管理过程学派

管理过程学派，又叫管理职能学派、经营管理学派。当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。创始人是法约尔，代表人物有哈罗德·孔茨，亚历山大·丘奇，.詹姆斯·穆尼等。

1、学派简介

管理过程学派又叫管理职能学派或经营管理学派。这个学派在西方是继古典管理理论学派和行为科学学派之后影响最大、历史最久的一个学派。古典管理理论的代表人物之一法约尔就是这个学派的创始人，这个学派后来经美国的管理学家哈罗德·孔茨等人的发扬光大，成为现代管理理论丛林中的一个主流学派。

管理图

管理过程学派是以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理就是通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程与管理职能是分不开的，管理的过程也就是管理的诸职能发挥作用的过程。以这一认识为出发点，管理过程学派试图通过对管理过程或管理职能的研究，把管理的概念、原则、理论和方法加以理性概括，从而形成一种“一般性”的管理理论。在研究方法上，这一学派一般是首先把管理人员的工作划分为各种职能，然后对这些职能进行分析研究，并结合管理实践探索管理的基本规律和原则。管理过程学派认为，运用这种研究方法，可把管理工作的一切主要方面加以理论的概括，从而建立起可指导管理实践的管理理论。

2、代表人物

法约尔

亨利·法约尔,法国古典管理理论学家,与马克斯·韦伯（MaxWeber）、弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor,1856—1915）并称为西方古典管理理论的三位先驱,并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。

法约尔

泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河，在其被传播之时，欧洲也出现了一批古典管理的代表人物及其理论，其中影响最大的首推法约尔及法约尔的一般管理理论。法约尔的研究与泰勒的不同在于：泰勒的研究是从工厂管理的一端——“车床前的工人”开始实施，从中归纳出科学的一般结论，重点内容是企业内部具体工作的效率；而法约尔则是从总经理的办公桌旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的一般管理理论。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体”。这正是其一般管理理论基石。亨利·法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为“现代经营管理之父”。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动;提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心。法约尔的著述很多，1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最重要的代表作，标志着一般管理理论的形成。

但是，不仅是在美国，就是在法国，在法约尔生前的很长一段时间里，法约尔的管理思想并没有引起人们的足够重视。在美国，直到1949年伦敦皮特曼公司出版康斯坦斯·斯托尔斯的译本时，人们才比较全面地接触到法约尔的管理思想。在法国，法约尔思想未被重视的原因有二。其一，当时法国对美国派往法国的军队在建造船坞、修路和建立通信线路等方面运用泰罗制所取得的成绩和效率感到极为惊异，所以当时的法国陆军部命令陆军所管辖的所有工作都必须研究和应用泰罗的科学管理原理。其二，当时在法国有两位学者即亨利·勒夏特利埃和夏尔·费雷曼维尔，他俩把泰罗的管理著作译成了法文并在法国建立了一个“泰罗主义”组织，在法国普及和推广泰罗的科学管理理论。上述两方面原因使得在法国，人们更多地接触了泰罗的科学管理理论，反而不了解法约尔的管理思想。一直到法约尔去世前不久，“泰罗主义”组织才与法约尔的管理学研究中心合并为法国组织全国委员会，使得法国的两大管理学的组织联合起来，法约尔的管理思想才逐渐被人们所认识。

詹姆士穆尼

詹姆士·穆尼

詹姆士·穆尼是一位杰出的经理人，人们谈到他，通常都会关注他任职于通用汽车海外部时向国际扩张的经营贡献，还有他作为民间外交家在二战爆发前后奔波于德国与美国之间的斡旋，对于他的管理思想，很容易被学界所忽略。然而，他对组织的研究是具有里程碑意义的。作为成功的经理人，穆尼还是一位敏感的思想家，他以独到的眼光，著有《工业，前进！》一书，对组织原理进行了深入发掘，以协调、等级、职能三个原理讨论组织，使组织理论形成了自己的逻辑体系，把法约尔创立的一般管理学上升到了学理分析高度，开创了以协作系统研究组织的先声，对以工业组织的力量走出经济危机、推动社会进步，穆尼提出了自己的见解。现代管理学的代表人物巴纳德，其组织理论有着明显的穆尼色彩。在组织理论的发展史上，穆尼独立于韦伯进行了理性化的探讨，为后续研究提出了命题，具有承前启后的历史。

拉尔夫·戴维斯

拉尔夫·戴维斯（RalphC．DaviS），美国管理学家和一些大公司的顾问。1916年在科内尔大学获机械工程学位。他比较强调管理哲学的重要性，认为只有管理哲学才能为企业问题的解决提供依据。其主要著作有《工厂组织和管理原则》《采购和储存》《组织和系统中的一些基本考虑》《企业组织和作业的基本原理》《工业组织和管理原理》《高层管理的基本原理》《工业组织和管理》《管理哲学》等。

哈罗德·孔茨

哈罗德·孔茨(HaroldKoontz,1908-1984)，美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。早年于美国耶鲁大学获博士学位。以后在美欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国的大公司中任咨询工作，曾担任美国管理学会会长，美国加利福尼亚管理研究院任管理学的名誉教授。他从1941年始陆续出版了二十几本书和发表了八九十篇论文，主要代表著作有：《管理学原理》、《管理理论丛林》、《再论管理理论丛林》等。　

威廉纽曼

威廉·纽曼

威廉·纽曼(WilliamNewman)，著名的战略管理研究大师，美国管理学会前主席，管理过程学派的代表人物之一。美国哥伦比亚大学商业研究生院管理学教授。他从五十年代就开始从事企业战略管理方面的研究和著述，1998年与彼德·杜拉克一起获得“美国管理学会终身服务奖”。纽曼在企业政策方面做出了突出的贡献，他指出目标在形成一个组织的特点方面具有重要性。威廉·纽曼认为管理是使一个人群团体努力朝某个目标前进所作的指引、领导和控制；此时人已被当成管理的一个重要部分。

3、理论介绍

研究对象

管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。他们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程同管理职能是分不开的，所以他们试图对管理过程和管理职能进行分析，从理性上加以概括，把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来形成一门管理学科。

管理过程

　　管理是一种普遍而实际的过程，与组织的类型或组织中的层次无关，管理知识中有一个纯属管理的核心部分，如直线参谋制、部门化、管理制度、管理评价、管理控制技术等，普遍适用于各种组织和组织中的各个层次。把这些经验加以概括，就成为基本的管理理论。

基本信条

管理过程学派的管理理论是以下七条基本信念为依据的：　　1.管理是一个过程，可以通过分析管理人员的职能从理论上很好地对管理加以剖析。　　　2.根据在各种企业中长期从事管理的经验，可以总结出一些基本管理原理。这些基本管理原理对认识和改进管理工作能起到一种说明和启示的作用。　　　3.可以围绕这些基本原理开展有益的研究，以确定其实际效用，增大其在实践中的作用和适用范围。　　　　4.这些基本管理原理只要没有证明不正确或修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。　　　5.就像医学和工程学那样，管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能。　　　　6.有时在实际管理工作中，会违背某一管理原理而造成的损失，或采用其它办法来弥补所造成损失，但管理中的基本原理与生物学和物理学中的基本原理是一样的可靠。　　7.管理人员的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响，管理理论也从其它学科中吸取有关的知识。这些只限于同管理有关的但不包括其它学科的知识。

主要特点

管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能，也就是管理人员所从事的工作联系起来。他们认为，无论组织的性质多么不同(如经济组织、*组织、宗教组织和军事组织等)，组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此，管理过程学派把管理的职能作为研究的对象，他们先把管理的工作划分为若干职能，然后对这些职能进行研究，阐明每项职能的性质、特点和重要性，论述实现这些职能的原则和方法。管理过程学派认为，应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括并有助于建立起系统的管理理论，用以指导管理的实践。

4、管理思想

管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。他们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。　　孔茨的职能管理。孔茨把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能，至于管理的各项职能，应划分为计划、组织．人事、指挥和控制五项。

5、主要贡献

一、相对于其他学派而言，它是最为系统的学派。他们首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。孔茨认为管理学这样分类具有内容广泛、能划分足够多的篇章、有利于进行逻辑性分析等优点。该学派对后世影响很大，许多管理学原理教科书都是安装管理的职能写的。二、管理过程学派确定的管理职能和管理原则，为训练管理人员提供了基础。把管理的任务和非管理的任务(如财务、生产以及市场交易)加以明显地区分，能使经理集中于经理人员的基本工作上。管理过程学派认为，管理存在着一些普通运用的原则，这些原则是可以运用科学方法发现的。管理的原则如同灯塔—样，能使人们在管理活动中辨明方向。

6、理论缺陷

一、管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。所归纳出的管理职能通用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的生产环境难以应用。只在工会力量不大，或失业率很高、生产线稳定的情况下适用。如果在专业性组织中应用时，这些原则便需要修改，其适用性须视情况而定。

系统管理学派

　二、管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为。明茨伯格在其名著《经理工作的性质》中写道：如果我们观察一位工作中的经理，然后尝试着把他的特殊活动同POSDCORB的各种职能联系起来，我们很快就能对此有所感觉。设想一位总经理碰到了一批有意见的职工，他们威胁说，如果某一位高级经理不被解雇，他们就要辞职。这位总经理在以后的一些日子中必须搜集有关资料并找出一个处理这一危机的方法。或者设想一位经理授予某一位退休职工一枚荣誉奖章。或者设想一位总经理给他的下属带来一些外部董事会会议的有用信息。这些活动中的哪一项可以叫作计划呢？又有哪一些可以叫作组织、协调或控制呢？事实上这四个词同经理的各项活动之间有一些什么关系呢？这四个词实际上完全没有描绘出经理的实际工作。它们只不过描绘出了经理工作的某些模糊的目标。　　三、在管理者日常管理中，一定是先有了目标和组织，然后进行管理，而不是先有一套典型的职能，能够到处运用到不同的组织中去。对此，德鲁克是这样评论的：要知道达到企业的目标需要进行什么活动的问题太显而易见的，似乎用不着特别去提。但是分析这些活动在传统理论中却不曾有过。大多数传统的理论认为，企业有一套“典型的”职能，它们可以到处运用，对一切事物来运用，用不着先作一番分析。制造、销售、工程、会计、采购和人事——这些就是制造业的典型职能。　　当然，我们可以指望在制造和销售货物的企业中找到被称之为“制造”、“工程”或“销售”的活动，但是这些典型的职能都是一些空瓶子。每一个瓶子里装了什么呢7例如，我们是否需要一品脱或两品脱的瓶子去装被称之为“创造”的职能呢？这些才是真正重要的问题。而对这些问题，典型的职能概念是无法回答的。—般的制造企业的确会使用这些职能；但个别的制造企业也许用不着它们全部，或者以需要其他职能容器。因此，我们必须了解，这些分类对于具体企业活动来说是否真正适当。如果忽视这些问题，按预先规定的一套典型职能来工作，就无异于先给病人吃药，然后再诊断他得了什么病，结果如何是可以想象得到的。

7、主要著作　　

法约尔：《工业管理与一般管理》；　　　　

穆尼：《组织原理》；　　　　

孔茨、奥唐奈：《管理学原理》；　　　　

纽曼：《管理过程：思想、行为和实务》；　　　　

戴维斯：《工业组织和管理》；　　　　

丘奇：《管理的科学和实务》。

8、孔茨的职能管理

孔茨把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能，他非常强调管理的概念、理论、原则和方法。认为管理工作是一种艺术，其基本原理和方法可以应用于任何一种现实情况，至于管理的各项职能，应划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。他认为协调的本身不是一种单独的职能，而是有效地应用了这五种职能的结果。

计划

计划是五种管理职能中最基本的，它涉及到的问题是在未来的各种行为过程中做出抉择，其它的四种管理职能都必须反映计划职能的要求。计划的种类很多：

企业流程

　　⑴目的和任务。企业的目的一般是生产及销售有经济价值的商品和劳务。任务指社会赋予企业的基本职能。　　⑵目标。这是指活动所要达到的结果。企业的目标构成整个企业的基本计划。部门的目标则构成部门的计划，并为实现企业的目标服务。　　⑶策略。策略表示一种总的方案、工作的布置重点和资源的利用方法，并以此来全面地实现目标。　　⑷政策。表现在计划之中的文字说明或协商一致的意见。　　⑸程序。规定处理未来活动的例行方法和时间顺序。　　⑹规则。根据具体情况规定采取或不采取某种特定的行动，不规定时间顺序，所以　　程序事实上就是一系列的规则。规则可以是程序的一个组成部分，但也可以单独成立。　　⑺规划。是为了实施既定方针必须有的目标、政策、程序、规划、任务安排、工作步骤、所用的资源及其它要素的复合体，通常要由预算支持。　　⑻预算。是用数字表示的一种预期报告书。

组织

组织职能的目的是设计和维持一种职务结构，以便人们能为实现组织目标而有效地工作，组织结构必须反映企业的目标、计划、管理人员可利用的职权，企业所处的环境条件（经济的、技术的、政治的、社会的、以及伦理的条件）等。　　组织中的授权问题是一个非常重要的问题，他认为必须遵守以下的原则：　　⑴按照预期的成果，授权给有能力达到预期成果的管理人员，这就要确定目标、编制计划，使人们了解目标与计划，按照目标和计划来设置职位。　　⑵明确划分每一个部门的职能界限。　　⑶明确划分等级系列及每一等级的职权范围。　　⑷管理层次的原则就是在明确划分每一部门的职能界限和每一等级的职权范围基础上，每个管理人员应该在其职权范围内做出决策。　　⑸统一指挥原则。　　⑹职责绝对性原则。由于职责作为一种应该承担的义务是不可能授予别人的，所以上级对下级的业务工作进行工作授权和委派任务时也负有绝对的责任。　　⑺权力和责任相称的原则。　　孔茨的组织工作的十五条原则：①目标一致原则；②效率原则；③管理制度原则；④分级原则；⑤授权原则；⑥职责绝对原则；⑦权力和职责对等原则；⑧统一指挥原则；⑨职权管理层次原则；⑩分工原则；11职能明确原则；12检查部门和业务部门分设原则；13平衡原则；14灵活原则；15便于领导原则。

人事

人事职能包括选择、雇佣、考评、储备、培养和其它一些有关职工的工作。

人力资源

　　关于对职工进行选择方法有如下四类：①智力测验，其目的在于衡量职工的脑力、记忆力、思想的灵敏性及观察复杂事物相互关系的能力。②熟练和适应性测验，其目的在于发现职工现有的技术熟练程度以及掌握这类技术的潜在能力。③职业测验，其目的在于发现职工最适宜从事的工作。④性格测验，其目的在于衡量职工在领导方面的才能。关于考评，其中包括的项目有：与人友好共事的能力、领导能力、分析能力、勤奋、判断力、首创精神、业务知识、完成任务的能力、生产成果或节约费用等情况，以及计划和指令的执行情况。

指挥

指挥就是引导下级人员有效地领悟和出色地实现企业既定目标。因此，要理解指挥的性质。　　孔茨认为指挥或领导是一门艺术，这门艺术由三部分组成：①了解人们在不同的时间与不同的条件下具有不同的激励能力。②鼓舞人们士气的能力。③按照某种方式去形成一种环境，以便使人们对激励作出反应的能力。

控制

控制的职能就是按照计划的标准衡量计划完成的情况，并纠正计划执行中的偏差，以保证计划目标的实现。控制的原则：①保证实现计划目标；②控制要针对未来；③控制的职责要明确；④控制讲究经济效率；⑤应尽可能地采用直接控制；⑥控制必须反映计划的要求；⑦控制必须有适当的组织来保证；⑧控制必须采用适合具体人员的技术和信息；⑨控制必须有客观的、精确的和合适的标准；⑩控制必须抓住关键点；11控制必须集中于例外情况；12控制必须灵活；13发现偏差后必须及时采取行动，予以纠正。