项目管理技术
项目管理技术是用在项目管理中的那些相对独立、完整的专门技术和方法。项目管理技术通常是为了解决项目管理中的某个具体、局部的问题而建立的。
1、名词解释
2、主要内容
几种常用的项目管理技术：
(1)挣值分析。
挣值分析实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，所以又称偏差分析鐾法。挣值分析通过测量已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度偏差和成本偏差(如图所示)，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。
挣值分析的思想主要有以下几个方面：
·所有工作开始之前的预算计划。
·基于目标的性能衡量。
·时间表状况分析。
·按照完成的工作对资金支出进行分析。
·隔离问题。
·预测完成日期和最终费用。
·纠正行为。
·维持性能测定基线的正常控制。
(2)风险分析——蒙特卡罗模拟技术。
蒙特卡罗模拟技术是项目风险管理——不确定性分析技术(如图所示)。其主要内容包括：
·描述不确定性风险因数的方法。
·如何建立项目模型。
·抽样技术。
·数据分析技术。
·敏感性分析。
(3)决策树技术。
决策树技术是在多种方案中如何进行选择决策时使用的。主要内容包括：
·如何构造决策树。
·决策点。
·方案枝。
·状态点。
·概率枝。
·单级(阶)决策树。
·多级(阶)决策树。
(4)项目进展评价技术。
主要内容包括：
·流逝时间评价法。
·工期评价法。
·工时评价法。
(5)网络计划技术(PERT、CPM)。
网络计划是以网络图为基础的计划模型，其基本形式有关键路径法(CriticalPathMethod，CPM)与计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT)。
关键路径法是把完成任务需要进行的工作进行分解，估算每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路径(主要矛盾)，再进行优化。网络评审技术虽然也对项目工作进行分解，但对每个任务的工期估计采用概率时间估计——根据乐观的、最可能的、悲观的工期计算任务工期，再根据任务间关系计算项目工期。无论采取哪种方式，制订项目网络计划都要进行如下工作内容：
·项目目标确定与时间、成本、资源的综合权衡。
·工作分解结构建立。
·工期估算影响因素。
·正向计算。
·反向计算。
·时差计算。
两者在初级阶段的主要区别如下：
·在作业时间方面，CPM假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT中作业时间是不确定的，是用概率方法进行估算的估算值。
·在控制重点方面。CPM不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本的控制，而PERT用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目，重点在于时间控制。到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时问和费用的最佳控制。
(6)工作分解结构。
WBS技术的主要内容包括：
·分解原则。
·工作分解结构。
·组织分解结构。
·成本分解结构。
·产品分解结构。
(7)项目管理可视化技术。
项目管理的不可见属性，为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍。项目管理可视化技术介绍如何把项目的进度、成本、风险、质量等可视化。
3、方法介绍
20世纪50年代，以网络计划技术为基础的项目管理技术在西方诞生，经过数十年的发展，它已经在各种建设项目中被普遍采用，尤其随着计算机应用软件的成熟，这种技术已经成为西方项目管理方法的主流。到目前为止，西方比较成熟的项目管理技术主要集中在项目结构的定义、计划优化技术、进度和投资的跟踪控制等方面。
一、甘特图
甘特图(Ganttchart)是20世纪初由亨利·甘特开发的，是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间内计划的和实际的活动完成情况。甘特图的最大优点就是各方面的人员，包括系统开发项目之外的人员，都能很容易理解、绘制和掌握。每一个项目小组人员也可以制定个人的甘特图来安排工作。甘特图可以直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比，是查看项目进程最常用的工具图。甘特图还可以作为一种控制工具，管理者可以一目了然地指导要完成一项任务或整个项目还有哪些工作要做，进度是超前、落后还是恰好符合，有助于管理者发现实际进度偏离计划的情况。甘特图的局限性则在于它不能用图示的方式表明系统各项活动间的相互依赖关系(即先后关系)。另外，进度计划的关键部分不明确，难以判定哪些部分应当是主要和主控的活动，需要严格控制其进度。图1是甘特图的一个例子。
二、关键路径分析方法
关键路径用于描绘项目的分解情况以及每项活动的开始时间和结束时间，并且还可以用于描述各项活动之间的内在联系、依赖关系。另外，在不影响整个项目竣工时间的前提下，关键路径方法还能够确定延迟时间。
关键路径分析方法的组成要素包括：
(1)事件(event)，指活动完成的节点，有时也被称为里程碑(milestone)，表示有重要的事情发生，或是有重要的活动完成。
(2)活动(activity)，代表所采取的行动从一个时间进行到另一个时间所需花费的时间或资源。
(3)关键路径(criticalpath)，代表花费时间最多的一系列时间和活动，关键路径上任何一项活动的延误都会引起整个项目工期的延期。
关键路径分析方法网络图的开发步骤如下：
1.首先确定计划所需的重要活动，每项活动的完成必然衍生一系列的事件或结果。
2.确定各项事件完成的顺序。
3.从开始到结束描绘各项活动的流程，确定每项活动和其他活动之间的关系，一般来说以圆圈代表事件，以箭头代表活动。
4.计算每项活动的预计完成时间。
5.安排每项活动和整体计划的开始时间和完成时间，特别需要注意的是关键路径上的活动不能有任何延误。
由于十分重视先决条件和项目活动之间的关系，因此，项目网络图是一种很有用的方法。关键路径分析方法假设项目中各个活动都有清晰的开始和结束，它可以用来评定延迟的任务对项目活动完成的影响。如果一项主要的活动没有按照计划完成，那么，关键路径还能够判断出它对整个项目的影响。在管理任务之间相互依赖关系复杂，并且由于延迟、人力变更和安排困难而需不断变更项目输出的项目中，这些信息尤为重要。
关键路径分析方法事先指定了各个活动之间的顺序关系，通常这种顺序关系在实际中并不容易确定，某些活动的顺序关系是由其前面活动的执行情况决定的，因此，网络活动/顷序关系应该具备动态性。另一方面，实际项目内容是随着时间变化的，所以，开始制定的计划到后来会变得很不精确，有可能需要随着项目的进展调整计划。采用关键路径分析方法进行管理时，往往将控制集中在关键路径上，而忽视了对非关键路径上活动的管理。事实上，经常发生的是一些非关键路径上的活动延期，超过了整个项目的工期。
三、计划评审技术网络分析
PERT类似于流程图，用来描述完成计划所需的各项活动的先后顺序，以及各项活动所需的时间和成本。PERT可以帮助管理者监督计划的进度，找出可能存在的“瓶颈”，必要时可以重新进行资源配置，以确保项目计划按期完成。
PERT与关键路径分析方法的区别主要在于活动时间的不确定性，因此，在开发过程中确定活动预计时间时，通常预计三个时间，分别为：理想状况所需的时间，即乐观时间(to);正常状况所需时间，即最可能时间(tm);最差状况所需时间，即悲观时间(tp)。根据这三个预计完成时间，采用加权平均方法计算出期望完成时间，即：te=(t0+4tm+tp)/6。
四、其他技术和方法
项目管理也可以借助于其他技术和方法来完成。例如，
工作分解结构(workbreak—downstructure，简称WI：kS)是关于项目活动的基本定义，是项目进度计划和投资估计的基础。
责任矩阵(responsibilitymatrixes)把项目的组织结构与工作分解结构结合起来，建立项目活动的责任关系。
投资计划(costschedules)则标明项目活动的资金需求，估计实际预算的执行情况，并以此衡量项目的财务性能。
项目控制技术(projectcontrol)包括变更分析、赢值分析(earnedvalue)、GEDEI，点系统方法等，提供了对项目性能跟踪控制的方法，以便及时发现项目延期、超预算、质量缺陷等问题，并及时采取纠正措施。它一般与甘特图和计划评审技术网络分析紧密相连，共同使用。
项目管理信息系统(proJectmanagementinformationsystem，简称PMIS)提供项目管理信息交流的工具，提高项目控制工作的执行效率，同时为项目管理者决策提供支持。
4、优势分析
(1)合理安排项目的进度，有效使用项目资源，保证项目实施质量，并降低项目成本。
通过对项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，解决任务的瓶颈，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，避免造成资源和时间的浪费。
(2)可以加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。
项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作效率。
(3)降低项目风险，提高项目实施的成功率。
项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。
(4)可以有效控制项目范围，增强项目的可控性。
在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会(CCB)和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项引项利实施。
(5)项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在和隐含的问题。有效的可行性研究可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。
(6)可以有效地进行项目的知识积累。
传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就戛然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作得很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调在项目结束时需要进行项目总结，这样就能将更多的项目管理经验转换为公司的财富。
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