浅析基于经济增加值(EVA)的企业价值管理探讨

一、企业价值管理理论的发展和实践

价值管理是近年来兴起和快速发展的一项企业管理理论，由于其对企业存在意义全面、深刻且系统的分析和阐述，引发了企业管理变革，相关理论研究和实践应用在全球范围内广泛开展。

（一）企业价值的内涵

从企业作为一种社会经济的组织出现起，人们就开始思考其存在的意义和作用。20世纪以来，伴随着资本市场的快速发展，作为市场经济主体的企业在治理结构、股权结构等方面也不断变化，以所有权和经营权相分离为表现，出资人（股东）和经理人（管理层）基于契约关系的组织形式带来了利润最大化、规模最大化、股东利益最大化再到价值最大化的管理理念和理论的发展。

简单意义上的企业价值，就是企业存在的意义，即有用性。wWw.11665.coM形式上体现为生产的产品和提供的服务，实质上是对企业利益相关者和社会价值的创造和增加。

按照价值的表现形态区分，企业价值分为内在价值、市场价值和管理价值。内在价值用企业未来现金流量折现来衡量，管理价值用经济增加值（eva）来衡量，市场价值用企业市场价格来衡量。

（二）企业价值管理理论的发展和实践

价值管理，是基于价值的企业管理（value-based management，vbm），是将企业财务管理、业务管理和战略管理三者合一的管理方式和管理制度。财务、会计、组织行为学、公司战略等不同领域的学者站在不同的角度对其进行研究，对企业价值的理解和认识也不尽相同。

最初的企业价值观念是从财务角度提出的，1958年，美国学者默顿·米勒和弗兰克·莫迪格莱尼提出了mm理论。这是最早的企业价值理论，企业价值被定义为“企业未来经营活动所创造现金流量的现值”。它首次揭示了资本结构、资本成本和企业价值之间的关系，为以后相关企业价值管理模型研究提供了理论和方法基础。

美国学者肯·布兰查（ken blanchard）在《价值管理》一书中指出，“依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提”；学者马什认为“企业价值管理是一个管理结构，通过评价和管理企业活动去为股东创造长期的价值，并通过股票价格的增加、股利的增长来给予奖励”；学者马克认为“价值管理（vbm）本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动”；学者汤姆·科普兰认为“价值管理是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式”等等。

企业价值具有内在丰富性和复杂性，从不同的视角识别、评估和实现企业价值创造，有着多种企业价值观。目前，对理论界和实务界影响较大的有四种：基于价值派（pie model）模型的企业价值观、基于折现现金流量模型的企业价值观、基于经济增加值（eva）和市场增加值（mva）的企业价值观、基于托宾q值的企业价值观。

综合不同的企业价值观点和认识，价值管理是指企业以价值为基础和对象，紧紧围绕价值最大化目标，以价值创造为核心，根据价值增长规律，通过价值识别、价值分析和价值评估，将企业管理行为与股东价值相统一、相结合，实现企业价值增加的管理过程和方法。其实质就是创造价值，确保企业价值最大化；核心理念是股东价值最大化。

在众多企业价值观念中，美国思腾思特公司提出的经济增加值（eva）理论最具代表意义，并在全世界范围内不断发展和广泛交流，对企业价值管理产生了深刻的影响。主要表现在：eva作为一种理念，表明超过资本成本的收益是股东价值最大化的价值管理；eva作为一项指标，衡量了全部生产要素生产效率；eva作为一套体系，涵盖了战略、预算、绩效、沟通等全部管理因素。

二、eva对企业价值管理的驱动及制约

（一）eva的内涵

1.eva的定义

eva 是经济增加值（economic value added）的缩写，是指企业税后净经营利润减去资本成本。eva由美国的思腾思特公司于1982年正式推出，并在1993年《财富》杂志上进行了全面完整表述。

思腾思特公司认为，由于忽视了股东资本的机会成本，采取传统的会计利润等指标来评价企业经营业绩是有缺陷的，企业获得的利润只有高于全部资本成本才能为股东创造价值。因此，eva衡量的是企业资本收益与资本成本之间的差额，即企业税后净营业利润与全部投入资本（包含权益资本和债权资本）成本之间的差额。

2.eva的计算方法

eva＝税后净营业利润－资本成本

＝税后净营业利润－调整后资本×加权平均资本成本率

根据这个计算模型，eva是基于企业资产负债表和利润表计算的，考虑到保持计算的科学性，需要对部分会计项目和部分重大事项，以及资本成本率进行必要的调整，以便消除不能真实衡量企业价值的因素，从而准确得出企业eva。按照思腾思特公司的研究，eva需要调整的项目主要有以下方面：

（1）税后净营业利润=净利润＋（财务费用＋当年计提的各项准备＋当年调整的摊销研发费用＋当年商誉摊销）×(1－所得税率)＋递延税项贷方余额的增加

（2）调整后资本＝债务资本＋权益资本＋约当权益资本

其中：

债务资本=短期借款＋一年内到期的长期借款＋长期借款＋应付债务＋与融资租赁相关的长期应付款

约当权益资本=各项准备＋递延税款贷方余额＋累计商誉摊销＋当年投入的技术开发费－（累计营业外收入-累计营业外支出）-累计补贴收入

（3）加权平均资本成本率＝（债务资本成本率×债务占总资本比例）×（1－所得税税率）＋（股权资本成本率×股权占总资本比例）

由于考虑了股东的机会成本，eva本质上是经济利润，而非传统的会计利润。通过引入资本成本率，不仅体现了债务成本，还反映股东投入的机会成本，是对企业全部资本使用效率的综合度量，更加全面地体现经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力。

3.eva的内涵

（1）核心思想：“扣除所有资本成本才真正创造了股东财富”。企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本，才能给股东带来价值；投资者至少应从企业获得其投资的机会成本。

（2）基本理念：企业不能单纯以规模作为所追求的目标，更要注重自身的价值创造，以eva为导向提高企业经营效率和资本使用效率，建立起有效使用资本的约束机制，按照价值识别、价值分析、价值创造、价值实现的流程提高企业价值创造能力和价值管理水平。

（3）主要特点：一是考虑权益资本成本，准确评价股东价值的创造与毁损；二是对会计利润进行调整，消除稳健会计和会计误差影响，促使经理人站在投资人角度思考和经营管理企业；三是充分体现剩余索取权和剩余控制权优化配置，促使经理人追求与投资人利益趋同的激励。

　（4）评判标准： “有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润”。若eva为正，说明经营盈利，增加了企业价值，也为股东创造了财富；若eva为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资人预期的收益目标；若eva为负，说明经营亏损，损害了企业价值，也侵蚀了股东财富。

（二）eva的积极意义

美国管理之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》中指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，eva反映了管理价值的所有方面……eva是创造财富的真正关键所在。”经过多年发展和应用，全球已经有300多家企业应用了eva管理评价体系。

从深层次上理解，eva不仅仅是一项评价企业的指标，也提供了一套全面的价值管理体系。在建立完善企业价值管理体系过程中，以eva为基础，引导企业从理念、管理、激励和考核等方面更加注重价值的实质内涵，体现价值创造、价值增加的企业内在发展目标。

一是能够更加真实、全面地衡量企业经营绩效。eva从税后利润中扣除资本成本，考虑了资金机会成本和投资回报，实质反映了企业实现的经济利润和增加的经济价值，其信息量比利润总额和净资产收益率更加真实和全面，能够减少传统会计指标对经济效益的扭曲，更加客观、准确地衡量评价企业经营成果和管理效率。

二是能够有效促进企业增强全过程价值理念。eva以企业价值创造、价值实现为核心，在价值评估的基础上，实现企业价值增加的目标，企业必须围绕采购、生产、经营、管理等全过程，充分调动计划、生产、经营、管理部门和各个业务单元的积极性，分析自身优势，利用优势资源，查找价值增值点和增值模式，形成以价值链条为纽带的管理流程，提高企业价值管理水平。

三是能够充分协调平衡企业相关利益人的价值需求。企业利益相关人有股东、经营者、雇员、债权人、顾客、供应商、竞争者、国家。eva在利润实现的基础上，扣除资本成本，当eva为正时，股东收益增加，经营者目标实现，债权人利益得到保证，同时也辅助兼顾其他利益人的经济利益，充分协调平衡不同利益人对企业的期望和价值需求。

四是能够持续推进企业科学、长效发展。eva不鼓励企业以牺牲长期利益来放大短期效果，体现了投资者的价值期待，促使管理层认识到任何资本都是有代价的。因此，企业投资决策时，能够将投资人利益与经理人业绩紧密联系在一起，把长期目标和短期目标紧密结合，关心自身价值提升和长期增值，着眼于企业的长远发展，实现外延扩张型管理向内涵增值型管理转变，杜绝经营短视行为，实现企业可持续发展。

（三）eva的制约因素

eva为现代企业管理在价值创造上提供了理念上、方法上的变革和指引，但由于经济社会和管理环境的复杂性，eva存在着一定的局限性。

一是eva以财务报表为基础，通过对部分财务指标进行调整来反映价值创造结果，由于财务报表是一定时期经营成果的事后反映，因此eva是滞后性经济指标，可能会造成企业决策的滞后性。

二是eva通过结果数据来指导驱动过程，对企业价值创造中的营销策略、生产流程、人力资源等因素关注不充分，缺乏前瞻性，因此不能够提*品、员工、创新等方面的过程信息，难以揭示财务指标与企业经营、运作和战略之间的关系，不能够充分计量和评价企业经营过程的价值创造。

三是eva以综合业绩指标解释反映企业价值创造能力，对企业风险的反映和控制缺乏有效手段，从企业长效持续发展角度看，高eva数值的企业可能面临较大的风险而使得股东的价值受到威胁。

四是eva涉及的调整事项繁多，调整项目选择没有具体的规定，企业选择调整项目存在较大的主观性和不确定性，同时由于其复杂性，eva计算时的必要调整不符合成本效益原则。

三、建立经济增加值(eva)的企业价值管理模式

企业在充分考虑和高度重视资金机会成本的基础上，按照股东价值最大化的目标，围绕价值理念、战略决策、管理方法、激励和考核制度等企业经营过程，评估价值能力，实施价值创造，实现价值增加，建立完善基于eva的企业价值管理模式。

（一）绘制eva价值树形图

价值管理的前提是必须认真全面分析企业的价值源泉，寻找驱动因素。eva的计算公式是税后净营业利润减去资本成本，采取树形图的形式，将与计算净营业利润和资本成本相关因素项目逐项展开分解，形象、清晰地展示eva形成相关的驱动因素，为选择相应管理措施和方法提供良好的路线图，如图1。

（二）完善eva价值管理流程

按照表现形态，企业价值分为内在价值、市场价值和管理价值。基于eva的价值管理流程从源头入手，针对不同表现形式的企业价值，围绕业务单元功能和价值驱动因素，采取价值识别、价值分析、价值评估和价值创造的管理过程，并通过持续的改进、提升，实现价值增加，如图2。

首先，企业应对经营业务进行认真分析，从最小业务单位开始，按照业务链的顺序逐项逐级分析，结合价值驱动因素对业务价值进行识别，找到企业核心业务，追寻价值源泉。其次，对找出的价值业务进行提炼、对比、分析和组合，确认高、中、低等不同业务的价值水平。再次，对价值大小进行估算，预测实现方式和实现效果。最后，在评价的基础上，根据不同的业务种类和管理类别，采取针对性措施，落实管理责任，传递价值压力，积极创造价值，并持续改进和提升。

　（三）基于eva的企业价值管理模式

遵循eva 4m管理体系，以企业价值最大化为目标，从价值驱动因素入手，建立基于eva的企业价值管理模式，如图3。基于eva的企业价值管理模式，由企业价值理念、价值战略、管理方法、绩效评价、考核激励等内容组成，以内在价值、市场价值和管理价值为对象，通过识别、分析、评价和创造的管理过程，融合企业战略管理、风险管理、预算管理、信息系统等管理系统价值最大化创造与实现的管理体系、机制和方法。

四、提升经济增加值（eva）管理的对策分析

国内外企业通过实施eva取得良好经营业绩的实践表明，实施基于eva的价值管理已经成为评价企业经营业绩、衡量企业管理水平的有效手段。企业必须进一步强化价值管理理念，把握eva实质内涵，寻找价值核心源泉，挖掘价值关键因素，全面提升eva价值管理水平。

（一）树立正确的eva理念

eva评价和衡量企业经营结果相关指标和因素的全面性、系统性和关联性，企业在实施eva价值管理过程中，要准确理解eva核心理念所包含和传递的信息，树立正确的企业价值最大化理念。

1.正确理解利润和价值。传统经营管理模式追求的利润，以效益为中心，未充分考虑投资人投入资本的成本，以利润等绝对量指标为主的业绩评价，往往导致企业追求数量而忽视质量。eva以价值为核心，体现出资人战略意志的利润目标，要求实现高于投资成本的收益，打通利润向价值的过渡和传递途径，协调企业近期利益与远期利益，促进企业可持续发展。

2.全面把握投入和产出。加大设备投入，扩大生产规模，追求规模扩张是企业的原始冲动。eva重视资本成本，低效、无效投资只会损害企业价值。eva要求企业克服盲目做大做强的发展模式，更加专注主业，审慎投资行为，确保投资项目高价值回报，避免高投入、低产出，高投资、低回报。

3.正确认识收入和成本。收入是源泉，成本是动因。eva要求企业提高成本产出效益，成本降低以收益实现为前提，一分钱支出要取得高于一分钱的收益。从内外部、核心业务的价值链角度，分析收入增加的成本动因，发掘成本驱动价值创造的机会，保持高于历史水平和行业水平的盈利增长，实现企业价值增加。

（二）探索增加eva的措施

eva是对资产负债表和利润表的管理，包括利润和资本成本两个管理核心，企业应围绕这两个项目，从eva实现的源头入手，加强关键驱动要素管理，做足利润最大的加法和资本成本最小的减法，提高企业eva总量和改善水平。

1.促进收入持续增长。收入增长是价值创造的源头和前提。企业要加强经营过程管理，提高产品竞争力，增加销售收入。一是做实做细市场调查研究，认真分析企业现有业务范围、经营形势和市场前景，筛选高价值创造业务，放弃低价值业务。二是在巩固现有市场份额的基础上，创新营销手段，灵活销售策略，开发新客户，开拓新市场，不断扩大市场占有率，带动销售收入的提高。三是转变发展方式，创新发展思路，采取贴近市场、迎合客户的方式，积极拓展有利于eva创造的新业务，促进销售收入的持续增长。

2.大力降低成本支出。成本是企业价值实现的关键，节约成本就是增加价值。企业应高度重视成本管理控制，大力降低成本支出。一是培养与提升员工成本控制意识，充分发挥积极性和创造性，调动企业上下成本控制的自觉性，实现成本控制由“任务型、控制型”向“效益型、管理型”转变。二是围绕企业生产经营全过程，从增加效益和促进企业长远发展出发，坚持开源与节流相结合、成本控制与做大总量相结合、短期投入与长期效益相结合，制定可能实现的最低成本目标并有效控制。三是建立起涵盖管理责任、目标设定、激励约束等成本管理全过程全方位的管理体系，增强成本管理全员、全方位、全过程的控制能力。四是加强精细管理，引入先进的成本管理方法和手段，落实成本费用每个环节和整个过程的管理责任，并通过持续的监控分析和检查验收，提高企业成本管理水平。

3.提高资金使用效率。一是加强采购管理，协调沟通供应商，争取优惠的采购付款政策，尽可能延迟付款期限。二是加强销售管理，制订科学合理的信用政策，严格过程审批，提高应收账款周转率，加快销货资金回笼；制订优惠销售政策，预收客户货款，提高无息资金沉淀。三是加强存货管理，遵循市场销售周期规律，制订最佳库存限额，优化物流配送，加快存货周转，提高存货周转率，降低存货资金占用。四是加强与金融机构合作，优化债务结构，争取无息、低息贷款政策，采取灵活的还款手段，降低财务费用支出。

4.提升资产运行质量。一是引入先进的资产管理理念和现代化资产管理手段， 制定严格细致的管理制度，落实资产管理责任，实行资产全生命周期管理。二是优化资产结构，加强设备日常维护，最大程度利用好现有资产，提高存量资产使用效率，提高总资产周转率。三是在全面清查的基础上，认真分析资产状况，闲置、低效资产采取出租、出售等方式，无效资产进行报废、变卖处置，并通过市场方式进行交易，及时收取处置收入，提高整体资产的创收和获利能力，实现保值增值。

5.优化投资决策管理。一是审慎投资决策，围绕促进发展和巩固市场，以“成长性好、升值空间大、股东回报率高”为标准，在项目可行性研究中引入eva预测评估，确保项目决策科学严谨高效。二是加强在建工程管理，合理制定施工计划，在保证工程质量的前提下，缩短施工周期，最快实现项目建成投入使用，提高投资回报。三是优化投资结构，提高核心业务的投资规模，实现盈利性增长。四是建立项目投资激励约束机制，分析现有资产结构和规模，杜绝盲目新增产能，造成投资浪费。

（三）推进eva长效管理

1.形成以eva为导向的价值管理文化。树立企业价值最大化的管理目标和理念，充分利用信息传递渠道和舆论传播手段，开展全方位、多角度的eva知识宣传培训，实施全面深入的沟通交流，将价值理念植根于企业文化体系，明确员工在价值体系中的角色定位，促进价值理念认同，形成“价值至上、价值唯一、人人关注”的价值创造氛围。

2.建立以eva为基础的企业价值管理机制。深化企业治理结构改革，围绕企业业务单元和价值驱动因素，健全价值管理的决策、执行、分析、考核等机构，明确职责，落实要求，全面评估各个管理层级的价值创造能力，建立以价值发现单元、价值创造单元和价值实现单元为基础的组织管理机制。

3.构建以eva为重点的企业绩效评价体系。紧密结合企业战略目标和业务发展，将eva作为评价企业经营管理绩效的核心工具，整合kpi（关键业绩指标）、bcs（平衡计分卡）等绩效管理手段，评价企业管理层和员工价值创造能力、价值增加水平和价值管理效率，衡量真实价值创造，分析变动因素，对比目标标准，引导企业各项经营管理行为，走内涵式发展道路。

4.健全以eva为核心的企业考核激励制度。从考核企业eva入手，建立以eva指标为核心，量、价、利和投资回报等指标辅助的绩效考核制度，将eva的创造实现和持续改善与管理层的激励报酬相挂钩，按劳分配与按价值分配相结合，更加注重长期价值实现，激励管理层和员工为企业创造更大的价值。

5.融合以eva为枢纽的企业管理系统。以价值最大化为根本，以价值评估为基础，以价值创造为核心，以价值实现为目标，将价值管理与企业战略管理、风险管理、内控管理、预算管理等管理系统紧密结合，有机融合，提炼整合，协调平衡，提升企业整体价值创造能力，增强企业核心竞争力。

结束语

经济增加值（eva）的提出，厘清了企业投资人和管理者“价值创造”的概念，为企业实施价值管理提供了思路、方法和措施。尽管eva还存在着一定的局限性，实施过程中还有难点和重点问题有待进一步研究分析和讨论解决，但是，价值管理理念已经深入人心，并将深刻影响企业管理理论和实践的发展，也决定了企业在市场中生存发展的程度。企业必须树立正确的价值观念，全面分析管理现状，积极引入eva指标，提高价值创造能力，提升价值管理水平，实现可持续发展。●

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