华为：为何整个世界都怕它？

《经济学人》称之为“欧美跨国公司的灾难”《时代》杂志称其为“所有电信巨头中最危险的竞争对手”爱立信的全球总裁汉斯维斯塔伯格说，“这是我们最尊敬的敌人。”思科首席执行官约翰·化学贝尔斯(JohnChembers)在回答《华尔街日报》的一个问题时表示，“25年前，我就知道我们最强的竞争对手一定来自中国。”阅读引文:《经济学人》称之为“欧美跨国公司的灾难”。《时代》杂志称其为“所有电信巨头中最危险的竞争对手”爱立信全球总裁汉斯维斯塔伯格说:“这是我们最尊敬的敌人。”思科首席执行官约翰·化学贝尔斯(JohnChembers)在回答《华尔街日报》的一个问题时表示:“25年前，我就知道我们最强的竞争对手一定来自中国。”

所有这些词描述了华为，一个神秘的中国企业。

华为的秘密:为什么全世界都害怕它？

*政治大学商学院教授李瑞华认为，*企业可以反思他们对华为的理解。他们不应该像“龟兔赛跑”中的兔子一样不知不觉地被乌龟超越。更重要的是，乌龟已经变成了豹子。

为什么你需要了解华为及其创始人任？因为在短短的26年里，任创造了一段全球企业从未有过的历史。

它走得最远！如果没有华为，西伯利亚居民将无法接收信号，来自非洲乞力马扎罗山的登山者也将无法找到帮助。即使你去巴黎、伦敦、悉尼等地，当你下飞机时，华为的基站也会提供信号背后的服务。华为的足迹遍布8公里外的喜马拉雅山的珠穆朗玛峰，零下40℃的北极和南极，以及贫瘠的非洲土地。

鸿海集团总裁苟泰明被誉为*的成吉思汗。在*，任就是这样一个享有盛誉、用军队征服世界的人。

它给予的最多！许多人将华为的成功归功于中国*的支持。事实上，华为的15万名员工中最支持任的。由于任在中国企业中采用了前所未有的奖金制度，98.6%的股份为员工所有，任自己的股份仅占1.4%，形成了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年开始接触华为。至于华为的勇气，他的评价是，“把馅饼做大总比拥有大部分好。甚至比尔·盖茨比也更糟。”

一、中国最国际化的企业——70%的收入来自海外，全球客户超过500家

他是一家100%的私营企业，也是财富500强企业中唯一没有上市的企业。据《财富》杂志报道，其2013年收入将达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为世界领先的电信行业。

其70%的收入来自海外，高于联想的4.2%。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有500多个客户，每天有20多亿人使用华为的设备进行通信，也就是说，全球三分之一的人口使用华为的服务。即使在4G技术领先的欧洲，华为的市场份额也超过了一半。

其技术研发能力也超出了普通人对中国企业的想象。华为拥有3万项专利技术，其中40%是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已经是电信领域领先的知识产权公司。

纵观世界500强企业，90%的中国企业是根据其在中国原材料和国内需求市场的优势来排名的。然而，华为凭借其在海外市场的技术创新能力和运营业绩，取得了目前的地位。当通信行业的前巨头摩托罗拉、阿尔卡特朗讯和诺基亚西门子都面临衰退危机时，它们在过去10年里年复一年地增长。

其次，环境设计像别墅——展厅像艺术博物馆，餐厅服务于五个国家。

《商业周刊》被独家邀请在三个月内访问华为总部进行三次深度采访。在这里，我们一个接一个地看到了令人震惊的场景。这也是全球媒体第一次如此靠近华为总部。

在连接深圳内外城市的高速公路上，绿色标志上写着“富士康”和“华为”。*和中国两个最具代表性的技术制造商隔着一条主要道路相互面对。

汽车一进入华为公园，到处都是绿色，就像大安森林公园，绿化度超过40%。接待员说任在2012年刚刚修剪了所有的树。公园中心甚至还有一个湖。

走进大楼更令人惊讶。环境设计为别墅式的员工培训中心、博物馆式的办公室、美术馆式的展厅、为三大洋五大国家服务的员工餐厅。有那么一瞬间，我以为当我来到硅谷时，就连路上的员工都在边走边兴奋地交谈。整个公园像大学城一样充满了活力和活力。

任正非让军队华为从成立时的2万元涨到2013年的349亿美元。成功有两个关键:员工关系和客户关系。军队敢于进攻和战斗，因为华为有7万名员工，他们视自己为老板。

三、员工关系和客户关系——“生活共同体”

1、“乐于奉献”——培养最好的团队，员工每年可获得120万元的分红

华为没有上市，但向员工公开了98.6%的股份，创始人任仅持有该公司1.4%的股份。除了不能投票、出售或拥有股票，股东还可以享受股票增值带来的股息和利润。此外，每年赚取的净利润几乎100%分配给股东。

2010年，华为的净利润达到238亿元，股息为2.98元，创历史新高。如果你拿一位在华为工作了10年的高级经理来说，股份分配可以达到40万股，仅那一年的股息就接近120万元人民币。这个数字甚至高于许多外国公司的高级经理。

你如何判断你是老板还是工人？在华为，从你的薪资账户比较可以清楚地看出。

2002年加入日本最大的电信公司NTTDoCoMo的华为和LTETDD产品线副总裁邱恒表示:“与工薪阶层不同，到今年年底，我们将对公司的表现感到非常担忧。”。“你挣扎的程度直接反映在你的工资收入上。”

以他自己为例。2009年，由于金融海啸，整体环境不佳，公司增长率没有以前高。他的基本工资保持不变，但奖金相应减少了。第二年，华为的净利润创下历史新高，股息比前一年翻了一番。

这就等于将公司的利益和员工的个人利益紧紧捆绑在一起。在华为，如果一名派往非洲的基础工程师能够帮助公司更好地为客户服务并赢得订单，年底的分配、股息和奖金总额将高于一名坐在办公室但业绩不达标的高管。

事实上，即使一个新的大学生是一个新人，他的起薪也比普通企业高。按第一年9000元的月薪加上年终奖金计算，他的年薪至少为15万元，几乎是*22K毕业生的两倍。

经过两到三年的工作，他们有资格获得股份分配和奖金。华为有句谚语叫“1+1+1”，即工资、奖金和分红的比例是一样的。随着资历和业绩的增长，股息与奖金的比率将大大超过工资。甚至声称重视员工福利的欧美企业也很少。然而，这个来源只是为了“活着”。

2、26年坚持利益共享——小事一桩人人分，“共同生活，共同生活”

出生在贵州一个贫穷的家庭，有七个兄弟姐妹，年纪最大的任从小就要和父母一起承担责任。上高中时，这个家庭非常贫穷，他们去山里挖杂草并把它们连根拔起当食物。偶尔会有一块馒头，父母会把它切成9等份，每份只吃一口，这样每个孩子都能活下去。

那时，任的父母把粮食装在陶罐里。没有孩子会动。任即使在中考前饥肠辘辘的时候，也只会放下书本，到乡下去捡野菜。他会用米糠吞下它们。

“当时，我们家对每一餐都实行严格的膳食分配制度，一种控制每个人欲望并确保每个人都能生存的配给制度。否则，总会有一两个弟弟妹妹活不到今天。”任回忆说，即使他不得不每天努力工作十几个小时来养活家人和弟妹，他也绝不会吃得更多。

“为了生活，每个人都生活在一起！”从那以后，这种想法就深深扎根于任的心中，并成为他创业后坚持利益共享的基础。

3.不仅员工和公司的利益联系在一起，客户也成为他们的生活共同体。

在华为的企业文化中，第一个是“以客户为中心”。“作为一家100%的私营企业，华为已经26年没有依靠*或银行生存了。客户是我们的衣食父母，”华为第五位员工、现任三位轮值首席执行官之一的郭萍在接受采访时说。

这句话很容易说。事实上，“许多公司谈论维护客户的利益，但实际上他们是在维护自己的利益。这两件事经常发生冲突，”邱恒说。

由于不同的技术标准和频带，通信行业将衍生出不同的产品。电信公司可能需要使用三种技术标准来购买三套不同的机器，以满足消费者的需求。安装和后续维护成本甚至比单台机器还要高。

从制造商的角度来看，当然希望客户购买的产品越多，他们可以赚取的服务费就越多。这种算盘甚至可以被小学生使用，但华为走了一条相反的道路:我将帮助客户省钱！为了从电信运营商的角度思考，该公司积极开发将三套标准集成到一台机器上的设备，为客户节省了50%的成本。

邱恒说:“短期来看，我们是愚蠢或有缺陷的，但长期来看，我们不是。”。顾客省下的钱可以用于其他投资，开发更新的产品，从消费者那里赚更多的钱，然后回来与你合作，共同成长。“当他只能挣一美元时，他当然不能给你一美元半。如果他能挣五美元，你就有机会得到两美元甚至三美元，”邱恒在商场里解释了一个简单的互惠逻辑。

许多技术创新都源于这一过程:“华为是第一个连接2G、3G和4G的公司，能够用一套设备提供多方面的服务。”郭萍说。当客户提出问题或要求时，华为的工程师会回到基础科学领域寻找解决方案，从而创造出源源不断的新产品和专利。

四、拼服务，“头给顾客”——明令禁止讨好老板，机场接机也不行

邱恒说，受薪员工不能主动帮助客户提出创新的解决方案。然而，因为华为员工认为自己是老板，他们呆的时间越长，获得的股份和股息就越多。因此，大多数人不会为了追求一两年的短期业绩目标而牺牲客户利益。相反，他们会尽最大努力为客户提供良好的服务，并使他们愿意与他们长期合作，形成一个积极的循环。

客户服务是华为成功的关键。

“国际大工厂很容易打出大牌，不会愿意与客户合作定制产品。无论如何，我会吃我给你的任何东西。权威研究机构顾能的高级分析师杨靖宇(音译)对通信行业观察了10年，他说:“这被委婉地称为教育市场，但实际上它害怕麻烦。”。

他指出，尽管向客户群派遣四五名工程师是一件大事，但华为可以派出一个12人小组，与客户讨论和开发最合适的产品。如果产品有问题，即使位置远至非洲的乞力马扎罗山，华为也会立即派工程师通过电话与客户解决问题，这与其他企业不同，后者大多使用远程视频遥控来节省成本。

尽管中国拥有世界上最廉价的高素质人力资源，但它能让这群高知识工作者愿意为公司和客户工作。除了配股和分红的激励机制，这也与华为强大的企业文化有关。

“你的头应该面对顾客，你的屁股应该面对领导”，这是任多次对下属说的话。他认为大多数公司都会腐败，因为员工花精力取悦他们的主管，而不是考虑客户需求。

因此，他明确禁止他的老板接受下属的款待，甚至当他开车去机场接飞机时，他也会狠狠地骂他:“顾客是你的衣食父母，你应该把时间和精力放在顾客身上！”

五、在海外，志愿者们为了掩护无所畏惧的福岛核灾难，每天抢劫300个基站

在华为总部，我们遇到的每一位员工，无论是服务10年以上的高级经理，还是刚加入公司不到7个月的新工程师，甚至只是负责运输的司机，都在谈论“以客户为中心”，好像他已经植入了DNA。

“每个人都会喊口号，但华为真的贯彻了这些口号。他的文化是活的，而不是死的，”李瑞华说。“一家公司的成功取决于其隐藏的规则是否与其明确的规则一致。华为不仅一贯如此，而且一贯如此。这是他最伟大的地方！”

华为的另外两种文化是“那些努力做到最好，并继续努力工作的人”

2011年，在日本福岛核灾难的恐怖威胁下，华为员工依然表现出了服务到底的精神。华为没有因为危机而退出，而是部署了额外的人员来帮助软银、电子移动和其他客户，并在一天内抢劫了300多个基站。在日本，自愿协助的员工数量甚至如此之多，以至于他们需要通过身体和心理检查，只有那些足够强壮的人才能被送到现场。

软银LTE部门的负责人非常惊讶:“其他公司的人都跑了。你为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就在那里，”负责协助软件银行建立LTE基站的项目负责人李星理所当然地回答道:“无论如何，我们都亲身经历了汶川地震。”

在华为，一个电话飞到世界的每个角落都很常见，比如利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等等。通常需要3个月半的时间，这是在最落后的环境下最难做的事情。当然，员工可以选择不去，但“去是给你一个学习和成长的舞台。年底的表现很好，你仍然可以认购更多的股票并支付更多的股息。为什么不去？”邱恒说道。

事实上，“只有最优秀的人才可以被送到基层，”郭萍说。过去，注重资历的日本公司通常要等七八年才能获得晋升。然而，经过10年的奋斗，华为已经成为一名中层管理者，负责管理4000名R&D工程师。

这就是任的“和连长”的哲学。

“华为的领导团队来自基层。只要有值得称赞的兵役，一个30岁的人成为一名少将并管理数十亿美元的合同是很常见的。”生活是最大的动力。”该书的作者田涛说。田涛是任的密友，华为顾问。他分析说，“谁有能力做更多的工作，谁就能做得更多”。这是华为的企业精神。尽管任从IBM、通用电气和惠普等西方公司引进了大量管理系统，但他对华尔街的金融体系非常不满。

在他看来，从事金融的人只靠玩数字游戏就能赚很多钱，而真正卷起袖子努力工作的人只能挣微薄的工资，这是世界上最不合理的事情。因此，他坚决拒绝让华为上市，宁愿与员工分享利润。

六、激活法术，摆脱老兵“障碍”——7000人辞职再就业，两次新陈代谢

这样的系统不是无懈可击的。在设计了这个系统之后，任仍然总是在组织中寻找“黑洞”。许多人已经赚了钱，可以在华为工作10年后退休。这导致了许多“沉淀层”，阻碍了公司的发展。在员工人数达到20，000人之前，他们在公司被称为“贵族”，享有职位和资历的特权。为此，华为在1996年和2007年分别由董事长和任本人发起了“集体辞职”运动，两人都有近7000人参与。

例如，在2007年，只要员工自愿提交辞呈，工龄超过8年的员工就可以获得与其工龄相应的薪酬，最低为20万元。如果华为辞职后愿意留在公司，华为将再次聘用。尽管现有的股份保持不变，职位和资历将根据当年的业绩重新计算。

这种激进的方法当时引起了公众的强烈*。中国官员甚至介入调查华为的举动是否违法。然而，令我们惊讶的是，华为员工并没有采取任何激烈的行动，辞职和重返岗位的比例甚至达到了99%。

这是因为那些没有返回的人必须在离开前将他们的股份出售给公司，而那些重新雇用的人可能会被降低级别和工资，但他们持有的股份数量不会略有减少。只要公司继续增长并盈利，他仍将通过可靠地持有股票而享受分红的好处。

这种做法一方面使华为能够保护作为股东的资深人士的利益，另一方面促进新陈代谢，让一群更年轻、更有能力的人担任与其业绩相称的职位。通用公司将再次遭遇的增长瓶颈和人事困境，依赖于“让员工做老板”的原则。

结论

任访日归来，意识到日本已经经历了大萧条。他自己写的一篇文章《北方国家的春天》描述了华为的情况:“华为就像一片叶子，有幸在这种趋势中落到一艘大船上。它躺在大船上，随波逐流，直到今天。它还没有经受过海浪、洪水和堤坝坍塌等危机的考验。因此，华为的成功应该是更多的机会，而不是质量和能力。

什么是成功？像日本这样的企业能够侥幸逃脱，这的确是成功的。华为没有成功，但正在成长。华为经历了漫长的和平时期，在和平时期提拔了太多官员，这可能构成我们的灾难。泰坦尼克号也是一片欢呼的海洋。"

在华为值得掌声的任何时刻，任都采用这种当头棒喝的方法让华为的每个人头脑清醒，因为他也知道天道轮回的道理。生死只在一线。只有这样，面对更多挑战，华为才能找到下一个惊喜。

华为简介

◆中国占世界人口的三分之一，每天都使用华为的设备进行通信。

◆2013年将超过爱立信，收入将超过爱立信，成为世界领先的电信行业。

◆100%私有化。大学毕业的起薪是富士康的3.1倍。员工持有98.6%的股份。

从本土企业到全球领导者的26年“改变你的生活”——华为事件

◆向主道转变:从代理到品牌，研发

1987年，任以20000元人民币创办华为公司，担任开关代理。

1992年:将贸易转化为自主研发，建立华为自己的品牌。

◆重新规范:向IBM学习，导入西方管理

1998年:未来5年10亿元人民币。未来将引入IBM管理系统，为国际化奠定基础。

2000年:收入达到98亿元人民币

2001年:面对全球信息技术泡沫，收入首次出现负增长。

◆不怕强有力的竞争对手:对抗思科，建立全球地位

思科在2002年对华为发起了一场全面的诉讼，总额达100亿美元。

2006:海外收入超过中国市场

◆努力拓展:取代爱立信成为行业顶尖

2010年:首次进入财富全球500强

2013年:超越爱立信成为全球最大的网络设备供应商

资料来源:《商业周刊》，作者:林