拆卸分析法在汽车行业成本管理中的实际应用

摘　要：针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把战略成本管理中的方法——拆卸分析法，应用于成本管理实践，通过分析竞争对手的车身（驾驶室）产品成本，从战略高度降低成本，文章还利用作业成本的思路对拆卸分析法做了辅助分析。

拆卸分析法在汽车行业成本管理中的实际应大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对研发设计和采购成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了从各项活动之间联系的高度来审视企业成本；为了弥补上述各个部分的不足，战略成本的思想和方法应运而生，拆卸分析法和作业成本法都是与战略成本管理相伴而生的战略成本管理方法，本文从实证的角度将拆卸分析法的原理运用到企业车身（驾驶室）拆卸实践，希望能够引起企业经营管理者的关注。

一、拆卸分析法的概念

拆卸分析法（tear－downanalysis）是将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外，还须根据对手其他信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径。wWw.11665.Com、

二、拆卸分析法在战略成本管理中的地位和作用

战略成本管理的方法可以从以下两个层面展开：一个是战略成本规划（strategiccosting）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源于战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（operationalimprovement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划。顺应这一思路的方法有kaizen成本法、竞争对手成本分析法和标杆制度、成本动因分析法等。拆卸分析方法是作为竞争对手成本分析方法而得以运用的一种战略成本方法。这么多年来，竞争对手成本分析方法很少在企业实务界具体运用，由于资料的缺乏和浪费巨大的人力和物力使得中小企业并不具备运用该方法的条件和能力，但是由于该种方法可以作为公司未来持续改进的标杆制度，逐渐的被大型跨国公司和国有大型先进制造企业所重视。

（一）实现知识的共享，通过建立跨功能协作的团队全面降成本

拆卸分析法将各个职能部门的专家结合在一起，研发、设计、采购、财务各专业的成员建立学习性组织，彼此不再是孤立的车身拆卸，而是各部门协同做战，从各项活动之间联系的高度来审视企业成本，并将研发数据和采购数据有机的结合起来得出各方接受的结果。

（二）有助于建立标杆制度，降低现有车型的成本

在进行竞争对手成本分析时，公司利用拆卸分析法提供的对手的详细的优势信息建立自身成本业绩的标杆（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。

（三）对自身产品拆卸后建立成本预测模型

拆卸分析法不仅将竞争对手的产品包括在内，而且本公司的产品也在考虑范围。将本公司的产品拆卸成零部件后，详细统计其模型参数，建立实物成本和制造费用彼此的数量关系，这样，不仅可以预测公司未来新上马车型的费用，而且可用此模型适当推断竞争对手的成本状况。

（四）实地研究获得产品改进新的创意，使价值工程的精髓得以真正体现。

所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。只有通过拆卸本公司和其他公司的产品才能一一进行功能成本比（v=f/c）计算出自己产品和对方公司的价值，寻找出产品改进的创意。拆卸分析法第一次将管理学的很多先进思想运用到战略成本管理实践，为企业从战略的高度提升企业的业绩提供了方法论支持。

三、拆卸分析法在汽车行业中的应用

在汽车行业中，我们结合汽车行业的特点成立了相应的成本管理小组，召集各个部门（研发、设计、财务、采购）的技术骨干对本公司和竞争对手的车身（竞品车身）做了全面和详细的分析，为管理者提供了很好的决策支持。

（一）项目分解的基本步骤

分解的基本步骤：

（二）车身分解项目的具体实施

1、实物成本的功能成本分析

利用拆卸分析法提供的思路将整车车身拆卸成若干个分析单元，同时引入价值工程法进行功能成本分析。

（1）原材料的功能成本分析

由于车身生产一次投料，可切割部分竞品车身原材料（主要是钢材）送权威机构检验，利用冲压专家合理估算每个冲压钣金件的原材料费用。

（2）辅助材料的功能成本分析

车身的辅料主要是油漆，考虑竞品车身的面积，借助油漆专家的帮助合理推算竞品车身所需要的辅助材料的消耗。

（3）外购件的合理消耗

外购件的项目众多，成本管理小组将外购件细分成协配件、电器件、底盘件、结构件等并作详细的功能成本对比，鉴于篇幅所限，本文仅就电器件做一简要的介绍：

a、材料成本的研判

在拆分后的主要元器件的标识上寻找出主要供应商，召开电器件材料价格询价会议，由大家协同查出电器件的外购价格。

b、电器件功能的分析

电器件的功能是要量化出相应的功能指标，才能客观做到与本公司产品的功能对比。

某电器件功能指标表

f=∑（单项功能指标权数*各打分人员给定等级参数）÷打分人员人数

在制定功能指标时，企业可根据实际情况增加功能指标的项目和权数，这样反映出来的功能指标会非常接近真实情况。功能指标虽然带有主观的成分，但仍然是获取重要的量化的功能指标的详细手段。

c、电器件的功能成本分析

v=f/c功能评价就是找出实现某一必要功能的最低成本（也称功能评价值）。以功能评价值为基准，通过与实现这一功能的现实成本相比较，求出两者的比值（也称功能价值）和两者的差值（也称节约期望值）。然后，选择价值低，节约期望值大的功能，作为改善的重点对象。

2、制造费用的差异分析

（1）本公司车身的作业成本核算

由于管理会计的使用者不同于财务报表的外部关系人，必须要分工序的向管理者提供车身产品的信息。自2003年东风汽车推行作业成本核算以来，实现了成本管理的突破。过去，技术人员限于专业知识所限，只知道按照工序去思考问题，而财务人员只专注于财务知识很少关心车身的工艺状况，作业成本法作为一项管理会计的新型成本管理方法将技术和财务人员结合起来，在预测公司未来车型和竞品车身时发挥了用武之地。

c制=c冲+c焊+c油+c总

（2）利用本公司车身产品构筑模型

构筑模型是根据已有的作业成本核算结果使原材料和各工序的费用间建立数量关系，模型预测是合理估算未知车身制造费用的必要过程。

冲压作业部门的制造费用与冲压钣金件的原材料费用之间利用e-views或spss软件进行统计分析：

y=a+bx

焊接作业部和油漆作业部已经是成型的白车身，可以用比例法将制造费用与整车身辅助材料费用间建立比例关系。

总装作业部（玻璃件、电器件等）利用车身拆卸提供的技术参数（面积、厚度、重量）建立制造费用与内饰件的关系：

c制=a+c1x（x为外购件材料成本）

（3）预测竞品车身的制造费用

模型可用于本公司未来车身的预测，但对于竞品车身的制造费用预测，在对方企业工艺流程、设备状况、员工结构都未知的情况下盲目的用模型去预测竞品车身会导致模型的次优化。最好是实地调查研究并参考数学模型做辅助预测。

如果是上市公司可根据披露的人员状况和固定资产总额以及销售利润率合理的推断竞品车身的制造费用总额，同时实地调查竞品车身的工艺流程获取竞争对手的生产经营状况。

如果是非上市公司，只能以客户或供应商的名义进行现场调查，参考已建立的模型合理预测。

（三）分解项目结果评价

经过拆卸分析法进行分析，东风公司发现了彼此公司的价值差异点，以对方单位的优点作为本公司车身生产的标杆，合理的提出了成本管理建议。

1、提高漆膜的外观质量，保证公司车身从里到外优于竞争对手

东风公司的产品整体质量优于竞争对手，但是外在的美观度却处于劣势，以后还须进一步提高面漆的效果，

2、提升整车的装车效果

提高外观的整固效果。例如，分析电器件中的灯具价值时，对方的价值高于我们20%，通过公式分析，其主要原因是功能指标中的安装紧密性高于我们30%，因此，在今后的灯具开发过程中，可以学习竞品车身的前照灯和前组合信号灯的固定安装方式，减小面差。

3、改进流程和作业，裁减冗员

通过作业的定义、分析、成本化，辨认关键作业，确定最佳盈利点，集中力量进行改进，为降低成本找到突破点。合理降低资源消耗，在以后新开发车型上利用简易模去制造冲压钣金件，合理降低模具成本。此外，按作业定岗定员，裁掉冗员，降低东风公司车身产品的制造费用。

4、设计降成本和采购降成本是今后汽车行业降成本的努力方向

由于汽车行业的特点，产品实物成本占了整车销售收入的80%，研发人员在今后新型车身产品的设计过程中，在满足产品功能的条件下，合理降低采购成本或在满足成本的情况下，进一步提高产品的功能。例如：利用价值工程的思路在未来车型上安装质优价廉的内饰件。在满足产品功能的情况下，完全可用国内的零部件替代国外的产品。

四、结束语

拆卸分析法作为战略成本管理方法的一种运用模式，在国内的实务领域很少涉及，特别是需要各个部门的人员协同工作，但是目前市场经济条件下激烈的外部市场竞争环境使拆卸分析法在不久的将来有着很好的运用前景东风汽车利用该方法在本行业中做了有益的尝试，第一次将研发、设计、财务、采购、生产等部门有机的结合了起来，本次的车身产品分解取得了预期的效果，也给企业的管理者提供了全新的成本管理的思路和方向。

参考文献：

佐藤嘉彦，《降低成本新利器》厦门大学出版社2002，1

冉秋红，战略成本管理的观念、方法与运用，《中国软科学》，2001年第五期