他们为什么要学习海尔？只因它有这4点

我有幸参加了张瑞敏和一名商学院学生的对话。一名学生问张瑞敏，大多数互联网公司都是产品驱动的，也就是说，首先集中资源创造一个既受欢迎又成功的产品。另一方面，海尔采取管理驱动的方法，即管理驱动产品创新......

我有幸参加了张瑞敏和一名商学院学生的对话。一名学生问张瑞敏，大多数互联网公司都是产品驱动的，也就是说，首先集中资源创造一个既受欢迎又成功的产品。另一方面，海尔采取管理驱动的方法，即管理驱动产品创新。这听起来像是一个比较，但潜台词更像是一个问题，也就是说，海尔多年来一直在谈论管理创新和组织变革。对公众来说，最终是通过产品和美丽的财务结果才能感受到变革的好处。否则，这是自言自语。

张瑞敏的回答很简单，无论是产品驱动还是管理驱动，最终都会导致相同的目标。

1.在互联网时代，“体验”是关键

事实上，这个学生的问题很有代表性。在笔者看来，对海尔的普遍质疑在于:产品是企业成败的最好证明，海尔的产品在哪里？如果没有优秀的产品作为企业与公众对话的媒介，管理变革的意义何在？

作者认为，在传统经济时代讨论产品驱动和管理驱动具有重要的现实意义。一台洗衣机，一台冰箱，只要它能很好地满足某一地区用户的需求。然而，在互联网时代，尤其是在移动互联网的催化下，大数据成为一种趋势的时候，用户不再需要功能，而是需要“界面”。在这个界面上，用户可以从产品、生活和世界获得信息流。当然，这里所谓的信息流是基于产品的高度集成。例如，冰箱的信息流应该包括关于冰箱中存储的食物的信息、家庭成员的食谱信息、厨房用具信息、关于当地蔬菜市场的信息、关于相关人员的信息等。然而，这些不能依靠单一产品来实现。

就像特斯拉一样，如果用户看着一辆由传统引擎驱动的汽车，驾驶起来并不像买一辆宝马那么愉快。然而，特斯拉甚至没有引擎。6000多块笔记本电池带来了超越单一速度体验的信息流体验。因此，当一个特斯拉用户看到他的“宝贝”着火时，他的第一反应是我必须再买一个。

过去，人们总是围绕产品说“质量+服务”。这也是海尔在上个世纪某个阶段追求的目标。然而，在互联网时代，这两个词的内涵已经发生了变化。“质量”不再意味着耐用性。苹果手机的综合质量是无与伦比的，但是粉丝们仍然必须保持每两年更换一次的速度。两年后，手机看起来仍然像新的一样。他们只是想体验新手机的优势。“服务”不再是简单的售后三包，上门安装。但是如何为用户创造一个更好的体验环境，当产品出现问题时，用户可以在第一时间从制造商的个性化数据库中免费获得一个新产品，而不是由员工来维修。然而，这个前提是，大规模定制生产已经实现，制造商免费更换新产品的成本低于雇佣工人维修的成本。

可以看出，“质量+服务”的模式最终将被“体验”所取代，体验绝不是单一的产品。它需要调动的资源不仅包括必要的外围资源，还包括很大一部分社会资源。

海尔天尊空调有限公司的雷永锋表示，天尊空调接入腾讯微信平台，用户可以使用微信实现人机对话。“微信上有数亿活跃用户！”当雷永锋说这话时，他非常激动。显然，他找到了产品所需的信息流。事实上，天尊已经开始突破产品思维，向思维方式进化。

天尊里社区正在开发一种类似智能盒子的产品。众所周知，iPod之父托尼·法德尔在离开苹果公司后建造了一个超级酷的智能恒温器巢。用户可以用这个小球控制200多美元的空调，保持室内恒温水平，并能主动适应用户的行为习惯。这种智能盒状产品是一个非常好的用户界面。可以说是产品相关资源的整合，如天气、用户的身体状况、设备状况等。

如果从思维方式上来看，微信无疑代表了社会资源的整合，而智能盒子代表了产品资源的整合，基本上具有完整的人机交互界面元素。

现在不再是随身听主宰世界的时代了。在路上听歌曲时，用户需要社交，知道他们消耗了多少卡路里，知道他们的旅行路线，甚至需要各种自拍。这是苹果手机的成功。它建立了一个平台，在这个平台上出现了各种产品模型。然而，小米的阶段性胜利并不在于它的手机本身，而是在于推出了廉价的小米电视和小米机顶盒，它们直接实现了用户的跨屏幕体验。这种模式显然更具威胁性。

因为它是一个模型，所以它必须是由许多元素组成的结构。单个元件满足功能要求，而多个元件满足模式要求。

2、管理技能也决定你的成败

如果你有时间回顾金庸的14部武侠小说，你会发现金庸本人更热衷于内功修炼。正如他在《笑傲江湖》中把华山学派划分为“剑宗”和“七宗”一样，虽然他最终把令狐冲归入“剑宗”一类，但以“七宗”为代表的内部学科显然是金庸整个创作生涯中最喜爱的。

在我看来，产品驱动和管理驱动更像是“剑宗”和“七宗”之间的争论。

加里·哈默尔的研究伙伴、伦敦商学院教授伯金绍教授认为，雷曼兄弟的死亡、通用汽车的破产和安然公司的倒闭都是管理失误造成的，尽管从表面上看，我们可以把它们归咎于彼此。Berkinshaw甚至使用了一个如此强烈的情感词“管理腐败”。

雷曼兄弟的产品创新非常丰富，但它偏离了服务用户的目标，转而转向服务经纪人。自20世纪80年代以来，通用汽车几乎没有创新产品。伯金绍认为，这是因为他们选择了错误的管理模式，或者在这个受到严重冲击的时代，他们没有及时做出管理变革。

如果我们再看看谷歌、亚马逊和Facebook，如果我们通过它们不断创新的表面来看本质，我们会发现它们背后都有一个更灵活、更合适的管理模式支持。可见，如果产品是依靠天剑，管理就是九阳的神奇力量，可以控制这把剑。换句话说，对于具有深厚内功的人来说，手里拿着一根折断的树枝可以杀死血液并封住喉咙。

3、扁平化企业

有些人可能会提出这样一个事实，即企业依赖产品来主宰世界，在优秀产品的背后一定有一个“产品狂人”，而强调协调变化的组织变革无疑会抑制这个“狂人”的出现。换句话说，海尔是不是有一个疯子机制？这个疯子不受任何现有框架的约束，他可以*和不受约束。这个疯子在哪里？

纵观产品创新的历史，“疯子”是一个不可否认的现象。尤其是在互联网时代，“疯子”的概率大大增加，所谓的英雄不问他们从哪里来。“疯子”人格在组织中与当前系统玩游戏的故事也时有发生。例如，微信是“狂人”张小龙和腾讯之间不断斗争的产物。

因此，在痴迷于产品驱动的人眼里，管理是防止“疯子”的焦点。许多人会问，海尔为什么要如此努力地进行组织变革。找到一个“产品狂”,给他一个“自治区”,让他可以*支配，这不是更方便吗？事实上，许多企业也这样做了。这些企业的组织变革集中在如何为这些“特种部队”分配更好的资源上。

也可以说，当“疯子”失败时，组织也会失败。当“疯子”成功时，在短暂的兴奋之后，组织不得不面对另一个难题:如何长期定位团队？

曾经有一本书影响了美国的一代信息技术人，《新机器的灵魂》。在这本书里，作者特雷西·基德完整地记录了20世纪80年代早期一种新型小型计算机的诞生过程。当时，美国通用数据公司组织了一批具有超强研发能力的工程师，并给予了许多特殊待遇。然而，当机器最终在市场上引起轰动时，这个团队被笨拙地解散了。因为，在一个叫韦斯特的疯子的领导下，团队遵循了弱肉强食的原则，同时也与通用数据的整体文化发生了冲突。

方兴东认为，这个项目“实现了美国西部片的典型结局:小镇雇佣了一名枪手来解决问题，但问题解决后，枪手仍然是枪手，那些正派的市民不会容忍他，迟早会把他赶出这座城市”。然而，当该镇下次遭遇危机时，能否找到合适的枪手是一个大问题。

显然，“疯子”问题应该通过一种机制来解决，而不是通过临时的“枪手”。

通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨(Bob Lutz)曾谴责通用汽车糟糕的管理模式，这种模式让“疯子”消失了，取而代之的是一群只看财务报表的人*。在斯隆时代，通用汽车给“疯子”很多空间和权力。也是在那个时候，通用汽车达到了顶峰。毫不夸张地说，通用汽车公司当时生产的产品具有艺术和商业价值，就像乔布斯时代的苹果产品一样。

鲁兹的指责从反面证明了“疯子”应该是机制的产物。那么，在互联网时代，组织设计应该遵循什么样的机制？

张瑞敏强调，“失控”是目前最好的机制。在作者看来，“失控”的最好方法是将企业完全平台化，并引入自然有其生与死之道的原则。在伯金绍看来，这种自组织形式也被称为“新兴机制”。

《边际竞争》一书提到，在快速变化的行业中，高管应该致力于将他们的组织置于混乱的边缘，在那里系统可以最有效地改变。涌现机制是尝试新机会的必要条件，但必须辅之以力量和专注的过程。

伯金绍教授认为，涌现机制是通过部署一个指导性的组织结构来鼓励个人以集中的方式协调他们的志愿活动。显然，海尔向平台型企业的转型符合“涌现机制”的要求，变串联为并联，以孵化小微企业为战略立足点。

作者认为所谓的“疯子”是自我进化过程中的自然产物。

资源是开放的，机制是开放的，全能者生活在其中，疯狂者得到它。这才是真正的“九阳神力”组织。

4、转基因皮革自己的生活

此外，我们不能忽视另一个事实。当传统企业向互联网转型时，管理驱动是唯一的出路。长期以来，传统企业因缺乏互联网基因而备受批评。所谓的基因绝不是一两个互联网人才可以一蹴而就的，而是整个组织对互联网经济模式和文化的适应性。从生物学角度来说，基因是生物的遗传信息。对于一个出生在传统经济环境中的企业来说，它的遗传信息大多是冷冰冰的、结构性的，带有钢筋混凝土的味道。

在这里，它涉及到遗传信息的整体转化。这种转变，就像破译人类基因组一样，需要毅力。这不像整形手术，只是看起来很美。

因此，我们不是说海尔用管理来驱动企业，而是说海尔正在进行前所未有的基因改造。只有在基因改变后，组织的特征才能发生根本性的变化。