经理
经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，可由董事和自然人股东充任，也可由非股东的职业经理人充任。
中文名：经理
英文名：Manager
相关概念：管理；经理人；股东；董事会
1、经理的概念与职责
经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，可由董事和自然人股东充任，也可由非股东的职业经理人充任。
经理
经理的职责
1、执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成董事会和集团公司下达的还本付息和利润指标。
2、组织实施经董事会批准的公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。
3、组织实施经董事会批准的新开发项目。
4、组织指挥公司的日常经营管理工作，在董事长委托权限内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。
5、决定组织*和人事编制，决定总经理助理人选，各职能部门和下属各关联企业经理以及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，决定驻*机构人员。建立起公司统一、高效的组织体系和工作体系。
6、根据生产和经营管理需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术顾问，并决定其报酬。
7、决定对成绩显著的员工以奖励、加薪、或晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。
8、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告。
9、健全公司财务管理制度，严守财经纪律，做好增收节支和开开源节流工作，保证现有资产的保值和增10、抓好公司的生产、服务工作，配合各分公司搞好生产管理。
11、指定办公室做好员工的思想工作，加强员工队伍建设，建立一支作风优良，纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。
12、加强企业文化建设、搞好社会公共关系，为公司树立良好的企业形象。
13、驾驶廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团组织工作。
14、具体主管办公室、人事培训部、财务部、工程部、市场部、销售部等各部门的工作。
2、总经理职责权限及关系
直接上级：公司董事会直接下级：副总经理、总经济师、总会计师、各事业部总经理职责
一、总经理应向公司董事会负责，全面组织实施董事会的有关决议和规定，全面完成董事会下达的各项指标，并将实施情况向董事会汇报。
二、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。
三、根据董事会的要求确定公司的经营方针，建立公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行提供足够的资源。
四、主持公司的日常各项经营管理工作，组织实施公司年度经营计划和投资方案。
五、负责召集和主持公司总经理办公会议，协调、检查和督促各部的工作。
六、根据市场变化，不断调整公司的经营方向，使公司持续健康发展。
七、负责倡导公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象。
八、负责代表公司对外处理业务，开展公关活动。
九、负责公司信息管理系统的建立及信息资源的配置。
十、签署日常行政、业务文件，保证公司经营运作的合法性。
十一、负责公司人力资源的开发、管理和提高。
十二、负责公司安全工作。
十三、负责确定公司的年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。
十四、负责公司组织结构的调整。
十五、负责组织完成董事会下达的其它临时性、阶段性工作和任务。
经理
权限
一、有权拟订公司的年度财务预、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案。二、对上报董事会的财务决算报告和盈利预测报告有审批权。
三、有对公司年度总的质量、生产、经营、方针目标的审批权。
四、有权决定公司内部组织结构的设置，并对基本管理制度的制定有审批权。
五、有权批准建立、改进公司经营管理体系。
六、有权向董事会提请聘任或者解聘公司副总经理、总经济师、总会计师及其他高级管理人员。
七、有权聘任或解聘由董事会任免以外的公司管理人员。
八、有对公司人力资源管理的审批权。
九、有对公司职能部门各种费用支出和各分厂/分公司固定资产购置的审批权。
十、有对公司重大技术改造和项目投资的建议权。
3、总经理的任务
总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。
团队建设
构建人才“价值洼地”带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”（洼地）的好坏程度。没有一个好的“池塘”（洼地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。
真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。水为什么要往低处流？因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。
经理
企业“池塘”（洼地）就是企业文化，是企业的平台。包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人*与人才的发展空间等。员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。
如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。因而建立“企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。能做到这两点，“企业池塘”就建立起来了，水（人才）自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。
战略制定
设定方向与使命感企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。如果说“制度建设”事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、健康发展的关键。在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。
经营战略主要解决的是企业“做什么”这个先决条件；管理战略主要解决的是企业“怎么做”；人才战略主要解决的是企业工作“谁来做”；文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。
在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：、全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作*同成长；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。
经理
公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。企业战略定位大致包括：产业战略定位；市场战略定位；经营战略定位；合作与联合发展战略定位；人才战略定位等内容。当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。
经营管理
仅会创造业绩不是好总经理20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。
比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。根据我的了解，中国企业决策者（股东/股东会/董事会/董事长）只关注总经理的经营业绩（指标），而对其他方面则置之不理。这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。那么，怎么才能产生合格的总经理呢？这得从考核方面来进行规范。
对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢？绝对不是。总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。为什么这么说呢？因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。
从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。第一年完成了，第二年就可能完不成。一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。
经理
考核项目确定经营业绩：指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或者经营利润（业绩目标）。管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常重要，这个管理体系应该是法治而非人治，也就是不过分依赖于某个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到企业的运转，企业的机制是自动的，具有自动控制伺服机制。
失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。企业关键是建立科学的“防火”模式。公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一个庞大的社会关系网络。考核指标及内容设定经营业绩：以上一年完成的经营指标作为参照，制定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一年的三倍（企业扩张及其它特殊原因除外）。通常情况在上一年的基础上增长20%——100%。考核了经营硬性指标，同时还要注意市场占有率是否达到了预期值。
4、经理考核指标
管理业绩：管理业绩是个非量化指标，主要从四个方面来考核——1、组织机构的合理性（是否达到科学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员\缺员\重员现象、指挥系统是否畅通等）；2、职员状态是否良好（公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人员流动率是否超标等）；3、计划与控制管理体系是否建立（年、月度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否下降及处理投诉是否让客户满意等）、制度是否健全。
公关业绩：这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行——1、与公司经营范围相关的直接和间接的*主管部门和民间团体的关系建立得如何？2、与合作单位的关系维护得如何？3、公司资质（等级）是否晋升？4、客户网络是否庞大和稳定。考核项目所占比重经营业绩：60%（其中任务指标占总经营业绩的70%，即为42%；市场占有率占总经营业绩的30%，即为18%）；管理业绩：20%；公关业绩：20%。
经理
如果能够科学对总经理实行考核，那么总经理的效能值就大大提高。
除了对总经理考核外，决策者还应该关注总经理的如下几大要素：
1、最需要提高的是决策能力与管理水平；
2、最需要转变的是思想观念与思维模式；
3、最需要培养的是乐业心态与进取精神；
4、最需要改善的是经营环节与创新能力；
5、最需要规避的是品牌风险与工作危机。
这五大方面是权衡一个总经理的经营能力与综合素质的重要组件。以上仅从单一的视角切入来谈，当然要做好一个总经理，还有许多方面的工作要做。
5、经理权扩大及滥用
经理作为公司的经营管理者，在具体的经营管理过程中，其具体权力的行使是很复杂的，经理权力的扩大和滥用的方式也是各种各样。经理往往利用各种各样的方式来为自己谋利，这些行为从总体上可以分为积极行为和消极行为两种
经理权扩大和滥用的积极行为方式
这种方式主要是指经理为了自己的利益违反了不得为一定行为的义务，进行了法律或公司章程禁止的行为，从而给公司的利益造成了损害，其行为方式为作为。具体表现为以下几个方面：
竞业竞争或者与公司进行有利益冲突的交易
竞业竞争指经理在公司任职期间内为自己利益之目的而进行属于其任职公司的营业范围内的行为，或兼任其它同类业务事业的经理;与公司进行有利益冲突的交易是指在职期间内，经理在没有得到股东会或者董事谁批准的条件下，为自己利益而与公司进行交易，或者为他人利益而与公司进行交易。
利用公司机会谋取私利
经理在职期间利用履行职务时所获取的本应属于公司的商业机会为自己谋取私利。
接受贿赂和其他非法收入、挪用公司资金
接受贿赂是指经理在职期间内接受交易相对人的贿赂及其他各种非法收入从而损害公司利益;挪用公司资金是指经理为了自己的利益私自将资金借贷给他人，或者为了自己的利益将公司资金挪作他用。
经理
擅自处理公司资产
这主要表现为：侵占处理公司的资产、以公司资产为本公司的股东或其他个人债务提供担保、将公司资产以个人或他人名义开立帐户存储。经理为了自己的利益擅自处理公司资产的行为，严重影响了公司正常的经营管理工作，同时也损害了公司的利益。
经理权扩大和滥用的消极行为方式
这种方式主要是指经理为了自己的利益违反了应该为一定行为的义务，没有积极的履行作为经理应该履行的义务，从而给公司的利益造成了损害，其行为方式为不作为。具体表现为以下两个方面：
忽视公司的长远利益
经理为了体现自己在职时的成绩，往往不考虑公司未来的发展和利益，只注重开发见效快的项目以保证自己的业绩，同时往往漠视那些见效慢但是有利于公司未来发展的项目，这对公司的长远发展是极其不利的。
信息披露不规范
经理有信息披露、报告的义务，“经理在职期间内就公司交易及经营管理活动有关信息负有向董事会披露的义务，就其日常经营管理中发生的重要事件、经营状况、人事任免等负有向董事会报告的义务”。如果经理不将这些信息向董事会报告或者向董事会做不真实的报告，会严重影响董事会对经理的监督，最终使经理脱离董事会的监督。经理这种不负责任的行为对公司来说是非常有害的。
6、公司经理法律地位双重身份
公司制度的发展经历了由最初的“股东会中心主义”到确立“董事会中心主义”。并随着经济的发展在提高经营效率的压力下，爆发了一场意义重大的“经理革命”，专业经理取代公司所有者成为决策者，其权力大大增加。与此同时也产生了经理层权力过多，损害公司以及所有者利益的问题。公司经理的法律地位、性质以及经理权能的范围界定不清，是产生这些问题的根本原因，因此有必要对公司经理的身份、权能做清晰的界定，防止公司运行过程中权力膨胀和权力缺失现象的发生，使公司利益和所有者(股东)的利益得到相应保护。