国家开发投资公司

国家开发投资公司（简称国投）成立于1995年5月5日，是国务院批准设立的国家投资控股公司和*直接管理的国有重要骨干企业。国投注册资本194.7亿元。在国务院国资委年度业绩考核中，连续13年获得A级，并在连续四个任期考核中成为“业绩优秀企业”。国投成立以来，不断优化资产结构，逐步构建基础产业，前瞻性战略性产业，金融及服务业和国际业务四大战略业务单元。基础产业重点发展以电力为主的能源产业，以路、港为主的交通产业，以及战略性稀缺性矿产资源开发业务。前瞻性战略性产业推动基金投资与控股投资融合联动，重点发展先进制造业、大健康、城市环保、生物质能源等产业。金融及服务业发展证券、银行、证券基金、信托、保险、担保、期货、财务公司、融资租赁等金融业务，稳妥开展工程设计、资产管理、咨询、物业等其他业务。国际业务重点开展*直接投资、国际工程承包、国际贸易等业务。

公司名称：国家开发投资公司（国投集团）

外文名称：SDIC

总部地点：北京市西城区

成立时间：1995年（乙亥年）5月5日

经营范围：股权投资-股权管理-股权经营

公司性质：国有投资控股公司

公司口号：为出资人、为社会、为员工

年营业额：891亿元(2012年)

员工数：80,000人(2012)

控股企业：157家

董事长：王会生

官网：www.sdic.com.cn/cn/index.htm

1、企业简介

国家开发投资公司（简称“国投”）成立于1995年5月5日，是国务院批准设立的国家投资控股公司和*直接管理的国有重要骨干企业。国投注册资本194.7亿元，截至2016年末，资产总额4671亿元，管理金融资产规模突破万亿元，员工3万多人。2016年实现营业总收入870.5亿元，利润总额180亿元。在国务院国资委年度业绩考核中，连续13年获得A级，并在连续四个任期考核中成为“业绩优秀企业”。

国家开发投资公司

国投成立以来，不断完善发展战略，优化资产结构，逐步构建基础产业，前瞻性战略性产业，金融及服务业和国际业务四大战略业务单元。基础产业重点发展以电力为主的能源产业，以路、港为主的交通产业，以及战略性稀缺性矿产资源开发业务。前瞻性战略性产业推动基金投资与控股投资融合联动，重点发展先进制造业、大健康、城市环保、生物质能源等产业。金融及服务业发展证券、银行、证券基金、信托、保险、担保、期货、财务公司、融资租赁等金融业务，稳妥开展工程设计、资产管理、咨询、物业等其他业务。国际业务重点开展*直接投资、国际工程承包、国际贸易等业务。

经过20年的探索与实践，国投逐步形成了“股权投资-股权管理-股权经营”和“资产经营与资本经营相结合”的独特运作模式，即资本投入获得股权、股权管理提升企业价值、股权转让或股权经营分红获得收益，从而实现国有资产的保值增值。

国投实行母子公司管理*，党组书记、董事长（法定代表人）王会生，党组副书记、总裁余剑锋。国投总部设有9个职能部门、国投集团直属党委、中国投资协会国有投资委员会办公室；全资及控股子公司15家；拥有三级以上全资和控股投资企业154家，其中6家控股上市公司：国投电力（600886.SH）、国投中鲁（600962.SH）、国投安信（600061.SH）、中成股份（000151.SZ）、华联国际（00969.HK）、中新果业（5EG.SGX），形成了在资本市场有一定影响力的“国投”品牌。

面向未来的国家开发投资公司，将始终坚持“为出资人、为社会、为员工”的企业宗旨，主动服务国家战略，在重要领域和关键行业充分发挥国有资本引领和带动作用，大力促进国有资本布局和结构优化，积极推进改组国有资本投资公司试点改革，努力把公司建设成为国际一流的投资公司。

2、管理团队

董事长、党组书记：王会生

王会生

1956年出生，黑龙江人，大学学历，高级工程师。十八届*纪律检查委员会委员。历任国家计委投资司处长，国家开发银行综合计划局副局长，国家开发投资公司综合计划部主任、总经理助理兼综合计划部主任、总工程师兼综合计划部主任，国家开发投资公司副总经理、党组成员，国家开发投资公司总裁、党组书记，国家开发投资公司董事长、党组书记。

兼任中国投资协会副会长、国有投资公司专业委员会会长，中国企业联合会、中国企业家协会理事会副会长。

董事、总裁、党组副书记：余剑锋

1965年出生，甘肃人，大学学历，研究员级高级工程师。历任中国原子能科学研究院副所长，江苏核电有限公司副处长、处长、副总工程师、总经理助理，中国核工业集团公司核电部副主任、主任，中国核工业集团公司总经理助理，党组成员、副总经理，中国电力投资集团公司党组成员、副总经理，国家电力投资集团公司党组成员、副总经理，国家电力投资集团公司副总经理、党组副书记，国家开发投资公司董事、总裁、党组副书记。

副总裁、党组副书记：施洪祥

1960年出生，江苏人，大学学历，高级工程师。北京市政协委员。历任水电部基建司、水电建设局*，国家能源投资公司水电项目部工程师、综合处副处长，国家开发投资公司能源业务部水电处处长、电力事业部综合处处长、副主任，国家开发投资公司发展研究部副主任、战略发展部主任，国家开发投资公司金融投资部代总经理，国家开发投资公司副总裁、党组成员，国家开发投资公司副总裁、党组副书记。

副总裁、党组成员：陈德春

1965年出生，湖南人，大学本科学历，高级工程师。历任北京水利电力经济研究所助理工程师，国家能源投资公司计划部工程师，国家开发投资公司综合计划部业务副经理、资金计划处处长、经营部计划统计处处长，国家开发投资公司经营部副主任、计划财务部副主任、经营管理部主任，国家开发投资公司副总裁、党组成员。

3、公司改革

国家开发投资公司（以下简称公司）是我国深化投资*改革的产物，担负着按照*市场经济原则，保证国家重点建设、发挥*投资导向作用、提高投资效益等重要使命。投资控股公司发展没有先例可循。公司成立伊始，就走上了一条不断改革探索的发展道路，逐步完成了从一个计划经济下政策性投资机构向*市场经济条件下具有中国特色的商业化运作的投资控股公司的转变，其间经历了几次管理*和经营机制的重大改革。

国家开发投资公司

1、调整组织结构，构筑母子公司的基本框架和管理制度

1996年，公司明确了发展战略，即“按照国家赋予公司的任务，坚持改革，艰苦创业，培育优势产业，实现资本经营，在20世纪办成一个具有中国特色的国家投资公司”。随后公司进行了业务重组和机构调整。撤消了公司成立之初设立的业务交叉、没有明确经营方向的6个业务部和9个全资子公司，重新组建了10个全资专业子公司和总部职能部门，构筑了以资本为纽带，职责不同又有机联系的决策层、管理层和经营层的母子公司框架体系。初步明确公司发展方向和主业，并开始大力收缩战线，培育主业。随后公司及时建立了以经营计划为中心的经营管理责任制，初步建立了以财务监督、审计监督、法律监督、纪检监察为主要内容的监督约束体系，形成了基本适应公司实际的内部管理框架。对于投资项目，公司大力推行公司制改造，建立起科学的法人治理结构。

通过这次改革，理顺了关系，强化了管理和监督，调动了子公司的积极性，促进了新业务的开发，为实现公司发展战略提供了组织保证。

2、调整用人机制，建立以项目经理责任制为核心的经营责任制

1999年，公司总部进行内部机构改革，实行全员劳动合同制，建立和完善岗位责任制，同时还加大了对分配制度的改革力度，大力推进以用人机制为核心的经营机制的改革。随后，子公司进行了建立以项目经理责任制为核心的经营机制改革，项目经理按照本公司的经营意图和有关决策，在项目法人治理结构的框架内开展工作，管理责任更加清晰，使投资项目管理效率有了很大提高。

通过这次改革，进一步强化了总部职能作用和岗位责任制，强化了对投资企业的管理，为建立适应公司发展的*管理*和激励约束机制创造了条件，推动了公司经营工作的落脚点从单纯维护权益向提高效益转变，资源配置方式从局部向整体最优化转变。

3、重塑科学管理体系，培育战略管理型投资控股公司

2002年，公司在系统分析公司管理和业务现状的基础上，提出了一个以提高效率为中心，面向市场，面向竞争，着眼发展的比较系统全面的改革方案。这个方案回答了公司今后走什么路、实现什么目标和怎样实现这个目标等公司发展的重大问题，进一步明确了公司的定位、愿景和业务选择；设计了适应业务发展的组织结构、管理流程和业务流程；初步建立了具有控股公司特点的监管体系和员工职业生涯管理为主要内容的激励机制。

通过这次改革，以战略规划与战略回顾为主要内容的战略管理开始发挥重要作用；三个层次决策体系使公司的投资决策更加*、科学，极大规避了各种投资风险；通过业务序列和管理序列两条通道的设立打通了员工职业发展的通道，立体考核体系使员工的发展与个人能力和贡献挂钩。

4、创新发展模式，改革组织结构和管理方式，适应国资管理要求

2003年公司做出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决议，随后的几年中，为配合公司在新的形势下的快速发展，公司又进行了一系列的深化改革措施。

（1）创新国有投资控股公司发展模式，提出实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”业务框架。通过强化投资控股公司在国民经济和国有经济布局结构调整中的独特作用，进一步完善了中国特色的国有投资控股公司的理论，使公司的发展走向了一个更高层次。

（2）推行集团化、专业化、差异化管理。通过资金统一调配、人才跨区域和行业流动、经验信息共享等措施，使国投集团内部资源在更大范围内进行科学配置，极大促进了协同效应的发挥，提高了公司的凝聚力和影响力。同时，加强专业化管理建设，强化专业子公司对投资企业的专业化管理和精细化管理责任，提高专业化管理水平。并且针对各专业子公司的行业特征，在不同子公司之间实行有差别的差异化管理，使管理更加符合不同行业管理和发展的需要。

（3）提出“为出资人、为社会、为员工”的企业宗旨。丰富了以人为本的内涵，完善了员工职业生涯管理体系，强化了人力资源规划和培训，使人才的引进、使用、考核、激励进一步向市场化迈进，员工队伍的年龄结构、专业结构、学历结构进一步优化，员工得到了更大的发展空间。

（4）组织机构改革。根据国资监管要求和业务发展需要，公司不断优化和调整组织机构。强化了公司在安全生产、风险控制、对外宣传、产业研究、资产经营、资本运营及内部改革等方面的专业化职能与管理。子公司层面，提出了将各业务板块逐步改造成上市公司的组织模式构想。

（5）不断引入科学管理手段，先后建立了信息化管理体系、风险管理体系、基建管理体系和安全生产管理体系，推行要素管理，对标管理和6S管理，使公司管理水平和效率进一步提高。

（6）成立、规范运作董事会。2011年5月，公司成立董事会，进一步完善了法人治理结构，为公司深化改革、建立规范有效的运行机制、打造具有国际竞争力的一流投资控股公司提供了*保障，是公司发展史上的重要里程碑，标志着公司治理结构发生了实质性变化，公司改革发展由此步入崭新的阶段。

5、加强“集团化、专业化、差异化”管理，全面提升公司经营管理水平

2010年初，公司再次进行全面改革，以加强集团化、专业化和差异化管理为核心，对集团的主要管理制度和流程进行了全面的梳理和优化。主要改革内容：一是在项目经理责任制的基础上，逐步推行责任董事制度，发挥专业部门的作用，完善了对投资项目的管理*；二是强化子公司对投资项目的专业管理职能，完善和优化管控体系，理清了总部、子公司和投资项目之间的管理关系，明确了各自责任；三是优化完善了人力资源管理体系，更加突出以人为本，促进员工与企业的和谐发展；四是梳理和调整了职能部门和子公司的机构、岗位和职责，以更加适应公司业务发展和管理要求；五是对市场化程度高、行业管理特点鲜明的业务板块逐步实行更加贴近市场的管理方法和手段，促进各项资源和要素的优化配置。

6、先行先试，扎实推进国有资本投资公司试点改革

2014年，按照党的十八届三中全会关于深化国有企业改革，改组组建国有资本投资运营公司的部署，国务院国资委决定推进“四项改革”试点，公司被确定为国有资本投资公司试点单位。2016年8月23日，国投召开总部职能重塑优化改革动员部署会。国投总部下放部分职权，整合部分职责，推动服务共享，加强战略决策、资源配置、资本运作、监督评价、党的建设五大核心职能。改革后，国投总部职能部门由14个减少为9个，处室由56个减少到32个，人员编制控制在230人以内。打造“小总部大产业”管控格局。

试方向，解决干什么的问题。按照国有资本投资运营要“服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域”的要求，国投重新梳理、优化公司业务结构，推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中，形成了基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业、国际业务四大战略业务单元。

试机制，解决怎么干的问题。国投积极推动子公司成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。按照“一企一策、试点先行”的原则，对11家子公司实行分类授权。实现资本权利上移，产业经营责任下沉。推行股权董事制度，做实子公司董事会，推动子公司董事会成为决策和责任主体，确保授权“授得下、接得住、行得稳”。总部派出董事由兼职改为专职；由总部代行决策改为独立决策；董事对决策终身负责。

试管理，解决怎么管的问题。国投按照“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，通过下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享、加强核心职能，完成了总部职能重塑优化，构建了“小总部、大产业”的管理架构。建立大监督体系，确保授权到哪，监督跟到哪。

试党建，解决国有企业党的领导、党的建设弱化、淡化、虚化、边缘化问题。贯彻落实*全面从严治党的要求和*总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的重要讲话精神，坚持在改革试点的同时全面加强党的建设。充分发挥党组织统揽改革全局的作用，坚持“四个同步”，实现“四个对接”，推进实施“国投卓越党建管理模式”，党建工作做到了“有组织、有活动、有作用、有影响”。

国投公司的发展史就是一部改革创新的历史。在每一个历史发展时期，都能根据外部环境的变化和公司内部发展及管理的需要，进行相应的管理*和经营机制的改革，使之不断适应公司发展需要，为公司全面协调可持续发展提供有力的保证。

4、公司发展

根据国家投融资*改革的精神，国投公司于1994年开始组建，1995年正式成立。回顾公司的发展历史，大体经历了以下几个发展阶段：“一次创业”阶段、“二次创业”阶段、“科学发展、再创辉煌”阶段。

国家开发投资公司

一次创业阶段（1995年—2002年），也是打基础的阶段。公司成立之初，注册资本58亿元，业务基础主要是承接了原国家六大专业投资公司540个划转项目，面对资产“多、小、散、差”以及员工观念尚不适应计划经济向市场经济过渡的需要的不利局面，公司开始了第一次创业。公司首先确定了创建阶段的发展战略，初步确立了公司的性质、作用和地位，适时、果断地对公司管理模式和业务方向作出了战略性选择；在组织层面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立与之相适应的项目经理责任制等经营机制，使公司经营从粗放走向集约，从追求局部利益转向追求整体利益最大化，员工的观念和素质也有了明显提高；在业务层面，集中精力清理资产和债权债务，明晰产权，对投资项目进行公司制改造，收缩战线，突出主业，特别是2001年资产管理公司的成立，有效地加快了这一进程；在公司生存基础基本牢固，业务选择和运营模式也进一步清晰的情况下，提出了公司的战略目标。经过8年的艰苦创业，公司规模和利润有了较快的增长，公司资产规模从组建初期的70亿元，逐年提高，到2002年底资产规模达到733亿元。利润从初期的亏损1500万元，经过一年的调整，1997年实现扭亏，随后逐年上升，到2002年达到8.55亿元。

回顾一次创业的8年历史，公司搭建了投资控股公司的基本框架、经营理念和运营模式，管理日益规范。通过整合，把主要投资领域控制在几个战略方向上，资源配置效率得以优化。在行业内，成功发起成立中国投资协会，使投资业的概念逐步深入人心。所有这一切都为第二次创业打下了坚实基础。

二次创业阶段（2003年—2012年），公司开拓奋进，进入规模、效益和影响力快速提升的阶段。2003年初，通过深入分析公司发展的内外部形势，新任领导班子果断提出“二次创业，振兴国投，加快公司发展”的决定，提出了公司发展的指导思想、基本原则、战略目标和主要业务定位。逐步探索并确立了实业投资、金融服务业和资产经营业务“三足鼎立”的业务框架，完善了国有投资控股公司的职能和手段。

在实业领域，公司坚持把基础性和资源性大项目作为公司实业投资的主要方向，同时大力推进资源节约型和环境友好型循环经济，发挥业务间的协同效应。经过几年的努力，公司投资了一大批电力、煤炭、港口、化肥和高科技等实业项目。以收购信托公司为标志，公司开始探索金融业务，在直接融资、信托融资、银团贷款、基金管理、财务性投资等方面都做了积极尝试。公司成立中投咨询公司，开展工程咨询、投资咨询和管理咨询业务，在很短的时间内获得了国家发改委委托投资咨询的资质。在国务院国资委大力推进国有资产结构调整的过程中，公司成为国资委确定的国有资产经营试点单位之一，发挥自身优势，托管中国包装总公司和中国高新投资集团公司；经国务院批准，中国投资担保有限公司、中国纺织物资（集团）总公司、中国电子工程设计院和中国成套设备进出口（集团）总公司、中国高新投资集团公司五家*企业先后整体并入国投公司，促进了*企业的重组整合和国有经济结构的调整，也扩大了国投公司的规模和实力。经过调整，公司业务框架日渐清晰，主业突出，行业集中度提高，实业投资与金融服务业相互支撑、协同发展的效应开始显现，有力地推动了公司的发展。

2010年，面对日益复杂的经济形势，公司党组认为，按照*要求，结合公司实际，转变发展方式，是公司应对挑战、实现持续健康发展的必然选择，因此，公司党组发出决议：将“调结构、调节奏、强管理、强效益”作为公司转变发展方式的主要内容，并作为未来一个时期的中心任务给予推进落实。2011年，公司董事会针对新的形势，审时度势，高瞻远瞩，提出公司经营要从国内向国外转变、从传统产业向新兴产业转变、从西部向中东西部全面发展转变、从一般产业向独特产业转变、从以我为主向以市场需求为主转变、从资产经营向资本经营转变。通过深入落实“两调两强”，积极推进“六个转变”，公司切实转变发展方式，走上了一条更加科学的发展之路。

“二次创业”以来，公司坚持科学发展观，坚持国有投资控股公司的发展方向，坚持改革创新，切实加强经营管理，坚持“三为”宗旨，切实履行企业社会责任，不断完善国有投资控股公司发展理论，发展路径更加清晰，公司实力和影响力空前提高。2006年，公司成为“全国国有企业典型”，在*、社会和行业内的影响力获得巨大提升。2010年，公司被中宣部、国资委确定为重点宣传的15家央企之一，受到社会广泛关注。2012年，公司实现经营收入891亿元人民币，利润112亿元人民币，2012年末公司资产总额3115亿元，二次创业圆满收官。

“科学发展，再创辉煌”阶段（2013年—），公司加快推进战略转型的阶段。近年来，公司深刻分析国际国内形势，主动适应经济发展新常态，提出要在新的起点上“科学发展、再创辉煌”，实现公司市场化的战略转型。公司将扎实做好国有资本投资公司试点工作，继续推进“调结构、调节奏、强管理、强效益”，加快“六个转变”，改进作风，大胆探索，深化改革，创新发展，打造具有国际竞争力的一流国有资本投资公司。2016年，公司继续保持健康快速的发展势头，经营成果再创佳绩。年末总资产4671亿元，管理金融资产规模突破万亿元，完成经营收入870亿元，实现利润180亿元。连续12年在国资委业绩考核中获A级，连续四个任期成为“业绩优秀企业”，服务经济社会的能力显著提升。

面向未来，国投将以党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会精神为指引，紧密团结在以*同志为核心的党*周围，认真贯彻“四个全面”战略布局，全面深化改革、推进转型升级、加快创新发展，把公司建设成为具有国际竞争力的一流的国有资本投资公司。

5、公司战略

公司宗旨：为出资人、为社会、为员工。

公司愿景：打造具有创新能力和国际竞争力的一流投资公司。

公司发展战略：为实现公司愿景，重点推进实施六大战略：

1.“一流”战略：创办一流企业，实现一流水平，创造一流业绩。

2.区域发展战略：优化整合区域资源，形成产业集群，培育区域内的比较优势和竞争优势。

3.协同发展战略：通过业务板块间、项目间、区域间业务、资源、管理的协同，提高公司整体竞争力。

4.节能环保新能源战略：在节能环保新能源领域加大投资，培育产业优势，拓展新的增长点。

5.“走出去”战略：按照*直接投资、国际工程承包、国际贸易的业务组合，推进国际化进程。

6.人才强企战略：围绕公司战略和发展目标，创新人才发展机制，有计划、有重点地推进人才队伍建设和重点人才工程实施。

国家开发投资公司

公司发展基本原则：

1.服务国家战略原则。通过搭建专业化的国有资本投资平台，服务国家战略目标，重点投向基础产业、前瞻性战略性产业，适度发展金融业务，加大“走出去”步伐，提升公司国际竞争力。

2.一致性原则。公司的性质要求公司的发展方向必须与国有经济改革和发展方向相一致，各项业务要在公司整体战略的指引下发展，要与创建具有创新能力和国际竞争力的一流投资公司的战略目标相适应，局部利益服从公司整体利益。

3.资源优化配置与创新发展原则。优化资源配置，加大资产结构调整力度，提高资源利用效率；不断创新投资方式、发展模式和投资领域，为公司长远发展奠定基础。

4.战略协同原则。公司按“有限、相关、多元”的业务选择原则进行投资，注重发挥各业务领域之间的协同效应，体现投资控股公司的特点。

5.协调发展原则。既要重视战略性投资，保证公司长远目标的实现，又要合理安排有良好收益的中、短期投资，保持公司良好的财务状况，长、中、短结合，协同发展。

6.规模与效益相统一原则。公司重点投资的行业，要实现规模与效益并重，提高行业影响力。

7.速度与质量相匹配原则。公司在保持较高发展速度的同时，注重提高资产质量，通过优化投资布局、调整资产结构、加强对投资项目的管理，做到发展速度与资产质量相匹配。

8.企业发展与环境和谐原则。公司主要投资于基础性、资源性产业，在项目开发建设中注重节能环保，发展循环经济，提高资源的利用率，减少对环境的危害，做到企业发展与环境和谐发展。

6、荣誉

国投获“2015年度扶贫明星奖”

国家开发投资公司

国投获2015年度*国家机关人防工作管理先进单位

国投和集团多家企业荣获2015年度北京市交通安全先进单位

施洪祥参加北京市政协十二届四次会议并获优秀提案奖

*企业法治工作会议在京召开国投集团获多项集体和个人表彰

国投荣获“贵州省社会扶贫先进集体”称号

国投法律事务部获CLP中国金融企业最佳内部法律顾问大奖

国投连续第13年荣获国资委经营业绩考核A级

7、企业事件

发布首部扶贫白皮书

2017年11月8日，国家开发投资公司在由中国社会科学院经济学部企业社会责任研究中心指导、中国社会责任百人论坛主办、中星责任云社会责任机构承办的“2017中国社会责任百人论坛暨首届北京责任展”上正式发布了公司首部《扶贫白皮书(1995-2017)》(简称《白皮书》)和扶贫专题片。

国家开发投资公司副总裁、党组成员钱蒙在会上正式发布《扶贫白皮书(1995-2017)》，并对白皮书内容进行详细解读。《白皮书》以“家国情怀，社会责任”为主题，全面呈现了国投22年来对口支援和定点扶贫工作的重要举措和实践成果。

自1995年成立以来，国投积极响应党*、国务院的号召，集团总部先后承担了*、黑龙江、贵州、甘肃4省9县的扶贫开发任务，集团成员企业承担了帮扶*、四川藏区等驻地10个县、13个乡(镇)、27个村的任务。目前，集团总部定点帮扶贵州省罗甸县、平塘县和甘肃省合水县、宁县4县。2016年，公司精准帮扶11875名建档立卡贫困人口。截至2017年6月，国投累积无偿捐赠资金5.3亿元，投入定点扶贫资金1.32亿元。

责任源于使命，成于管理。国投成立了由公司董事长担任组长，相关领导和部门负责人组成的扶贫开发领导小组，负责扶贫开发工作的总体决策和部署。扶贫开发领导小组下设办公室，由党群工作部归口管理，负责扶贫开发工作的统筹与推进。国投选派扶贫挂职*，深入扶贫一线，保障各项扶贫工作部署落到实处，促使扶贫项目真正惠及于民。2016年，国投研究制订了《国家开发投资公司定点扶贫工作五年规划》，提出“亿万千百十”总体思路，即“投入亿元扶贫资金，帮扶万名贫困人口，结对千名困难学生，助力百个贫困村组，派出数十名挂职*”，全力帮扶定点扶贫县如期脱贫。

在扶贫开发过程中，国投始终秉承“扶志”“扶智”“扶治”的理念，坚持社会公益性“输血式”扶贫和基金投资性“造血式”产业扶贫相结合，逐步探索出定点扶贫、教育扶贫、专项扶贫、工程扶贫、基金扶贫、*扶贫六大扶贫模式，认真贯彻落实“六个精准”“五个一批”等国家扶贫开发政策、方针和路线，高效推进精准扶贫、精准脱贫，关爱贫困人口，惠及四方百姓。

定点扶贫，普惠民生。国投从援建基础设施、支持当地企业发展、异地搬迁、保险帮扶及劳务输出等方面开展定点扶贫和精准帮扶工作，助力改善民生福祉，有效提升当地经济社会发展水平。自2007年起，国投先后投入资金2200万元，在贵州省罗甸县、平塘县实施整村推进饮水工程，惠及数万人的安全饮水、数万头大牲畜饮水和数万亩耕地灌溉用水。自2013年起，国投先后捐赠资金1200万元，在甘肃省合水县、宁县实施整村推进建设乡村公路工程。建设的27.45公里的乡村公路，结束了当地所需生产生活资料及农副产品难以进出，靠架子车拉、人背驴驮的历史。2016年起，国投在甘肃省合水县、宁县实施安居工程，让当地百姓住上了安全、舒适房。国投采取“有偿使用，滚动投入”的方式，帮扶定点扶贫县发展优势产业、扶持中小企业成长。自2002年起，国投为贵州信邦制药(8.99-1.32%,诊股)提供贴息贷款970万元，帮助信邦制药发展壮大并于2010年成功上市，成为黔南州境内唯一的上市公司。

2016年，贵州省平塘县、罗甸县的农村居民人均可支配收入分别为8，206元、8，711元，比2002年分别增长576.5%、606.49%;甘肃省合水县、宁县的农村居民人均可支配收入分别为7，373.6元、7，356元，比2002年分别增长455.2%、399.7%。

教育扶贫，助学育人。扶贫必扶智。国投从援建学校及配套设施、资助贫困学生等方面支持贫困地区教育事业发展，从源头上阻断贫困代际传递。截至目前，公司在贫困地区共援建希望小学10余所，在贵州省平塘县、罗甸县各援建一座青少年活动中心，在甘肃省合水县、宁县以及贵州省平塘县、罗甸县捐建“梦想中心”，为贫困地区的学生提供现代化的多媒体教育环境。2002年以来，国投一直与中国扶贫基金会“新长城基金”合作，累计捐赠资金916.2万元，资助贫困大学生3466名，贫困高中生800名，并设立12个特困高中生自强班，帮助孩子们完成学业。同时，国投还发动员工献爱心，开展结对帮扶活动、“爱心助梦”活动、志愿者服务等，努力打造“人人可参与”扶贫机制。截至目前，国投累计捐赠教育资金5229万元。

专项扶贫，扶危济困。国投坚持每年春节前由公司领导带队或委托县有关部门，走访慰问贫困家庭，帮助贫困群众解决过年生活难问题。多年来，公司累计发放慰问金254万元，走访8500多户贫困家庭。在历次冰冻、洪水、冰雹、干旱、地震等突发自然灾害时，国投会在第一时间提供资金支持帮助群众度难关。支持“积善工程路启明行动”，为贵州省罗甸县、平塘县1000名贫困白内障患者进行手术治疗，使饱受十几年病困折磨的他们重见光明，带去新的希望。设立国内首单慈善信托，引导社会资金投向，努力实现贫困地区教育、医疗、救困、乡村基础设施建设等多方面的慈善需求。国投长期投资*少数民族地区和四川青海藏区，通过完善基础设施、资助学校建设与贫困学生、开展贫困人口职业培训与安置就业、支援抗震安居工程等多种主题项目推进援疆援藏工作，促进当地经济社会持续发展。

工程扶贫，造福当地。国投75%的项目投资在西部，公司结合当地扶贫规划，做到将工程建设与扶贫工作同步推进，以改善生态条件为基础，以改善路、水、电等基础设施为重点，从依法缴纳税费、帮助贫困家庭改善生产生活条件、拓宽就业渠道、增强致富能力、建设希望小学等方面促进当地经济社会发展，造福当地百姓。雅砻江水电在四川凉山州累计直接上缴税费131.76亿元，在甘孜州累计上缴税费6.77亿元;帮助搬迁高山峡谷中的移民1.4万人，搬迁出资达50余亿元，助力保障移民生计和长远发展。国投罗钾积极参与援疆建设，直接创造就业岗位近4000个，间接创造就业岗位近万个。开展驻村帮扶，“访惠聚”工作深得民心。

基金扶贫，扶植产业。国投充分发挥投资管理优势，积极探索扶贫开发新模式、新机制，参与设立并管理两支总规模150.03亿元的*产业扶贫基金，即贫困地区产业发展基金和*企业贫困地区产业投资基金，广泛吸引社会资本，探索产业化、市场化扶贫路子，通过灵活多样的投资方式，支持贫困地区产业发展，增强贫困地区的“造血”功能和内生动力，切实发挥“通过发展生产脱贫一批”的作用，带动贫困人口精准脱贫。截至2017年8月，两支产业扶贫基金累计投决及立项项目96个，金额120.33亿元，项目分布在26个省(市、自治区)，覆盖全部14个集中连片特殊困难地区，以及部分国家扶贫工作重点县、革命老区县。

*扶贫，真情奉献。国投将扶贫工作和*挂职工作结合起来，向定点帮扶县、对口援疆县及帮扶企业持续选派50名优秀*挂职，助力地方脱贫攻坚。2015年以来，国投与河北省展开脱贫攻坚全方位对接，选派5名优秀*到河北省灵寿、阜平、涞水、康保、丰宁五县进行挂职，开展基金扶贫工作，既锻炼*、智力帮扶，又监督基金的运用和执行，使我们的扶贫开发工作，更加具有针对性和有效性，促进扶贫成果真正惠及贫困人口。

国投除了在扶贫济困、定点帮扶方面做了大量工作，取得了一些成绩外，我们还在健康养老领域投入了大量资金，专门成立了“国投健康”公司，发展健康和养老事业，服务民生，服务国家战略，为人民过上更美好生活多做贡献。

国务院扶贫办社会扶贫司巡视员曲天军认为，国投积极响应党*、国务院的号召，投身扶贫减贫事业二十余年，为贫困地区的脱贫致富作出了不懈的努力和贡献，可称得上是央企典范。曲天军巡视员还认为，国投在“强化管理，探索科学扶贫模式”“因地制宜，全面帮扶普惠民生”“基金扶贫，助推产业持续发展”等方面的扶贫开发工作卓有成效，亮点突出，让利益相关方感受到国投作为*企业怀有的家国情怀与勇于奉献的责任担当。