略论我国电力企业人力资源管理存在的问题及解决方法

摘要:本文先具体分析了当前我国电力企业人力资源方面存在的一些问题,然后在次基础上,提出了三种解决的办法,即要多渠道地招聘企业员工,确保企业合理的人员结构;要加强对企业员工的培训,努力提高员工技能水平;要建立切实可行的员工激励机制。

关键词:电力企业 人力资源 问题 解决

我国电力企业内部随着生产规模的不断扩大,对专业人才的需求开始大幅度增长。在这种新形势下,要提高电力企业竞争力,核心是营造良好的人才环境,增强企业对人才的吸引力。因此,分析当前我国电力企业人力资源管理中存在的问题,并有针对性地解决,是稳定电力企业生产发展的重要环节。本文首先探讨我国电力企业人力资源方面存在的一些问题,其次提出一些解决的建议和措施。

当前,我国电力企业人力资源方面存在的问题主要有以下几个方面:

1 冗员问题严重

电力企业一直以来执行的是电力系统的定员标准,是计划*下粗放型经营模式下的标准。期间虽然进行多次修改,但仍然显得不够科学合理。这就造成了企业定员在宏观上控不住、微观上搞不活,企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。企业宏观上也缺乏必要的制约机制,造成劳动力增长持续攀高,形成大量冗员。由于长期的行政管理模式,在逐步的人事调整过程中,上级的指派任命、平级岗位之间的频调、走后门靠关系硬塞进的大量人员,这都是造成电力企业冗员过多的重要原因。

2 专业技术人员相对短缺

电力企业是资金、技术密集型企业,需要大量专业人才进行生产、经营和管理。WwW.11665.com但是,当前企业员工普遍素质不高,缺乏专业技术。企业虽然也对员工进行各种培训,但由于员工在企业里感受不到竞争的压力,缺乏自我向上的要求,培训大都是流于形式,应付差事,从而使员工素质难以得到提高。许多员工的工作经验、知识层次往往与从事的工作岗位的要求大相径庭,看起来做事的人多,但往往是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多,熟悉现代企业管理、法律和计算机知识的少;员工队伍中熟悉单一业务的多,复合型的人才少。

3 缺少有效的员工激励机制

所谓的员工激励机制,实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。企业激励机制的设计好坏,很大程度上决定了企业员工的工作积极性,从而影响企业目标的实现。电力企业薪酬的激励作用还不够明显,薪酬分配还不够合理,对一线员工和重要岗位的员工的倾斜不够,尚不能合理体现出个人才力的差异,不能与劳动者的工作效率紧密联系起来。所以虽然工资、奖金较以前有所提高,却不能有效激励员工的积极性。现行的工资制度又将养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等费用与工资总额挂钩,难以形成创新竞争的良好氛围。

要解决以上诸多问题,电力企业首先要从思想上重视起来,并且有针对性地落实以下几个建议。

3.1 要多渠道地招聘企业员工,确保企业人员结构合理

目前电力企业人员招聘的范围相对比较狭窄,相当一部分岗位被系统内职工子女和系统所办专业技术学校的毕业生所填补,这种状况还不能满足企业发展对人力资源的要求。因此我们应根据自身需要面向各非电类高校进行公开招聘。目前,企业大包大揽解决职工子女就业问题,早已不符合企业发展要求,同样也不符合国家倡导的就业公平的理念。根据国家关于普通高等学校毕业生就业工作规定,毕业生就业以市场为导向,国家宏观调控,毕业生和用人单位实行双向选择。通过公开招聘,不仅能够为企业引进优秀人才,同时能够为企业竖立良好的社会形象。因此,企业应切实根据企业本身发展需要进行人员招聘。

3.2 要加强对企业员工的培训,努力提高员工技能水平

电力企业以往招聘人员由于观念的局限,往往注重的是人员的外在条件,如知识水平、技能水平等,但决定优秀绩效在很大程度上是依赖于人员的内在素质。这些就需要企业进行培训,具体要做到以下两个方面:

(1)要在工作分析的基础上,对不同职务、不同层次的员工要采取不同的培训方法与技术手段。对技术人员,要重点把好技术上的关,侧重高新技术的开发与学习;对于运营维护人员,则除了要有一定程度的技术外,还要有极高的服务精神,要培养员工的沟通协调能力;对管理人员,则要重视学习现代企业管理知识和技能,等等。

(2)要做好培训后的效果评估,确保培训的效益。培训后进行各种形式的考核,适当给予反馈,对不合格的员工给予再教育或者妥善处理。培训是企业人力资源的战略任务。除了进行岗位的职业技术培训以外,企业还应当注意电力企业文化建设。优秀的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围,能将电力企业办成学习型、创新型企业,从而进一步激发组织成员的创造热情。从而形成一种激励环境和激励机制,使人力资源发挥潜力。

3.3 要建立切实可行的员工激励机制。

有效的员工激励机制是促进企业员工努力工作的的动力之一。在电力企业内部可以尝试实行:

(1)宽带薪酬。所谓宽带薪酬,就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程[1]。在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,用来体现员工技能的差异。在宽带薪酬体系之下,每个员工的收入高低不再仅与职位相关,只要努力工作,创造优秀绩效,也能在相应的职级上获得高薪收入。这样就使薪酬收入真正地起到了激励作用。

(2)可以针对不同类型员工采取不同的激励手段。如,对不合格者首先与其沟通业绩情况,讨论确定短期救治性业绩目标;然后提供短期的培训,帮助其获取满足该岗位需求的基本技能;对于努力工作者,可以将其保留在现职,通过加薪方式提供激励;对优秀人才,企业应该对其进行保留、投资和发展,并通过提供升迁、培训发展的机会,让他们在更具挑战的工作岗位上充分发挥他们的才能。

电力企业的内外部环境近年来发生了急剧的变化,由此引起了竞争的加剧、企业内知识员工的增加以及企业内部提升机会的减少等新的问题。因此,只有从以上三个方面来解决问题,才能促使电力企业人力资源管理进行更加深入的改进,以适应我国电力企业在新形势下的发展需求。

注释

[1] 任其敏.电力企业人力资源管理研究[j].现代管理科学,2007,(03).

参考文献

[1] 李青.浅析电力企业的人力资源管理[j].农村电工,2007,(04).

[2] 王洪亮.浅谈我国电力企业人力资源管理[j].中国电力教育,2007,(s2).

[3] 吴建新.电力企业人力资源管理策略浅析[j].现代商业,2007,(30)

[4] 霍振宝.对电力企业人力资源管理体系建设的思考[j].中国电力教育,2007,(s4).