人力资源开发管理机制探析

从人力资源开发管理的过程看,人力资源开发管理机制包括:人才评价机制、选人机制、引人机制、用人机制、育人机制、留人机制等六个方面。

1 建立科学的社会化的人才评价机制

建立以业绩为依据,由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系。wWW.11665.CoM完善人才评价手段,努力提高人才评价的科学水平。

1.1 建立建全党政人才考核工作责任制。党政人才的评价重在群众认可。树立科学的发展观和正确的政绩观,坚持群众公认、注重实绩的原则。进一步完善*推荐、*测评、*评议制度,把群众的意见作为考核评价党政人才的重要尺度。制定不同层次、不同类型党政人才的岗位职责规范,建立符合科学发展观要求的*政绩考核体系和考核评价标准。

1.2 推行专业技术职业资格制度,加快执业资格制度建设。专业技术人才的评价重在社会和业内认可。积极探索社会化的专业技术人才评价工作。

1.3 探索社会化的职业经理人资质评价制度,企业经营管理人才的评价重在市场和出资人认可。

2 建立科学的选人机制

2.1 建立选人标准。坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才。激励人人都作贡献,人人都能成才。

2.2 运用科学的选人方法,如心理测试、智力测试、管理评价、管理风格测评等等。

2.3 完善选人机制。

2.3.1 深化党政*选拔任用制度改革。完善选任制,改进委任制,规范考任制,推行聘任制。改进公开选拔,竞争上岗的办法。加大选拔年轻优秀*的力度,为他们的成长提供"快车道"。逐步推行党政*职务任期制,建立和完善*正常退出机制,实行优胜劣汰,增强*队伍活力。

2.3.2 深化事业单位人事制度改革,推行聘用制和岗位管理。按照政事职责分开、单位自主用人、个人自主择业、*依法监管的要求,建立符合各类事业单位特点的用人制度。推行岗位管理制度,规范按需设岗、竞聘上岗、以岗定酬、合同管理,逐步做到人员能进能出,职务能上能下,待遇能高能低。

2.3.3 推进企业经营管理人才市场化、职业化。拓宽选人视野,吸引国际国内一流人才到企业任职。大力扶持积极创业的优秀经营管理人才。

3 建立科学的引人机制

3.1 大力吸引留学和海外高层次人才。吸引国际人才、扶持创新创业,建立符合留学人员回国创业的政策,重点吸引高层次人才和紧缺人才。可借鉴跨国公司的成功做法:①通过猎头公司猎取高级人才。②在外地设立研发机构,利用当地的人才。③通过合作办学吸引人才。

3.2 进一步消除人才流动中的种种限制,疏通国内人才流通渠道。发展人事代理业务,改革户籍、人事档案管理制度,放宽户籍准入政策,推广上海制定的、以引进人才为主导的工作居住证制度,探索建立社会化的人事档案公共管理服务系统。鼓励专业技术人员通过兼职、定期服务、技术开发、项目引进、科技咨询等方式进行的人才"软性"流动。

4 建立科学的用人机制

4.1 合理配置人力资源。做到:人才与岗位匹配、能力与岗位匹配、绩效与报酬匹配、正职与副职匹配、团队精神匹配。

4.2 采取科学的绩效管理系统。建立以绩效为主要内容的考评指标体系;建立和完善能上能下,能进能出的淘汰机制。

4.3 建立科学的薪酬管理制度。区别一般人才与高级人才的薪酬制度,一般人才的薪酬制度是结构工资制或岗位技能工资制;高级人才的薪酬制度一般是年薪制。要建立高级人才的长期激励机制,具体做法包括:减少固定薪金的比例,增大浮动薪金或业绩薪金的比重;实施技术入股、管理入股、股份期权计划、股份授予计划等等;完善福利保障制度,建立柔性津贴体系等等。

联想的主管单位是中国科学院,大胆将分红股回报给联想创始人,让个人发展与企业成果挂钩,才有今天的电子百强之首;现在的联想更是不惜血本挽留人才,拿出5﹪~10﹪税后利润作为福利奖励基金。海信集团实行年薪沉淀制,海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等,经理的年薪要分成四块,当年只能拿走30﹪的现金,其余70﹪沉淀下来,5年后兑付。高薪只是短期内,人才资源市场供求关系的体现,而股权却反映了企业对员工的长期承诺。

5 建立科学的育人机制

人才培养的核心是人才资源的能力建设。坚持学习与实践相结合、培养与使用相结合,促进人才在实践中不断增长知识,提升能力。

5.1 *机关要加强公务员的专业技能建设。招考公务员的时候,应该注意专业对口,避免学非所用,避免教育投资的浪费,也有利于提高公务员的素质。尤其是轮岗交流的时候,应该考虑专业技能性,避免外行领导内行。

5.2 企业要帮助员工设计职业发展计划。帮助员工设计职业发展计划,协调员工的需求与企业的需要,实现个人与企业共同成长和发展。

5.3 加大教育培训投入力度,健全培训体系。高度重视高层次人才队伍建设,带动整个人才队伍建设。通过培养造就高层次人才,带动整个人才梯队的建设,尽快形成门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接、充分满足经济社会发展需要的宏大人才队伍。

6 建立科学的留人机制

6.1 就业公平留人。平等对待每一位员工,破除就业歧视、年龄歧视、性别歧视、报酬歧视、晋升歧视。

6.2 劳动管理留人。要维护劳动者的合法权益,如劳动者的劳动就业权、劳动报酬权、休息权、劳动保护权、职业培训权、社会保障权以及其它相关的劳动权益。

6.3 礼贤留人。想干事业的给机会,能干事业的给岗位,干成事业的给奖励,干好大事业的给地位。

6.4 事业留人。真正的人才,需要的不仅仅是金钱,更重要的是要有一个可以发挥的舞台、一个有前途的企业、融洽的团队和良好的管理。

企业主应该为员工提供好的成长环境,满足员工不断提高和进步的需求;发掘企业内部有发展潜力的员工,再投入资金加以培训。让员工感到有奔头,让员工与事业一齐成长,满足员工的事业发展愿望。

6.5 工作生活质量留人。提高员工的工作生活质量,提高员工的满意度。工业心理学告诉我们,员工对工作的满意度、对集体的归属感,是激励员工的最好条件。有人做过测算,人才对工作满意度保持在70~80﹪,人才的工作效能才能产生正常效益。由此可见,留住人才的一个决定性因素在于人才本身的工作满意度。这个满意度包括法制环境、创业环境、文化环境和物质待遇,做到"优质优价",充分体现人才的自身价值。

6.6 价值观留人,待遇活人。强调奉献与给予的平衡。待遇留人,将员工的个人事业和公司事业统一起来,让员工体会到公司业绩好,员工待遇高,让员工与公司同呼吸共命运。提倡管理入股、技术入股,提倡一流的人才、一流的贡献、一流的待遇。

6.7 环境留人,文化留人。创造轻松愉快的工作环境,达到人尽其才,才尽其用。对于一个社会来说,吸引人才,靠企业单方面的努力往往达不到最佳效果。整个国家、各个城市都存在如何吸引人才的问题。其中政策、制度、环境最为重要。二战以后,为什么全世界的人才都流向美国?关键是美国有一套相当好的能调动人才积极性的制度,对企业的管制比较松,有一个非常宽松的环境。因此,我们也要为人才,尤其是高级人才,创造一个相对宽松的生活空间,少一些争斗,多一些快乐,增强内部良性竞争氛围,让员工在这里能够呼吸到*的空气,尽情地发挥。歌德说:"工作若被逼成为义务,人间就是地狱;工作若成为乐趣,人间就是乐园。"随着企业的发展,我们应该为员工提供更好的环境。

强调公平竞争与合作相结合的团队文化。大多数中国人往往只强调"竞争",常常寻思在"竞争"中求生存,更有许多人是把目标锁定在身边的同事,忘记了"和气生财"的古训,忽略了人的社会性和情感性,看不到"合作"也能达到目的,而且是双赢的目的。企业文化,就是企业的精神,是企业员工的共同理念,是企业发展的内在动力。"一心为了海信"是海信人的共同理念,使得有利于海信的事大家都拼命去做。众所周知,微软有几百名百万富翁,为什么这些百万富翁中大部分人在获得经济独立后却仍然继续为微软公司工作呢?他们每周要工作60小时,而且额外报酬菲薄。他们为什么如此卖命呢?道理很简单:微软公司是个情深似海的大家庭,每一个成员都有一个特殊的归属感,从而深化了工作的意义,同时也为生活增添了新的价值。企业精神,培养了人才群体,也吸引了人才、留住了人才。

6.8 拴心留人。据研究,人的情商重于智商,用感情留住身边需要的人才,是一根看不见的拴住人心的缰绳。据报道,泉州每年的"尾牙节"(农历十二月十六,企业主都会热情地设宴款待员工),是劳资关系最为融洽的时候。如果企业主每天都能用过"尾牙节"的心态去对待每一个员工,员工还会集体大逃亡吗?

6.9 优惠政策解决后顾之忧。世界性的人才争夺战,愈演愈烈,最为突出的是美国。据统计,25﹪的外国留学生在学成后定居美国,被纳入美国国家人才库。目前75﹪的印度软件专家实际上在为美国工作。自改革开放以来,为美国服务的中国优秀人才更是呈逐年上升趋势,美国硅谷有7000家公司是华人开办的。美国吸引人才的措施主要有三个:一是用充足经费创造科研环境;二是利用各种手段招纳人才;三是用经济优势打造社会环境。

再看看深圳,除了用高工资、大房子来吸引人才外,还营造充满激情的人文环境,以留住人才。