产生外围员工,这类员工以其特有的专门技术为企业提*品和服务,企业与这类员工的关系只是一种业务上的合约外包关系。

2.2 核心员工的招聘策略:企业可以根据自己的发展战略、联系上文所述的核心员工的区分方法界定出自己的核心员工,核心员工所在的岗位属于企业的核心岗位。当核心岗位出现空缺或即将出现空缺时,人力资源管理部门就要进行即时的招聘。由于核心员工系企业长期投资对象且对企业的核心竞争力有较大的影响,因而对其的招聘必须慎之又慎、严之又严。

(1)在招聘原则上,遵循人与组织匹配的原则。人岗匹配一直是人力资源招聘的基本原则,这种原则强调了人的知识、技能、经验、气质等与拟聘岗位的契合,这一原则在相对静止的商业环境和经营模式下是符合实际要求的。但在目前这个开放的时代背景下,企业所面临的商业环境却是高度动态的、充满了诸多不确定性,由此导致企业的经营方式必须是灵动而追求卓越的。在这种条件下,企业的核心人员不仅应能胜任目前岗位的需要,而且还应能胜任“未来岗位”的需要,同时应能认同企业的愿景、价值观、制度等文化特征。由此,学者们认为应以人与组织匹配原则代替人岗匹配原则进行核心员工的招聘。其中kristof(1996)提出了一个较为完整的人与组织匹配的模式,这个模式强调了员工与组织的整体匹配,包括一致性匹配(supplementary fit)和补偿性匹配(complementary fit)。如果说这里的补偿性匹配近似于以往的人岗匹配,则一致性匹配强调了员工的个性、价值观、目标、态度等应与组织的组织文化、价值观、目标、规范等具有较高的一致性。因此,对于具有价值高、市场稀缺特点的核心员工的招聘理应秉持人与组织匹配的原则,从而确保其人力资本能不断增值并持续为企业创造价值。

(2)在招聘方式上,视岗位需要灵活采用外部招聘和内部招聘。一般来说,核心员工的招聘应以内部招聘为主,这样做可培养现有员工对企业的忠诚,而且有利于新员工的尽快入岗、节省人力资本投资。但对某些性质的岗位(如技术研发、市场营销)或基于群体优化的需要(如人才梯队建设、新型团队的形成),可考虑采取外部招聘的方法,这种招聘可为企业带来新的思想、技术、客户及优化的人才结构等。

(3)在筛选方法上,宜采用面试和评价中心,而且应尽量让其上级、同事参与相关轮次的筛选,同时应保证筛选的科学、公平和公正。对于外部招聘的核心员工,借助猎头公司的力量往往也是一个明智的选择,同时要注意应聘者与其他用人单位是否已解除或终止劳动合同。

2.3 边缘员工的招聘策略:新劳动合同法对企业与员工劳动合同的订立与解除进行了严格的规定,这对边缘员工的招聘产生了重大影响。为了规避法律风险、降低用工成本,企业必须调整对边缘员工的招聘策略。

(1)招聘前须做充分的工作分析,准确描述劳动者的工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬等信息,并在招聘过程中向应聘者如实告知。劳动合同法第八条对此有明确的规定。企业严格履行如实告知义务可避免因劳动合同无效而导致的法律风险。

(2)基于工作分析的结果,科学设计筛选方法与程序。由于劳动合同法对企业解雇员工进行了严格的限制,所以企业的选人失误往往意味着较大的成本浪费。为此,企业应重视筛选工作,依靠专家设计好招聘渠道、招聘方法、招聘流程,从而保证能吸引、留住优质的人才。

(3)对于弹性边缘员工,可以更多考虑熟人推荐和劳务派遣两种方式。这样做可以节省招聘成本,有利于新聘员工尽快入岗,保证用工的弹性。

2.4 外围员工的招聘策略:外围员工所从事的是专业性、技术性较强的工作,与企业是一种委托代理关系,因而外围员工的招聘质量往往决定了他们提供的服务质量的水平。企业人力资源管理部门应组织相关的专家对外围员工或所在组织的资质、经验、各种软硬件条件进行仔细地审查、比较及筛选。在招聘过程中,企业应真实地向外围员工或其组织反映企业的实际情况及需要,要求对方拿出服务的方案及标准。应尽量扩大外围员工或其组织的选择面,从而做到优选。

3 柔性雇佣下做好招聘工作的基础条件

为了保证柔性雇佣下招聘工作的顺利有效开展,企业的人力资源管理工作应创造以下基本条件:

3.1 完善员工的分类管理机制。企业人力资源管理部门应对四类员工进行有效区分,并为其分别制定“人力资源管理套餐”,包括招聘、培训、职业生涯规划、薪酬等等环节的政策及实践活动。

3.2 制定实施科学的员工招聘制度。企业应根据不同类型的员工的特点设计科学有效的招聘流程、招聘渠道、招聘方法,要善于吸取一些成功企业的成功招聘经验,要注重发挥专家在员工招聘中的作用。

3.3 对劳动法律法规的深刻理解及贯彻。劳动法、劳动合同法以及国家及地方有关劳动就业的法律法规对企业的招聘工作有重要的影响,企业必须组织相关人员认真学习这些法律法规,做到依法办事,有效规避用工风险。

3.4 与外部相关机构建立良好的合作关系。企业须和外部劳动力中介机构、猎头公司、科研院所等建立融洽的关系,加强合作与交流,这有利于招聘目标的顺利实现。

参考文献

[1] 菲利普.李维斯等.《雇员关系——解析雇佣关系》,东北财经大学出版社,2005年版

[2] david p. lepak,riki takeuchi,scott a. snell.2003.“employment flexibility and firm performance: examining the interaction effects of employment mode, environmental dynamism, and technological intensity”,journal of management 29(5):681-703

[3] 陆小雨、王端旭:《人与组织匹配研究进展》,载《技术经济与管理研究》,2006年第2期

[4] 翁杰.《雇佣关系的演变和管理》,载《商业研究》,2006年11月