营销管理
营销管理是指为了实现企业或组织目标，建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系，而对设计项目的分析、规划、实施和控制。营销管理的实质，是需求管理，即对需求的水平、时机和性质进行有效的调解。在营销管理实践中，企业通常需要预先设定一个预期的市场需求水平，然而，实际的市场需求水平可能与预期的市场需求水平并不一致。这就需要企业营销管理者针对不同的需求情况，采取不同的营销管理对策，进而有效地满足市场需求，确保企业目标的实现。
1、理论概述
营销管理
但是营销管理到底是管什么，还是回到市场营销的本质上来。每个人、每个企业在社会上生存和发展，都有需要，并愿意付出一定的报酬来满足部分需要，于是这部分需要就形成了需求。可以通过很多方式来满足需求，有自行生产、有乞讨、有抢夺、有交换等。市场营销的出发点是通过交换满足需求。也就是说，市场营销是企业通过交换，满足自身需求的过程。企业存在的价值，在于企业提供的产品能满足别人的需求，双方愿意交换，如此而已。所以需求是营销的基础，交换是满足需求的手段，两者缺一不可，营销管理就是需求管理。
2、五种需求
营销管理要管什么需求呢?这个问题涉及到企业的很多方面，企业强调团队合作，强调供应链，因此各个环节的需求都要考虑到，这样的营销政策才是好政策。但在营销中，企业制定营销政策，要充分考虑营销政策推行的各个方面，其中主要是企业、消费者、经销商、终端、销售队伍，这五个方面。营销管理要满足企业的需求、满足消费者的需求、满足经销商的需求、满足终端的需求、满足销售队伍的需求，在不断满足需求的过程中企业得到了发展。
满足企业的需求
企业的需求有哪些呢?企业追求可持续发展，说白了就是可持续赚钱。企业可以短期不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的是赢利。所有的人员、资金、管理等都是为企业实现可以持续赚钱的手段。按照营销理论，企业要坚持“4C”原则，以消费者为中心。但实际上“以消费者为中心”是企业思考问题的方式，企业要按照自己的利益来行动。老板要把命运掌握在自己手上，要操控市场，要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。
市场孕育期，企业开发了创新产品。企业面临两个问题，一是要迅速完成资金的原始积累，另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法，怎么来钱，就怎么来，怎么出销量就怎么来。可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。
市场成长期，企业飞速发展，出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度，扩大市场份额，占领市场制高点。可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。
市场成熟期，在市场成熟期，企业需要延续产品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出，花样翻新的促销政策。
市场衰退期，企业要尽快回收投资，变现。
从上面简单的生命周期描述中，我们看到，不同时段企业有不同需求，满足企业需求是第一位的。营销管理是对企业需求的管理，以满足企业的需求为根本。所以作为营销决策者首先要考虑：“我的老板要求我做什么?公司现在需要我做什么?股东需要我做什么?”然后在具体落实企业需求的过程中，考虑下面的四个需求。
满足消费者的需求
中国的消费者是不成熟的，所以才容易被企业误导，策划人搞得概念满天飞，风光三、五年。真实的、理性的消费者需求是什么呢?消费者对好的产品质量有需求，消费者对合理的价格有需求，消费者对良好的售后服务有需求。消费者的需求对企业来说是最重要、最长久的，企业可以满足短期利益，忽略消费者需求，但消费者是用“脚”投票的，他们会选择离开。
著名的春都，发家于火腿肠，上市公司。在九十年代是中国知名企业，行业先锋，但在多元化战略下，迷失了自己的方向，主营业务大幅萎缩。为在价格战中取胜，春都竟然通过降低产品质量，损害消费者利益，来降低生产成本，含肉量一度从85%降到15%，春都职工用自己的火腿肠喂狗，戏称为“面棍”。只考虑自己需求，而没满足消费者需求的春都，付出了惨重代价，销量直线下滑，市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%。春都的灭亡是必然的，只考虑企业的需求是危险的。企业可以在一段时间欺骗所有的消费者，也可以在所有的时候欺骗一个消费者。但群众的眼睛是雪亮的，企业不可能在所有的时候欺骗所有的人。所以对企业来说，满足消费者的需求是企业存在的价值，是企业最长久的保障。在满足需求的基础上，企业还要发掘需求，引导消费的潮流。甚至去取悦消费者，去讨好消费者。
满足经销商的需求
经销商的需求是经常变动的，但归根结底是三个方面。
经销商需求销量。如果你的产品是畅销产品，不愁卖。这个时候经销商可能只需要销量。因为他知道，你的货可以带动其他货走，这样他可以从其他货中赚钱。
经销商需求利润率。如果你的产品是新产品，这时经销商期望比较高的毛利。你的货可以走得慢，但是很赚钱，这样他也满意。经销商需要稳定的下家。如果你的货物实在紧俏，零售店非有不可，你给经销商货，经销商就可以用这个产品建立渠道，维护自己渠道的忠诚。当然，如果你可以帮助他做管理、管理渠道、管理终端，这样你也满足了他的需求。
所以企业在制定营销政策时要知道经销商的需求是什么。经销商是要长远发展，还是要短期赢利。企业制定政策时候，要考虑到经销商的发展，而不是仅仅从企业自己出发，也不是仅仅从消费者的角度出发。毕竟在有些行业，经销商是不可或缺的。经销商也有发展阶段，他在创业阶段需要你给他指点，需要你给他支持。当他的网络已经形成，管理基本规范时，他最需要的就是利润。不同发展阶段，他的需求是不同的。因此企业要针对经销商实际需要不断制定出符合经销商的销售政策、产品政策、促销政策。
满足终端的需求
很多企业强调“终端为王”，终端也确实成了王。某些特殊地位的“超级终端”索取进场费、陈列费、店庆费等就不说了，十分恼火的是，有些中小终端---超市动不动就玩倒闭。做终端风险和成本都很大，到底企业做不做终端，怎么做终端?成了老板两难的选择。按照目前的渠道发展趋势，终端是不做也得做，做也得做，关键是怎么做。所以很多企业都有终端策略，制定区别于经销商的终端政策，满足终端的需求。
终端的需求越来越多，尤其是连锁商家，更是“难缠”。因为国美等连锁家电而导致，创维这样的彩电巨头都要采取“第三条道路。”手机行业的连锁巨头也很“可怕”，上百家连锁店，迫使厂家对他出台倾斜政策。终端和经销商同为渠道的组成部分，如果让厂家做出选择，宁肯选择终端，而不是选择经销商。做终端的办法，很多企业不一样，宝洁公司的市场人员就只做终端的维护和支持，而不管窜货、不管价格。在宝洁眼中，终端比经销商更重要。毕竟是终端的三尺柜台决定了厂家的最终成败。
满足销售队伍的需求
销售队伍是最容易被忽略的，因为是自己人，所以先满足外人的利益，如果有剩余就用来满足销售队伍的利益，这是很多老板的做法，既“宁予外寇，不予家奴”。表面上看销售队伍不是很重要，只要赚钱就会跟公司走。但一个销售代表的背叛可能导致一个地区业务的失控。朋友公司的一个销售代表，到了竞争对手那里，做分公司经理，把他以前的经理打得要请他吃饭。
任何营销政策，最终都靠销售队伍来贯彻，销售代表执行力度的大小，可能比政策本身的好坏更重要。这是个“打群架”的时代，营销竞争是靠团队的，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售队伍来满足。他们的需求有那些呢?无外乎生存和发展，销售队伍对合理的待遇有需求，对培训机会有需求，对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段，发掘销售队伍的需求，尽量来满足他们。
企业需求是根本，是营销管理的出发点。其中消费者的需求、营销商的需求、终端的需求是串联的，一个环节没满足，就会使营销政策的执行出现偏差。一个环节“不爽”，就可能导致企业“不爽”。作为营销管理者，要从这五个方面出发，来考虑营销问题。如果营销出了问题，就一定是这五方面出了问题。优秀的营销管理者，要善于分析这五个方面，善于平衡这五个方面的资源投入，取得营销的最佳效果。
3、模式改变
营销管理
20世纪90年代以来，经济全球化和信息技术革命促使企业的规模正在理性地扩大，跨行业、跨区域市场运作逐步成为企业运营的常态。随着市场区域的扩张、管理层级的增加，管理幅度的增大令企业高层离一线市场时空距离越来越大，市场信息传递不及时、失真，严重影响营销高层人员分析决策能力;再加上管理手段和技术的限制，也令企业高层无力继续有效履行营销团队的日常业务管理工作，传统的集中式营销管理模式陷入了管不好也管不了的尴尬境地。企业*对日渐扩散到全国各区域的营销团队实行分权、授权，采用在企业总部的领导下各区域营销团队自主经营、各自为政的远程分散化营销管理模式。
分散式管理模式
营销管理模式完成了从集中----分散-----虚拟化集中的循环。三种模式比较如右图。
分散式管理分权、授权的管理方式有利于营销团队成员创造性和积极性的发挥，但是也产生很多管理问题。分散式营销管理存在与生俱来的缺陷，具体体现为分散管理模式对企业监控能力提出了较高要求，而分散管理模式又必然会带来监控乏力的悖论。
1、管理分散导致管理不细致，致使营销团队管理失控于细节，执行力下降。集中式营销管理，组织团队规模往往比较大，活动缺乏灵活性;结构层次比较多，管理信息往往在中间传输中损耗或失真;上下层级鲜明，一层管一层，管理活动不可逆，基层管理者的自主性、创造性往往受到一定程度的限制。但是，集中式管理也有优势，各层次管理部门职能范围往往比较小，管理头绪比较少市场、销售、物流各部门各司其职，有利于把问题想细，反而更有条件实现管理“精细化”;分散式营销管理结构层次少，基层组织规模往往比较小，拥有更大的自主权，理论上讲应该更有条件实现管理精致化，但实践中却往往相反，原因何在?职能划分不当。
过多地把管理职能分解到基层，极容易造成基层组织职能范围过大，管理头绪过多，致使基层管理“粗糙化”，营销总部对全国各地的营销人员管控十分困难，各地分支机构和业务人员执行打折扣，总部无法及时获得执行反馈信息，也难以及时检查和纠正;
2、组织机构分散不利于组织运作效率的提高，每一个团队要想高效运作，信任感是至关重要的因素，然而在不见面的人之间，却很难建立信任感。随着企业的不断增大，企业的机构变得越来越臃肿，如设立和大区、分公司、办事处等等，在这些机构都设置了专业的市场销售人员、策划人员甚至财务人员等，造成人员过多。企业的一个决策到达基层要层层审批，这样就造成实际执行力不强;企业的远程营销管理中，在客户资源、销售渠道等方面存在着对营销个体人员依赖性过强，常常出现客户被拉走，货款被卷跑，个别人大吃回扣置企业利益于不顾，及人走客就丢的种种问题;
3、信息分散限制了营销决策分析和市场反应能力，在远程管理上的信息不到位主要表现在以下几个方面：
1)信息汇报不及时。信息本应当时得到的却在事后得到，本应及时反馈的信息没有及时反馈，导致反应置后，没能及时做出行动;
2)信息汇报不全面。信息本应包含的没有，重要的没有，导致决策偏差;
3)信息汇报不准确。重要的信息也有，该包含好像也包含了，但是信息不准确，明明很小说成很大，明明很重要却一笔代过，导致决策偏离;
4)有用的信息太少。重要的关键的信息没有，没用的信息太多，导致无法决策。
4、人员分散限制了营销团队专业能力提升，缺乏经验交换和讨论，无法经验共享，创造性高效地解决营销过程中的实际问题，不利于群体智慧的发挥。企业区域办事处或分公司接过区域市场的经营管理权后，会直接面对渠道冲突、价格体系混乱、窜货和经销商日益增加的管理服务要求等问题，但自身的市场管理能力短期内可能不足以应付这些问题，造成如窜货不能及时查处、返利迟迟不能结算、客户投诉和服务要求难以及时响应等被动局面。
这些问题显而易见是分散式管理造成的决策者和执行者之间的中间环节过多，不能形成有效的团队专业化运作、垂直化管理所引起的，问题解决的关键在于分散的治理上，分散不等于分权，分散的资源和人员更需要集中的强有力的管理。互联网的出现，使集中式管理成为可能。采用集中式管理，既可以整合整个企业的营销资源，加强对下属机构的实时监控指导，又可以降低整个企业的营销成本，提高管理效率，克服分散式营销管理的先天不足。所以未来营销团队的管理模式向虚拟集中方向发展成为必然趋势。
虚拟集中式营销管理借助现代化信息技术手段，在虚拟的网络世界中使管理零距离化，力图避免远程控制。在人员配置上相对集中，管理人员力图在网络上每天都能对业务员和促销员进行面对面的工作指导、交流，每天可以通过报表、晚汇报、电话跟踪、拜访抽查，及时掌握业务人员的工作动向，以及任务的执行情况，发现偏差，及时纠正。零距离管理也是打造良好团队文化的一种有效途径，它通过虚拟网络社区*同的学习、生活、工作，交流，形成互助、协调的工作配合，使团体凝聚力大大增强。
虚拟化集中管理模式
远程营销管理并不需要对下属营销团队进行完全管控，总部对下属团队可以采取更为宽泛的管理模式。即仅需要对必须和关键的营销信息进行集中管理即可。虚拟化集中管理真正实现能信息扁平化管理，借助信息化工具，企业实现营销数据集中管理、集中使用，也帮助企业实现了信息扁平化，解决了以前基层掌握大量详细数据，而总部只掌握汇总统计数据的局面。总部的管理人员可以随时了解到销售现场的每个细节。谈到虚拟集中式营销管理，我们首先想到了ERP、CRM等信息平台，但是这些信息平台往往受制于设备及网络的限制，并不能真的实现“随时随地”的交流与管理，但是在实践中我们可以结合一些常用的移动设备来强化我们的远程管理，使信息平台的价值获得更大的发挥。
4、八大类型
市场营销
需求状况：负需求(是指全部或大部分潜在购买者对某种产品或服务不仅没有需求，甚至厌恶。)
营销任务：扭转需求
第二类：刺激性营销
需求状况：无需求或对新产品、新的服务项目不了解而没有需求;或非生活必需的“奢侈品”“赏玩品”等，是“有闲阶级”“有钱阶级”的选择。
营销任务：激发需求要在预期收益上作文章，设法引起消费者的兴趣刺激需求。
第三类：开发性营销
需求状况：潜在需求是指消费者对现实市场上还不存在的某种产品或服务的强烈需求。
营销任务：实现需求设法提供能满足潜在需求的产品或服务。
第四类：平衡性营销
需求状况：不规则需求即在不同时间、季节需求量不同，因而与供给量不协调。
营销任务：调节需求设法调节需求与供给的矛盾，使二者达到协调同步。
第五类：恢复性营销
需求状况：需求衰退是指消费者对产品的需求和兴趣从高潮走向衰退。
营销任务：恢复需求设法使已衰退的需求重新兴起，但实行恢复性营销的前提是：处于衰退期的产品或服务有出现新的生命周期的可能性，否则将劳而无功。
第六类：维护性营销
需求状况：饱和需求是指当前的需求在数量和时间上同预期需求已达到一致，但会变化：一是消费者偏好和兴趣的改变;一是同业者之间的竞争。
营销任务：维护需求设法维护现有的销售水平，防止出现下降趋势。
第七类：限制性营销
需求状况：过剩需求是指需求量超过了卖方所能供给或所愿供给的水平。
营销任务：限制需求通常采取提高价格、减少服务项目和供应网点、劝导节约等措施。
第八类：抑制性营销
需求状况：有害需求
营销任务：消除需求强调产品或服务的有害性，从而抵制这种产品或服务的生产和经营。
5、案例分析
案例一：沃尔玛
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(SamWalton)获密苏里大学经济学学士学位;
二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统*勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价
沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：
3.高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
4.迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
5.先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—StopShopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工
员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。
此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”
员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”，而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。
此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
案例二：春兰集团
2002年12月30日，*电视台“2002CCTV中国经济年度人物”评选结果揭晓，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸荣列其中。主持人在介绍陶建幸时如是评论,“家电、汽车、新能源，昔日的空调业老大在这些毫不相关的行业里左右逢源，这种惊人的适应力，来自企业强大的技术实力。2002年，他率领的企业获得中国家电制造业综合排名第一。”与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”?或者改弦易辙，专心从事实业?春兰站在了一个十字路口。
多元化历程
2002年，对于家电市场来说，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但对于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也开花结果。对于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的发展模式对中国的家电行业有振聋发聩的意义，跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。
春兰的发展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30%以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种欣慰。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。
迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。
1995-1996年这一阶段是春兰发展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”，开始逐步涉足家电、自动车、电子和海外产业。
1995年春兰与韩国LG集团合资的无氟冰箱项目启动。到1996年底，产品开始陆续投放市场。选择市场上相对稀缺的无氟冰箱为切入点，与陶建幸1986年进入空调业的思路一脉相承。当时他提出“避开大路，占领两厢”，回避正面强敌，寻找市场空档。
1997年11月，春兰以7.2亿元接手了已经举步维艰的南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司。2001年3月份开始投入批量生产，气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。
2002年，在中国家电“行业效益”整体下滑的大背景下，春兰的多元化之路越走越宽，春兰中型卡车国内销售挺进三甲，已能够为春兰集团贡献2亿元的利润，春兰公司成为中国汽车产业里杀出的一匹黑马，也标志着春兰第二个产业支柱……汽车产业初具规模;年产3万套高能动力镍氢电池组和3万辆电动自行车生产线全面投产，标志着继传统家电产业、汽车产业后，春兰第三个产业支柱……新能源产业正在崛起。
当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。早在1996年，他携百亿巨资想上家庭轿车，但因拿不到准生证而流产。早在1997年，他启动0.8微米集成电路项目，因不能收购电子部的“908工程”而受挫。当然，也有他主动放弃的，2000年以6亿美元投资进入液晶显示器，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。
但是，家电出身的春兰最终超越了家电。陶建幸说，春兰的家电公司，属于家电企业，而春兰集团不是。春兰现在定位的目标就是争取在二到三四十年内，把春兰建成一个世界著名的多元化的公司，让春兰成为中国的“通用”。
言必称GE
陶建幸不仅是之前为数不多的与杰克·韦尔奇面对面交流过的中国企业家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾与中海油集团总裁卫留成、中远集团总裁魏家福、南航集团总裁颜志卿等其他22名中国企业“国家队”的首脑们一起，在GE“*党校”——位于美国克劳顿村的GE管理发展学院(现已更名为约翰·F·韦尔奇*员发展中心)“充电”。
从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。
陶建幸推崇GE，是因为他感到春兰与GE不乏相同之处。“我和杰克说过，我们是相似形。他造飞机发动机，我造汽油发动机;他做工程塑料，我做塑料加工;他做家电，我也做家电;他们的资本运作在50%左右，我们也在50%左右。”
金盆洗手不炒股
与中国大多数企业主要依靠工业利润进行资本积累的发展方式不同，春兰的资本积累一半来自非工业利润。
“我们前十年走的路，在资本运作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工业经济工作会议上，陶建幸坦承，“第一，股票我们做了，这是外国大公司最主要的收入之一;第二是做外汇，外汇是国家禁止的，现在我们也不做了;第三，变无形资产为有形资产……;第四，组织企业上市。”到了2001年10月，陶建幸已明确表示，春兰已“金盆洗手”，不再炒股，而将资本运作的重点放在对外投资、收购高新技术公司、企业上市等方面。“我说的资本运作不是金融投机，我不是索罗斯。”面对曾被中国企业界推崇备至的“产业与金融结合”，陶建幸在2002年就断言：“这种结合目前在中国不存在。”
什么叫“产金结合”?陶建幸认为：“如果所控制的资源对双方的互补有什么影响，这才叫产金结合。”按照这个标准判断，春兰进入金融业是产金“有限结合”。一个例子是，春兰曾经控股交通银行泰州分行60%股份，但在陶建幸看来，这也只是“有产有金”而已，并没有做到“产金结合”。陶建幸的聪明之处，在于春兰并没有把“投机”作为唯一的生财之道，而是将资本经营所获得的丰厚利润反馈于工业投资，用于扩大再生产，拓展产业领域，加大技术投入。正是在春兰从资本市场赚得盆满钵满的20世纪90年代，春兰空调的市场占有率曾连续八年雄居国内第一，并进入了冰箱、洗衣机、彩电、自动车和高能电池领域。国家体改委课题组为此曾三次深入春兰调研，并赞扬春兰：“产品经营与资本经营有机结合，工业资本、商业资本和金融资本相互渗透、相互融通，反过来又成为这一良性循环机制的润滑剂，这便是春兰非工业资本积累的特征之所在。”
十字街头
然而，时移势易。春兰的主导产品空调的市场占有率已连续数年被挤出前五名。与此同时，春兰集团的核心资产——上市公司春兰股份的业绩也大幅下滑。2002年，春兰股份实现净利润120399811元，比上一年下降了45.11%;2003年，春兰股份在主营业务收入同比大幅上升84.76%的情况下，净利润仍下滑48.93%，仅为61490421元。
春兰卡车是春兰集团近几年全力打造的新经济增长点。据了解，2003年，春兰卡车首期投资已经全部收回。不过据汽车业内人士介绍，春兰卡车销量虽号称位居全国第三，但它与该行业的伯仲一汽、二汽相比，无论规模、实力还是市场占有率，均存在很大差距。
目前，春兰将发展卡车业的希望寄托在与日本某汽车厂商的合资上，但迄今国家发改委对该项目仍未批复。在资本市场，近两年春兰也无大手笔的动作。对国内外企业的收购兼并，春兰似乎停止了脚步;陶建幸孜孜以求的要将春兰的“几个公司”组织到美国上市的计划，也早已没有了下文。可喜的是，春兰股份的“长期负债”迄今仍然为零，可见其家底依然殷实。
“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如是说。与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”?或者改弦易辙，专心从事实业?春兰站在了一个十字路口。
案例三：奥克斯空调
有人把企业比喻成一只寻找“奶酪”的老鼠，其判断是否敏锐决定了它能在市场中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奥克斯把采购环节的供应链拉长，直接寻找迷宫深处的奶酪，是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢?不久前，宁波三星集团宣布，其旗下的奥克斯空调已经全面进入空调零配件制造产业，把奥克斯空调的供应链拉长，实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90%以上零配件自制。奥克斯声称，此举意在嫁接奥克斯成功管理模式，创造新的利润空间。
国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的企业。有关资料表明，国内空调企业零部件的自制率大都在30%以下，而且在零配件采购上，他们都有供应周期长，物流速度慢等劣势。全面进入“垂直一体化供应链”，在空调产业，奥克斯还是第一家，但业界人士仍不免提出质疑：奥克斯真的无后顾之虞?
企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”，在大多数国家的实践中被证明是行不通的。以汽车行业为例，20世纪初期，亨利?福特就想成为自给自足的汽车行业巨头，并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。后来，福特在对福特王国失败的分析时发现，没有哪个厂家能够自给自足，在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链结构中，企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，而是平均分派于企业的经营活动中，致使企业有限资源无法得到合理利用，企业核心制造能力得不到最优化的分配。此外，我们还不得不承认一个事实，即便是企业目前资源比较充盈，能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配，但在市场变化及整合的过程中，企业的抗风险能力就比较低，而一旦其中一环受到影响，出现“黑洞”，就会迅速波及到相关链上，致使这块“痈”削掉舍不得，要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。
资料表明，目前美国的克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司中，利润率最高的是克莱斯勒，而它的零配件自给率也最低，只有30%。通用公司则在当今世界公司兼并和合并之风盛行的情况下,众人皆“合”我独“分”，通过运作上市，把保障通用汽车零配件65%以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去，以提高竞争力。无可否认，德尔福公司在上世纪五六十年代确实促进了零配件的开发，保证了零配件的质量和供给，对通用公司的发展起到了重要作用，但时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势，削弱了通用公司的竞争力。
“全力进入零配件自给，我们相信自己能够成功，实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。看得出来，无论会有多少后顾之虞，奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响，投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器)，都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。
奥克斯介入零配件生产领域，起初有点是被逼出来的。
给铜管“逼”的。1995年前，奥克斯空调器上用的铜管，全部依赖外部采购，供应商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。当时，国内加工空调铜管的企业还不是很多，所以尽管这两家企业的退货率比较高，但一到空调生产旺季，企业门口等待提货的车辆还是经常排到马路上，有时候，各空调厂家即使出高价也很难抢到货。
还有一个值得说明的是，从近300公里外的余杭运抵宁波，有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。如果把这部份铜管用于安装，对空调质量的损害可想而知。
求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。
奥克斯这样做的理由有三：一是公司的另一大主导产品电能表，95%以上的零配件实施自制，不但有效降低了成本，提高了品质，还避免了被上游厂家“扼脖子”，这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段，提高零配件自制率，只能是奥克斯高速发展的“加速度”。三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。此外，零配件企业除了保障自给外，还必须参与市场化竞争，即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去，让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验，求生存、求发展，避免“一家独大”的现象出现。综合以上理由，郑坚江认为，建配件厂利远大于弊，何乐而不为?
据中国家电协会统计，1999年，我国空调产量1250万台，2000年高速增长到1826万台，2001年产量高达2363万台，增幅接近30%，据不完全估计，2002年的产量将接近3000万台。截至2002年3月，我国空调生产企业已达400多家，但在2001年度，全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58.57%，其中，奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。2002年，奥克斯的目标是销售150万套，力争进入前四强。有媒体分析，空调市场格局尚没有稳定，各个企业将以速度比拼市场，企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力，将直接决定一个企业的生存能力。
郑坚江认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来，就必须以市场和成本为竞争优势，市场的优势来自规模和价格。奥克斯2002年产量能达到300万台，计划在2005年达到500万台。奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调，就必须在质量和价格上打破“瓶颈”，提高性能价格比，这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。
奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后，一举打破质量“瓶颈”。因铜管加工车间和“两器”车间，都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方，供货极为方便，无须再担心因长途运输造成机械磨损。此外，由于铜管等的生产被纳入了企业的质量管理体系范围，奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件，用于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计，确保提高产品的一致性和可靠性。
竞争使得奥克斯明白一个道理：有质量的增长才叫长肌肉，没有质量的增长只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症，没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理，就要从上游源头开始抓起。我们对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施，但由于各种客观原因，总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效。”郑坚江说，“对外协铜管厂，你可以进行质量评审，可以提出定制要求，一旦质量出了问题，还可以追究赔偿责任，但产品的生产质量最终还是得由对方把关，无法做到尽在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业，树立百年品牌，自建零配件分厂，做什么，怎么做，按什么标准做，做得怎么样，我们全都了然于胸，有问题可以直接纠正，不但有效保证生产的及时性，还可以不让质量出一点偏差。冲着这点，上千万的项目投资就值得!”
更大的惊喜来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上，奥克斯实施自制，有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯企质办统计，除去零配件物流费用不说，单单通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了25%左右。“我可以很自豪地说，目前奥克斯每一种自制件，成本都比外购低，而且要低得多!”郑坚江举了空调四大件之一“两器”(冷凝器、蒸发器)的例子：从2000年初自建“两器”分厂以来，这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3/5左右，而且质量还更好。“原器件成本在空调总成本中是个‘大头’，占80%以上的比重。我们90%以上配套件的成本都不同程度地降下来后，整机的成本优势自然也就显现出来了。”铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器……目前，奥克斯空调除压缩机、包装物外，90%以上的零配件实现了自给。
“奥克斯要得民心、进民家、创民牌、就必须持续强化优质平价两大优势。到目前为止，我们都能一直做到售价比别人低，质量却不逊于国内同行;质量同等优异，价格却可以卖得更低，这主要是因为我们有自制件这张‘王牌’!”据郑坚江介绍，在空调零配件厂家最为集中的宁波，奥克斯一贯实施采购价格比较制度，拿配件自制和对外采购比成本、比质量，如果自制比外购更划算，则坚决实行自制。
奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式：直接引进加工设备、专业人才及生产技术，或者干脆来个“连锅端”，收购、兼并现成的配件厂，同时实行承包制度，这在奥克斯被称为“引进法”;配件厂建立初期，无法一开始就实现低成本生产，适当给予业务上的“关照”和扶持，允许它的生产成本在一段时期内略高，加快其成熟壮大，这叫“培育法”。培育期通常只有2～3个月，过了时间，如果还不能有效降低成本，就按照市场经济规律办事，减少乃至取消给它的订单数量，直到其整改见效为止。
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