彼得·圣吉

彼得·圣吉（PeterM.Senge）：学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一。是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。

彼得·圣吉（PeterM.Senge）：学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一。是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。

中文名：彼得·圣吉

英文名：PeterM.Senge

出生地：芝加哥

国籍：美国

出生年月：1947年

职业：管理学家

毕业院校：斯坦福大学、麻省理工学院

代表作品：《第五项修炼学习型组织的艺术与实务》、《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》、《学习型学校》

1、人物简介

1947年，生于芝加哥。

1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯隆管理学院，获社会系统模型塑造硕士学位。

1978年，在斯隆管理学院获博士学位。

1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。

1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》出版。

1992年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会（WorldBusinessAcademy）最高荣誉开拓者奖（PathfinderAward）；《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。

1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。

1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书籍之一。

1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被《经营战略》评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。

2000年，和他人合作出版《学习的学校》。

2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》（LeadinginaTimeofChange）出版。同年，圣吉被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。

2002年9月，首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。

彼得·圣吉

2、主要思想贡献

1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所。旋即被佛睿恩特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合、发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。

《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结晶。该书于1992年荣获世界企业学会（WorldBusinesAcademy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。

他的理想，也感召了戴明（EdwardsDeming）、哈佛大学的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、麻省理工学院的雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝向建立全球性的组织学习中心网络之目标迈进。

彼得·圣吉

3、个人影响

彼得·圣吉的名头在中国十分响亮，他的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，由美国到中国，由*到大陆，已经成为管理学界的畅销书。仅上海三联书店一个版本，就已经重印47次，发行量达到64.5万册。可以毫不夸张地说，他是引领管理时尚的大师。在管理行当里提起圣吉，就像在如今的国内通俗史学界提起因《百家讲坛》而出名的易中天。圣吉对管理学的贡献不在理论上，而在实践上。他以独到的视角和敏锐的洞见，试图破解一个个现实中的管理问题。圣吉的思想并不复杂，他以系统理论为支撑，开出的管理药方只有一个关键词——修炼。但他的志向十分宏远，正如他为《第五项修炼》的中文版所写的序言的标题——要“为人类找出一条新路”。然而，这种时髦能不能持续，管理学理论会不会因之而重写，圣吉头上的大师光环有没有可能褪色，尚有待于时日的检验。

4、主要著作

彼得·圣吉是畅销书《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》、《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》、《学习型学校》等书的作者或合著者。

1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会（WorldBusinessAcademy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward）。在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。美国《商业周刊》也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。

《第五项修练》是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继“全面质量管理”（TQM）、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发展目标。

彼得·圣吉

5、中国情结

1994年，《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》有了中文版。几年内，学习型组织的热潮就在中国迅速扩展开来。一时间，圣吉和学习型组织成为社会的热门话题，不少公司把它看做是克服发展瓶颈的良方。同时，学习型组织在实践推广中出现的问题也引来了阵阵质疑，批评它“水土不服”的声音也渐渐抬头。但无论肯定也好，质疑也罢，一个事实都已经无法否认，彼得·圣吉和他的理论都已经移植到中国来了。

谈到学习型组织在中国的实践，不可谓不多。在山东，莱芜炼钢厂建立了第一家学习型炼钢厂；在江苏，江苏油田形成了中国第一个学习型油田；在上海，同济大学缔造了中国第一个学习型学院；同样在江苏，南京凤凰台饭店成为中国第一个学习型饭店；在浙江，杭州华东医药集团成为中国第一个学习型医药集体；在安徽，合肥江淮汽车制造有限公司成为第一个学习型汽车制造企业……这样的例子，不胜枚举。今天，建设“学习型社会”已经成为国家高层的号召，企业、*、事业、社团，甚至包括街道社区和村民小组，各类组织都争先恐后地把“学习”付诸实践，蔚为壮观。

就在这种浪潮中，圣吉本人也登陆中国，传经布道。2002年9月26～28日，首届学习型组织国际论坛在北京举行，圣吉第一次来华。2003年7月和11月，他又两次访问中国，在复旦大学和北京大学发表演讲，并会见上海市*官员，探讨如何在上海建造学习型城市。2003年11月21日，台积电董事长张忠谋就“再造学习型”的议题与圣吉展开对话。张忠谋代表的是追求科技发展与不断获利成长的企业界，圣吉则从人文社会关怀角度提出对科技和增长的反思。此后，圣吉频频来华，不是讲演报告，就是论坛对话。其中比较有代表性的，有2005年11月在浙江大学与新儒学名师杜维明关于人类文明发展前景的对话。在某种意义上，圣吉在中国比在美国还要风光。

但是，圣吉本人对这种风光非常谨慎。就在他2002年首次来华时，甚至说出了如下语言：“我不想在中国推广我的理论。我个人对我的理论是否能在中国流行并不感兴趣，我认为重要的是做，而不是说。”就凭这句话，圣吉表现出了他的睿智。

圣吉对中国的向往，并不在于他自己理论的推广和应用，而在于中国传统文化对他的吸引力。在他的《第五项修炼》中，多次引用过孔子、老子甚至列子等人(当然，这种引用并不专业，只是借古代哲人之口传递自己的理念)。20世纪80年代，圣吉结识了旅美侨居的南怀瑾，经南怀瑾介绍而对中国文化有所认识。也许，圣吉对中国典籍并不十分专业的引用，正是来自于南怀瑾把儒、道、释通俗化解说的影响。由此，圣吉还迷上了参禅，坚持每天两个小时的静坐修道。

《第五项修炼》

彼得·圣吉彼得·圣吉图册圣吉曾经说过：“中国文化里有浓厚的学习热情。我相信一个一生都在学习的人内心一定充满了感激之情。我也相信在中国文化中对‘关系’有很强的倾向性。人们对相互关系的重要性有深刻的认识，而且他们认为工作产生的生产力和快乐同等重要。这都是中国文化中的优势。”所以，圣吉在研究学习型组织的时候，非常注意吸收中国的文化精髓。

众所周知，中国传统文化中的整体观念非常突出，重视群体，也许这正是吸引圣吉的地方。然而，中国文化的整体性，带有浓厚的混沌色彩，往往缺乏严密的逻辑分析铺垫。中国人重视群体，是以不同程度地否定个体价值为前提的，所以，圣吉的组织修炼在中国的流行，往往同圣吉的原意貌合神离。比如，我们强调整体观念时，往往不能厘清整体内含的变量和结构。我们强调社会群体价值的时候，往往主张“牺牲小我，服从大我”。然而，学习型组织的修炼，关键在于准确把握系统的反馈和变量结构。共同愿景的形成，必须以容纳和整合个人愿景为起点。因此，如果把我们习惯性思维中的整体观念用来比附圣吉的系统思考，把我们那种牺牲个性的群体认做个性张扬舒展的团队，所谓学习型组织就有可能走样。

创建学习型组织，在最基本的环节其实需要相当程度的“个人主义”。比如愿景的形成，需要从个人的坚定信念开始，以此为起点才能发展成为共同愿景。高度集权化背景下的中国文化，便很难在员工中产生共同愿景，因为企业往往会把个别人尤其是*的愿景，强加于所有人身上。中国社会几千年以来，凡事以家族利益和社会利益为出发点，而个人的核心价值却被摒弃，这一点，恐怕正是中国建立学习型组织的障碍所在。学习型组织理论中的自我超越，要求个人能够创造性地进行学习，以自发性的动力超越自我，实现自我，从而实现群体的价值。团队学习要求个人努力能够有效转换成团队力量，但并非要求外在纪律式的一致约束。因此，学习型组织对团队的重视，其要义不是在抹杀个性的基础上寻找一种“共同”，而是合而不同。在这一点上，学习型组织倘若真要扎根于中国的“土壤”，尚有待时日。