全面研究控制煤炭成本途径提升成本管理水平

全面研究控制煤炭成本途径提升成本管理水平

从2002年起，开滦集团公司实行专业化重组，随着重组工作的到位，煤业分公司生产活动的中心发生了根本变化，取消了企业办社会的职能，产、供、销活动主要突出了生产环节。因此，强化原煤制造成本的管理和控制就成了提高企业经济效益的一个重要渠道，也是日常经营管理工作的重中之重。

1. 全面研究控制成本途径，提升成本管理水平的总体思路

全面研究控制成本，确定了提升成本管理水平的总体思路：以推行全面成本管理战略为导向，改善成本管理思路，拓宽成本管理视野；以“市场化精细管理”为基础，延伸会计核算，做实成本管理基础工作。

2. 全过程、全方位进行成本研究，制定本文由论文联盟收集整理科学的成本控制目标和措施。

面对大部分矿井生产区域紧张，地质构造复杂和部分矿井进行复采造成煤炭质量先天不足，以及政策性增支因素较多等一系列新的问题，煤业公司除了坚持多年积累的降成本的方法以外，更重视全过程，全方位进行成本研究，制定科学的成本控制目标和措施。

2.1加强成本的刚性控制，细化成本指标分解，明确成本管理责任，增强成本预算管理的控制力，把控制成本的功夫做到家。克服潜力挖尽的思想，严格防止大手大脚的成本消费倾向。

2.2坚持依靠科技降成本。坚持向工程设计要效益。本着安全、优质、低耗的原则，优化巷道工程设计，减少废尺废巷，积极采用新技术、新材料，减少巷道套修率；坚持应用新材料、新技术，积极推进供电系统“四遥”功能实现变电站无人值守，实施高效节能水泵改造，实现排水自动控制，积极引进推广新型节电装备和技术；

2.3坚持加强机制调控，巩固市场化精细管理的成果，通过价值链管理实现人财物的有机结合，达到控制成本费用目的；

2.4坚持搞好物化劳动消耗控制，对可控成本费用认真进行分析，控制物化劳动消耗，严格实行定额预算管理，加强劳动消耗考核；

2.5坚持开展增收节支活动，加强游离于市场化精细管理价格体系以外的一切费用指标的控制，确定责任部门和责任人员，和绩效工资挂钩考核，使全部预算指标都能确定责任主体。WWw.11665.cOm搞好创新增效、小革小改活动，坚持开展大清理、大回收活动，广泛开展修旧复用工作，积极组织废旧物资、设备让售工作。

通过以上举措，煤业公司近年总体经济运行比较平稳，全面完成了各项成本指标。

3. 以“市场化精细管理”为基础，延伸会计核算，做实成本管理基础工作。

本着“扎实推进、逐步完善、务求实效”的原则，煤业公司推行市场化精细化管理模式全面转，在全面建立了符合公司实际的内部市场运行机制和精细化管理模式的基础上，分阶段、分步骤、分层次地在全公司范围内深入开展了一系列卓有成效的举措，推进市场化精细管理模式的规范运行，极大地提升了企业的综合管理水平，使我公司的生产经营工作迈上了一个新台阶。

3.1钱家营制定和完善了内部银行核算管理办法，按照管理会计的方法，严格核算各市场部、各基层单位盈亏情况，探索出一个具有特色的市场化核算模式。

对回采、掘进、开运、机电等各专业市场部所属单位按照每月有量可计的产量、进尺等完成情况，以及年初制定的结算价格，采取纵向结算的形势，按月拨付销售收入。同时，本着“有偿使用”的原则，部门、单位间相互提*品、劳务，一律按照公司统一的

价格、通过经营管理信息系统这一平台，由服务单位向被服务单位结算劳务收入，内部银行进行审核记账，以此形成相关单位的收益和成本费用，各个市场主体之间形成链式结算。其次、结合井口物资超市的推行、将物资管理和材料费用的归集同划卡领料系统有机的结合起来，形成了对物资材料的特色管理和日常管理。有效地调动了各单位的生产积极性及工作服务质量。

各主要生产单位在控制支出、增加收益方面都有了显著的效果，每年产品市场节约费用80万元；开拓运输市场节约费用100万元。

3.2赵各庄完善了基层区科内部价值管理，整合改造了区队成本管理流程。

突出抓了两个关键环节。一个环节是，在形成价值管理的价格体系的基础上，建立了区队内部全面的市场化交易规则，区队生产过程中所消耗的材料，电力、劳务、可控设备及配件均按区队内部市场价格进行结算。区队下属车间、点班等单元称为相对独立的成本的成本核算单位。各单元承担相应的生产成本责任，并分项进行成本核算，成本核算结果进入单元的收入分配。各单元内的岗位员工依据劳动价值及成本核算进行工资分配。各单元之间为交易双方，经济往来按区队市场价格进行有偿结算，形成了区队价值管理的运作机制。另一个环节是，规范了区队内部单元和员工当日劳动量和收入分配的考核认定程序。单元当日按工作量获得工资总量，由上级主管进行考核，由同级相关单元进行认定，日清日结，公开透明。

职工收入稳步提高，切实收到了良好的效果。人均工资提高了23%。

3.3荆欢矿建立了 “单项工程管理系统”。

在单项工程的管理方面。贯彻了分层次、专业化的管理模式，使得这一费用支出的管理控制更加趋于有效合理。为此，专门开发了“单项工程管理子系统”，首先，由施工单位按照安拆工程和单项工程的完工情况录入工程量，其次、由生产技术部相关部门对工程量进行核定，最后，由财务部根据年初预算的分解情况，审核工程量、并划定结算价格，内部银行通过系统进行归统并记账，作为核算单位的单项工程收入。这样做，改变了过去那种对单项工程的粗放式管理，实现了结算过程的内部牵制，有效的控制了成本支出，节约工程支出8%。

3.4积极谋划经营管理信息平台的研发和完善工作，为市场化精细管理的顺利推广提供技术保障

在充分分析研究实际情况下，制定了经营管理信息系统的总体构架和思路，并委托中国矿大等国内名校编制开发，主要包括“内部结算与核算子系统”、“物资管理子系统”、“设备管理子系统”、“加工修理子系统”、“单项工程管理子系统”、“薪酬计算子系统”、“基层单位日清日结子系统”、“效绩评价子系统”等各个模块，其中：物资收发存实现了一体化管理，其中，配合井口物资超市的全面运转和物资支领卡的有效运作，目前已实现对物料消耗的日常管理与监督，极大的提升了物资材料消耗的管理水平。预算管理子系统对各生产施工单位完成的工程进度情况，根据工作面实际情况细化流程、明码标价、月度结算，年度总量控制的管理模式。薪酬管理子系统和绩效评价子系统对生产单位的效益完成、绩效考评、日清日结等情况也实施了行之有效的管理。设备资产实现了准确的精细管理，市场化结算、核算、绩效评价、日清日结实现了网络统计计算和透明公开，有效保证了链式管理的开展和各项经营核算数据及时、准确的传递。

推行市场化精细管理模式，实行内部产品和劳务的有偿分配、结算和费用总额控制，极大的调动了基层单位增收创效、节支降耗的积极性和主动性，形成了全员参与节支降耗的生动局面。煤业公司原煤成本逐年下降。