爱德华兹·戴明

戴明（W．Edwards．Deming），世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。

中文名：戴明

外文名：W．Edwards．Deming

出生日期：1900

逝世日期：1993

1、人物简介

戴明，博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的《戴明品质奖》，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”

2、人物经历

1900年，威廉·爱德华兹·戴明1900年10月14日生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。

1921年，戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。

1925年他继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位。

1928年获耶鲁大学物理学博士学位。

在1940年人口统计的准备工作中，统计过程控制代替了正常的办公运作，这样把一些过程的生产效率提高了6倍。

1946年日本科学家与工程师联盟（JUSE)成立后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应JUSE之邀为日本人讲述他的统计方法。

1956年，美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”（ShewhartMedal)。

20世纪70年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台（NBC）广播之前，戴明的著作相对来讲还是默默无闻。戴明因此一举成名，在质量界享有很高的声誉。

1986年他的第一本畅销书《转危为安》（OutofCrisis)出版。

1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。

3、个人思想

1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（DonaldPeterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而内出血，正步履维艰地挣扎出质量事故的厄运。Pinto事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及*改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。

同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的“能动性培养”。

4、人物个性

然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。

5、人物评价

著名企业改造专家约翰·惠特尼（JohnO.Whitney）说：美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。

6、理论观点

戴明学说简洁易明，其主要观点十四要点（Deming's14Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。

1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

4．废除价低者得的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。

9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

13．建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构

7、戴明环

戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为戴明环。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

◆P（Plan）--计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

◆D（Do）--执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

◆C（Check）--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

◆A（Act）--行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

戴明将休哈特的PDCA循环修正为Plan-Do-Study-Act，更真实的反应了这个过程的活动

8、循环特点

1．周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。

2．大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。

3．阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4．统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤;和七种工具。

四个阶段

是：P、D、C、A。

八个步骤

◆分析现状，发现问题；

◆分析质量问题中各种影响因素；

◆分析影响质量问题的主要原因；

◆针对主要原因，采取解决的措施；

为什么要制定这个措施？

达到什么目标？

在何处执行？

由谁负责完成？

什么时间完成？

怎样执行？

◆执行，按措施计划的要求去做；

◆检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

◆标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；

◆把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

七种工具

在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法和统计分析表等。

戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。

9、学说核心

戴明学说的核心可以概括为：

◆高层管理的决心及参与；

◆群策群力的团队精神；

◆通过教育来提高质量意识；

◆质量改良的技术训练；

◆制定衡量质量的尺度标准；

◆对质量成本的分析及认识；

◆不断改进活动；

◆各级员工的参与。

戴明博士有一句颇富哲理的名言：质量无须惊人之举。他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在全面质量管理上就能够取得突破。

戴明14点

戴明认为，接受这14点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。

这14点可以看做戴明管理理念的最概括的表述。其具体内容如下：

（1）树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。

（2）接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。

（3）不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品之中，从而消除检验的必要。

（4）不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。

（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低。

（6）做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。

（7）进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩罚威吓。

（8）驱逐恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问题”。

（9）拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和理解产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。

（10）取消面向员工的口号.标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。

（11）取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。

（12）消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者.不适当的设备.有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以除外。

（13）开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。

（14）使组织中的每个人都行动起来起实现转变。

归结14点

这14点所强调的可以归纳为如下的四个方面。

首先，为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。

其次，企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动行为”的观点。

再次，重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务。

最后，重视每一个个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。