医院护理人力资源的配置与使用变革

the proper allocation and utilization of nursing human resources is an important part of hospital nursing management reform. during the human resources reform, our hospital conducts an scientific and reasonable calculation on the authorized nursing staff of various departments, stipulates the recruitment requirements and positions of nursing management staff and professional staff, define the connotation of nursing positions. we carry out the contract employment system on nurses graduated from technical secondary school, transfer and evaluate the rotated staff properly, and arrange shifts scientifically. through the above measures, while the service volumes of hospital increased greatly, each nursing service indicator reaches excellent level without obvious increase of on-job nursing staff.

加强人事制度变革是深化医院变革的重要组成部分,是适应*市场经济,建立有激励、有约束、有竞争、有活力的医疗运行机制的重要组织保证。WWw.11665.COm护理人员占医院职工总数量的三分之一,护理人员的合理配置与使用在医院建设和发展中起着重要作用。我院在护理人力资源的配置与使用方面做了卓有成效的管理变革。

1 医院人事与分配制度变革思路

医院变革面临的主要矛盾是医疗卫生资源的浪费和医院补偿不足并行,医院服务模式单一与社会多样化服务需求的矛盾,新的医疗保障*对医疗服务也提出了新的挑战。医院变革的思路是充分利用现有的、有限的卫生资源,建立起优质、高效、低耗、富有生机和活力的运行机制,强化经营意识,注重成本效益,提高医疗水平,保证医疗质量。我院此次人力资源变革的主要原则是紧缩编制,定编定员,减员增效,强化聘任,竞争上岗,转岗分流,提高效率和效能,建立科学、完整的绩效考核体系。

2 合理配置与使用护理人力资源

2.1 积极推行护理变革,增强护理工作活力。

人事制度变革的核心是建立一种充满生机和活力的用人机制。合理调整人才结构,在护理变革中要以“用人”制度变革为突破口,“分配”制度变革密切配合,建立以聘用制为核心的新型用人机制。我院护理部根据医院变革的总体思路,配合人力资源部合理地测算了护理人员的编制,我们借鉴国内外医院的经验,结合前三年各个科室的工作量,制定了各科室护理人员的编制方案。普通病房每4张床,设1名护士;每40～50张床,设3～4名治疗护士;每60～80门诊人次,设1 名门诊护士;每张icu床,设2～3名护士;每张手术台设3名护士;承担教学、科研任务的科室,设1～2名教学、科研护士。神经内科、儿科等护理量大的科室在人员编制方面给予一定的倾斜。特殊的专业科室根据工作量或岗位特点进行配备。如急救中心,我们根据急救医学的发展要求和我院急救中心的设置特点进行配备。我院日急诊量500人次,急诊设a类病人区、b类病人区和c类病人区,分诊护士要根据就诊病人情况,测量生命体征,初步分诊,并将不同类别病人送至不同诊区。因此我们要求急诊护士实行12小时值班制,每班配备8～10名,基本保证了新的急救模式的运转。我院经初步测算全院应配备护士690名,护士与床位之比为1∶0.81。此编制随着护理业务的不断开展还需逐步调整。

2.2 制定护理管理人员的编制标准和聘任资格,加大对护理管理人员的奖惩力度。

我院结合自身学科建设和发展要求,制定了护理管理人员设岗标准和聘任条件。大于50张床位,下设3个以上护理病区,承担护理教学、科研的大科室可设置科护士长。科护士长应具有大学本科或以上学历,具有主管护师或以上职称,有8年以上临床护理工作经验,担任过病区护士长,是本科护理质量、教学、科研的总负责人。病区护士长的岗位设置标准为大于20张床,具有独立的护理病区;护士长应具有大专或以上学历,具有护师或以上职称,是本病区护理质量、教学、科研的负责人。门诊各单元不再设护士长,由门诊组长负责相关管理工作。通过此次变革,我院共聘任了10名科护士长、29名病区护士长,减少护士长人数9名。

通过管理岗位编制的制定和护士长聘任资格的确认,护士长们加强了自身素质和专业知识的学习。我院护理部为强化医院管理,制定了护士长的考核标准,从护理质量、教学、科研、自身业务能力等方面综合考评护士长的管理水平,每月全院护理质量考评会也将护理质量的好坏与护士长的奖惩挂勾,考核评价的形式从单一的自我评价向同级评价、直接上级评价转变。

2.3 科学核定护理人员职称比例,实行竞争上岗,择优聘任的原则。

为适应21世纪护理学科发展需要,我院在定编定员基础上,还科学地核定了护理人员的职称比例。我院目前正副主任护师与主管护师、护师的比例为1∶32∶263,也存在着中高级人员偏少的现状。我们此次初步核定的比例为1∶6∶46,这一比例还将随着护理人员学历水平的提高,逐步向医师(1∶3∶5∶7)职称比例靠拢。我们核定的编制基本做到了每个护理专业配备 1～2名中级职称护士,承担大量教学,科研工作的科室配备1名高级职称护士。

我院实行专业技术人员聘任制,各科室按人力资源部下达的岗位、职数进行聘任。实行公开、平等、竞争择优上岗,人员能进能出,职称能上能下,待遇能高能低的原则。各科室采用问卷调查、座谈等形式选聘人员。有的科室对护理业务能力强的护士采取高聘,对能力低的护士采取低聘,充分调动了护理人员积极性。

　2.4 明确护理岗位,合理使用合同制护士。

护理部与人力资源部经过多次协商,将护理岗位定为需要运用护理学科理论和技能开展工作,由注册护士承担风险的岗位。此次变革,我院少部分分流到行政、后勤等非护理岗位工作的护理人员不再占用护士编制,而转变为行政、后勤岗位编制,有效提高了护理人力资源的使用效益。

为引入竞争机制,我院自1998年开始在中专毕业生中采用合同聘任制。合同护士的来源为正规护校毕业生。聘用期为3年,每年根据其工作表现签订一次协议,工作满3年后,成绩优秀者可转为我院正式职工。聘用期在内科系统、外科系统、急救中心进行轮转。为此,护理部和人力资源部共同制定了周密的培训计划、考评方法和管理办法,以确保培养高质量、全面的护理人才。现我院聘任合同护士49人。

2.5 合理分流转岗人员,建立动态考核机制。

虽然从编制总数看,护理人力缺编。但长期以来管理*上的问题,在不同护理岗位也存在忙闲不均,部分护理岗位人员超编,还有部分护士由于服务态度、服务质量缺陷,科室不再聘任。对于这些需要护理部重新调整护理岗位的人员,我们的指导思想是珍惜专业技术人员,充实临床一线,违纪降级使用,严重者下岗。我们规定护理系统转岗人员由护理部备案,试用期半年,每月护士长从服务态度、工作能力、服务质量、劳动纪律等方面进行考评。试用期给予医院平均奖金的50%,转岗超过两次者,将不再在护理岗位安排工作。无接收科室的人员,将降为护理员使用。 2.6 科学排班,灵活地奖励政策。

为了合理、有效地使用护理人员,保证工作到位,护理部提出各科室护士长可以根据本科室人员结构、工作性质合理排班。我院实行周六、周日及全年开放门诊、手术室。各科室在科学排班的基础上,采取了各种灵活的倾斜政策,保证了各项护理工作高效、优质完成。如心血管内科根据夜间急诊量大,但科室护士严重不足的情况。为了既解决夜间抢救,护理量大的问题,又节省人力,同时锻炼高年资护士的管理能力,我们实行了护理二线制。高年资护士承担的主要职责是协助、指导值班护士抢救和护理。

3 效果评价

我院护理人事分配制度变革试行一年来,调动了各级护理人员的积极性,使他们重新思考了自己的位置,明确了护理工作的任务与职责,树立了竞争意识和以病人为中心的服务意识,也重视了自身素质的培养和业务知识的学习。2007年全院平均住院日11.39天,平均床位使用率92%,门急诊量较上年增加了19.32%,手术量较上年增长了16.93%,仅大手术就增加了616例。2007年住院病人综合满意度98.58%,基础护理合格率98.06%,护理部收到的表扬信居历年之首。全院护理人员发表科研论文96篇,80%的护士正在参加各种形式的学习班。

变革实践表明,护理学科要发展必须合理、有效地使用人力资源,最大限度地发挥护理人员的智慧和潜能,提高其使用效率和效能。护理管理者应开拓思维,不断加强科技知识的学习,树立创新意识,适应护理学科发展的要求。