人力资源供给
人力资源供给(SupplyofHumanResource)，广义的供给，是指整个社会的劳动力供给，包括各地区、各行业的各种类型的劳动力供给。狭义的供给，可以分为一个企业的人力资源供给，一个行业的人力资源供给，或一个地区的人力资源供给。
1、基本概念
人力资源供给
狭义的供给，可以分为一个企业的人力资源供给，一个行业的人力资源供给，或一个地区的人力资源供给。
2、影响因素
人力资源供给受诸多因素的影响，但人们通常从工资因素和非工资因素来加以分析。经验证明，工资是影响人力资源供给的最为基本的因素，因为它是满足人们各种需要的基础。如果没有这个因素的作用，人力资源流动将大受影响，“猎头”公司也难以出现，人力资源需求与供给的方方面面都可能无从谈起。越是经济不够发达的国家，这个因素的制约性就越大；越是高工资的企业，行业和地区，就越优先获得所需的人力资源。但非工资因素的影响也是存在的。
非工资因素主要指文化因素和劳动者因素两个方面。文化因素包括职业声望、环境、工作条件、组织文化及安全保障等历素。人们总是选择那些有职业声望和备受社会关注的工作，比如，管理、律师、财务等工作。工作条件的好坏、工作环境的优劣以及安全情况等，都是劳动者抬起业时考虑的主要因素。据调查，生活条件了一些的人，就不太愿意从事采矿作业。自身因系的影响也是不可忽略的。一情况下，身体状况的好坏、心理品质、人格特质等对职业的选择都会存在一定的影响。当然，个人拥有多少、何种人力资源或个人的专业技能水平更具有根本的意义。
3、来源
人力资源供给的来源主要包括两部分：一是组织外部的人力资源供给来源；二是组织内部的人力资源供给来源。
1．组织外部的人力资源供给来源
组织外部的人力资源供给来源，实际上是社会供给来源，既包括一个国家的宏观的人力资源供给来源，也包括一个地区范围内的中观的人力资源供给来源。
2．组织内部的人力资源供给来源
组织内部的人力资源供给来源，是指组织对现有人力资源的有效使用和开发，主要包括对现有工作人员的年龄分布、离退休情况、岗位结构、人员配置、考核晋升、人员流动以及培训开发等方面。在一个企业中，任何员工都会受到两种力量的作用：一是受到企业外部各种吸引力所产生的“拉力”作用；另一种是受到企业内部各种因素所形成的“推力”作用。
对人力资源供给来源的分析不仅要分析当前的情况，更重要的是要分析未来的变化情况，以便作出正确的决策。
4、构成
人力资源的供给可分为内部供给和外部供给两部分。人力资源的内部供给与外部供给在一些方面存在不同，企业在调查研究时应注意不同的供应源之间的区别。
(1)内部供给
大多数人都认为企业的人力资源供给应该来自外部，因此一提到招募大家就会想到找就业机构或向外发布招募广告。事实上，最常为人力资源供应来源的是企业内部的现有员工。内部员工的晋升、调用都是…种典型的利用内部人力资源来满足人力需求的现象。企业钾B多高层管理人员都还是从企业内部选拔出来的。内部人员供给对企业非常重要，因为它具有下列外部供给所不具备的优点：
①节约了搜寻成本。企业内部人力资源的信息一般是现成的，可以通过内部的人事记录、人员测评表等得到。但是外部人力资源的信息收集则要支付成本。
②更快适应职位。内部人员对组织了解比较多，所需要定位的过程也较短，所需要的培训也比较少。
(2)外部供给
内部人力供给不足时，应该考虑外部供给的可能。外部人力供给的变动不受企业控制。企业也无法时刻跟踪记录外部劳动力市场的情况。但是，国家一般会对国内劳动力市场进行定期的统计，而且一般都会形成资料供企业推测外部人力供给状况。企业可以通过研究总体经济状况、地方劳动力市场状况、职业市场状况等方面来大致预测供给状况。
5、分析
１．外部供给的分析
由于外部人力资源供给在大多数情况下并不能被组织所直接掌握和控制，因此，外部供给的分析主要是对供给的影响因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势做出预测。
一般来说，影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、组织的吸引力等。当外部劳动力市场紧张时，外部供给的数量就会减少；而当外部劳动力市场宽松时，供给的数量就会增多。人们的就业意识也会影响外部供给，如果组织不属于人们择业时的首选行业，那么外部供给自然就比较少，反之就比较多。还有组织的吸引力也会影响外部的供给，当组织对人们的吸引力比较强，人们都会愿意到这里工作，供给量也就会比较多；相反，如果组织不具有吸引力，人们都不愿意到这里工作，供给量就会减少。在分析组织的吸引力时，不仅要看绝对的水平，还要看相对的水平，也就是与竞争对手相比的吸引力如何，这对于吸引专业性较强的人力资源来说更有意义。
２．内部供给的分析
由于人力资源的内部供给来自组织内部，因此，组织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源。所以，内部供给的分析主要是对现有人力资源的存量及其在未来的变化情况做出判断，这种分析主要有以下几种。
（１）现有人员状况分析
对现有人员状况进行分析是人力资源供给预测的基础。分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题；对员工的工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪些员工具有发展潜力，具有何种发展潜力，是否可能成为管理梯队的成员，未来可能晋升的位置是什么。除此之外，还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员的比例、技术工人与非技术工人的比例、直接生产人员与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等进行分析，以便了解组织的专业结构、不同人员的比例结构等。技能清单是分析现有人员状况的有效方法。
（２）员工流失分析
员工流失是造成组织人员供给不足的重要原因，因此在对人力资源供给进行预测时员工流失分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助一系列指标来进行。
①员工流失率分析。
员工流失率分析的目的在于掌握员工流失的数量，分析员工流失的原因，以便及时采用措施。
员工流失率＝（一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数/同一时期平均的员工人数）×１００％
该指标计算方便且便于理解，所以被广泛使用。但这一指标有时也容易产生误导。假定某公司有１００人，该公司一年的员工流失率为３％，根据员工流失率计算公式预测第二年将有３人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现了３个工作空位。但如果仔细分析后发现３％的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中３人离开公司。虽然流失率仍然是３％，但实际的工作空位只有一个。
所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。
②员工服务年限分析。
有些公司在对员工流失情况进行分析后发现，在离开公司的员工中，他们服务年限的分布是不均衡的。通常而言，员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式，进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的，或者他对组织文化或工作不适应，在这种情况下，员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限４年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验，同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会很快离开。员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。
③员工留存率分析。
员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。比如，公司期初有１０名程序员，两年后留在公司的有７名，则两年留存率为７０％。五年后仍留在公司的有４人，五年留存率为４０％。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司，有多少员工已离开公司。
④人员质量分析。
进行人员质量分析时，假定人员没有发生流动，人员质量的变化会影响到内部的供给，质量的变动主要表现为生产效率的变化。当其他条件不变时，生产效率提高，内部的人力资源供给就增加；相反，内部的供给就减少。影响人员质量的因素很多，如工资的增加、技能的培训等。对人员质量的分析不仅要分析显性的，而且还要分析隐性的，例如，加班加点，虽然员工实际的生产效率没有发生变化，但是由于工作时间延长了，相应的每个人完成的工作也增多了。
上述每一项的分析都是在假定其他因素不变的前提下进行的，如果多个因素同时作用，产生的结果可能会有所不同。例如，即使发生了人员的流失，但如果员工的生产效率提高，而且提高的比率正好可以等于人员流失所造成的工作量的增加，那么人力资源的内部供给就保持不变。通过上述分析，可以得出组织未来人力资源内部供给的变化值，将它和现有的人员进行比较，就能计算出未来一定时期内组织内部所能提供的人力资源，从而就可以预测出人力资源的内部供给。