罗伯特·卡普兰

罗伯特·卡普兰（1940年～），平衡计分卡（BalanceScorecard）的创始人之一，美国平衡计分卡协会主席。他还是作业成本法（activity-basedcosting）的创始人之一。卡普兰自1984年以来一直在哈佛商学院任教，现为哈佛商学院贝克基金会（BakerFoundation）教席教授。

罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）：平衡记分卡的创始人，美国平衡记分卡协会主席，现执教于哈佛商学院领导力开发专业之MarvinBower教席；担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977-1983年任该研究生院主任；获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994年，获德国斯图加特大学荣誉博士学位。

中文名：罗伯特·卡普兰

国籍：美国

职业：教授

毕业院校：麻省理工学院

1、个人简介

罗伯特·卡普兰（1940年～），平衡计分卡（BalanceScorecard）的创始人之一，美国平衡计分卡协会主席。他还是作业成本法（activity-basedcosting）的创始人之一。卡普兰自1984年以来一直在哈佛商学院任教，现为哈佛商学院贝克基金会（BakerFoundation）教席教授。卡普兰具有较深的理工科背景，他是麻省理工学院（MassachusettsInstituteofTechnology）的电子工程学士和硕士，以及康奈尔大学（CornellUniversity）运营研究博士。卡普兰的研究、教学以及咨询领域为战略实施和运营管理，其关注的重点是如何通过成本管理和绩效管理系统，让公司成功实施战略和实现卓越运营。他撰写或合作撰写了14本书，在《哈佛商业评论》上发表了18篇文章，获得多个教学和论著方面的奖项。

罗伯特·卡普兰为北美和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。目前，他担任J.I.基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。为数十个组织提供业绩管理和成本管理系统设计方面的咨询，并就这些主题在世界各地举办讲座。

罗伯特·卡普兰

2、主要贡献

平衡计分卡也许是卡普兰一生最伟大的贡献，它作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到了广泛的运用，它代表着一种全面的、可行的公司治理理论的开端。

1992年，在第1/2月号的《哈佛商业评论》上，卡普兰与戴维·诺顿(DavidP.Norton)发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是一套企业业绩评价体系，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。

在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从以下四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。

1996年，卡普兰关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟。卡普兰把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡自问世之日起便打动了许多企业管理人员的心弦，就连美国陆军也在多年前用上了平衡计分卡。平衡计分卡是一个全方位的架构，将企业的策略转换成一套前后连贯的绩效衡量，而且重视四个不同的方面对于战略执行的影响。它弥补了传统绩效衡量制度只重视财务的不足，平衡了股东及顾客的需求，也平衡了过去结果及未来可能性的衡量。

美国《哈佛商业评论》将平衡计分卡理论评为75年来最具影响力的管理学说。

如果说卡普兰因为平衡记分卡“一技成名”的话，那他并没有停下探索的脚步。巨大的成绩没有使卡普兰失去清醒的头脑。面对着平衡计分卡面世后的好评如潮，卡普兰和诺顿仍然在密切注视着平衡计分卡的执行，并不断完善着他们的理论。2001年，两位作者出版了新作——《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》。

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3、学术理论

罗伯特·卡普兰论什么是战略地图

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。平衡计分卡中四个核心层面目标的相互关系非常紧密。首先，改进某些新技术工作岗位上员工的能力和技能，可以使关键业务流程得到改善。改善后的流程将增强传送给目标客户的价值主张，带来客户满意度、客户保持率和客户业务增长。于是，改善后的客户成果指标将带来收入的增加，以及提高最为重要的股东价值。

罗伯特·卡普兰论实施平衡计分卡成功企业的共同特质

根据我们的估计，在所有宣称已实施平衡计分卡的公司中，只有不到一半的公司真正发挥了其最大的威力。那些实施平衡计分卡成功的企业具有哪些共同的特质呢？首先，他们都有很强的高层*；其次，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；最后，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。

罗伯特·卡普兰

4、平衡计分卡

罗伯特·卡普兰《平衡计分卡》平衡记分卡(BSC)是一个概念,这个概念使战略的管理适合信息时代的商业需求。简单地，创建和实施公司战略的过程现在需要：

（1）处理公司运作、人力和知识的全球化、差异化、多样化；

（2）允许经常评价和更新战略，以对付快速变化的商业环境；

（3）认识到诸如知识、关系、或对变化的能力和学习的能力等无形资产的重要性，而不是许多传统的无形资产。

1.1平衡记分卡(BSC)是如何做的？

平衡记分卡(BSC)概念通过以下几个方面构成和扩展了传统战略计划编制和管理：

a、提供整个组织运作连接清晰的共同愿景，用结构化的方法去定义取得愿景的运作行动；

b、提供一个方法从整个组织中获得相关信息，有效地评估战略的进程和目标的有效性；

c、通过扩展管理参数而不是传统的财务量度，战略性地管理无形和有形资产。

1.2结论

平衡记分卡(BSC)概念通过联合组织所有各部门的活动，围绕共同理解的目标，来支持战略计划的编制和实施，并辅助战略的评估和更新。

2.0什么是平衡记分卡(BSC)

Kaplan和Norton在1992年的哈佛商业评论中介绍了平衡记分卡(BSC)的概念,他们的目的是要开发一个增强公司长期战略计划编制的工具.结果显示：传统的绩效量度聚焦在外部的财务数据，很快会变得陈旧。在信息时代的企业需要更多有效计划编制的工具。为了这个目的，Kaplan和Norton介绍了4个不同评价公司活动的维度。这些维度是财务、客户满意度、内部过程、学习和创新。财务维度的过程与传统绩效量度观点差不多，另外三个维度聚焦在无形资产的管理，因为它们可能决定公司长久运行的成功。

设立平衡记分卡(BSC)的过程，意味者清晰公司的愿景，布置战略到行动计划。一个仔细准备的平衡记分卡(BSC)是公司战略的描述，它包括了整个组织：在评论平衡记分卡(BSC)草案中，每个人的贡献是重要的。平衡记分卡(BSC)作为实时的测试装备：你能够结合商业反馈和组织内评论去修改和提高记分卡。

罗伯特·卡普兰

5、主要著作

先后出版14本专著并发表120余篇文章，其中18篇发表于《哈佛商业评论》。

他最近的著作包括：《战略中心型组织：使用平润与业绩的成本与效果》，《平衡积分卡：变战略为行动》；

最近在《哈佛商业评论》中发表的文章包括：《战略出了问题，画出你的战略地图！》、《使用平衡积分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》；