浅析家族企业内部治理结构演化

论文关键词:家族企业　内部治理　信任　模型

论文摘要:家族企业内部治理结构上的特殊性保证了企业的竞争力。但是,随着企业的发展,家族管理的弊端也明显可见。通过对信任关系、股权和决策机制的分析,提出相应的对策,推动家族企业的内部治理结构的演化,实现内部治理的动态连续性。

一、内部治理结构的界定

企业治理是一个包含内部治理与外部治理,以企业各方面利益相关者利益最大化为目标的复杂系统,包含了两层制衡关系:一是公司内部股东大会、董事会、监事会的三权或三个主体的分权结构和内部制衡关系;二是董事会与总经理的经营决策权与执行权的分权结构和内部制衡关系。国内外对于治理结构定义分为四大类别:制度安排说、相互作用说、组织结构说、决策机制说,如张维迎的定义:“是关于企业控制权和剩余分配权的一套法律文件和制度安排”,即是制度安排说。

公司内部治理结构是一个完整的体系,股东行使权利的能力是治理结构的基础;组织治理结构保证经营者的行为与所有者的目标达成一致的前提;决策治理结构是为了保证经营者的决策科学、有效;组织治理结构和决策治理结构正好实现两权分离下所有者资本保值、增值的两个目标;内部控制制度是将所有者资本保值、增值的目标,以及经营者或其集体的经营决策在公司各个层次得以落实的体系。

二、家族企业内部治理结构的影响因素

家族企业由于烙上了“家族”的印记,使得家族企业具有其特殊性:利益相关者主体有了家族的存在,家族介入企业管理等。wWw.11665.CoM这些特殊性的存在使得家族企业内部治理结构在一定程度上存在先天的缺陷。

1.信任缺失

信任关系既是一种非正式制度,也是一种社会资本。信任从主观上讲是经济人都有机会主义的倾向;客观上讲是因为信息不对称、契约不完备所造成的。它具有双重含义:一是基于心理情感,二是基于行为表现,心理情感影响人的行为表现。对于是否给予信任,可以采用coleman建立的模型[1]。

如果■>■决定=肯定①

如果■

如果■=■,决定=肯定或者否定③

其中,p为代理人值得信任的概率

l为代理人不值得信任带来的损失

g为代理人值得信任带来的收益

在coleman的模型中,可以看出,委托人对代理人给予信任的条件为pg+(1-p)l>0。信任是风险性行动,处于经济人角度考虑,应该很少带有个人感情成分。中国处于一种低文本文化氛围,建立在关系本位的基础上的社会,个人行为受社会关系的制约影响很大,对家族成员处于盲目绝对的信任状态。

信任制度的缺失导致了企业委托代理成本的增加。张维迎认为,出现这一现象的根源在于,中国不缺乏有管理能力的职业经理人,不缺乏管理资源,是因为富足的管理资源不能成功的为家族企业所用,目前中国家族企业真正缺失的是社会信任资源[2]。一方面,家族成员代理能力的不足,引入职业经理人是必然,可即使聘用,企业主心存疑虑也带有防范心理;另一方面,家族企业大胆聘用外人,管理效率大大提高,但这种合作成功的较少,存在很多职业经理卷款而逃、中饱私囊、架空老板、带走原企业客户和机密等现象。

在2001年“东亚经贸论坛”期间,对与会的1000余名职业经理人问道“你对自己企业的信任程度时”,只有5%回答是“非常信任”,情况在问及企业主对职业经理人的信任时非常的类似,仅有7%回答是“非常信任”,表明了职业经理人与企业之间的合作困难重重,充满了信任危机。

2.股权高度集中

家族企业创业初期多数采取业主制的形式,股权高度集中在创业家族手中,从应焕红2002年对温州乐清的家族企业调查情况看,配偶、子女、兄弟姐妹等家族成员持股的共占92.5%,家族成员处于绝对控股状态,远远高于我国私人控股的平均水平85.1%[3]。随着企业形态的不断变化,控制权沿家庭成员→家族成员→泛家族成员转移,但仍在企业形态中占据很大的比重。在临界点d点,企业发展可以选择利益相关者治理模式或折中型治理模式,这将直接影响家族成员的控制权比重。

我国家族企业的股权呈超稳定状态,并且以长期性、控制性持股为主,为了保持对企业的绝对控制权,企业主不愿采取控制权分散的股权融资形式。即便有些家族企业上市成为公众公司,将部分股权让渡给公众持有,但仍会保持最大股东的身份。这样以家族为中心所形成的单一投资主体将无法提供企业逐步发展所需要的巨额资金,不利于企业的进一步发展。史玉柱控制了“巨人”集团90%的股权,股权的高度集中导致企业聚集资金的能力有限。在市场规模不断扩大以后,企业所面临的风险也随之增加,资金的不足成为企业发展路上的阻碍。

3.决策机制不科学

企业主不愿与职业经理人分享企业的控制权特别是信息机密程度高的关键要素控制权,而是偏好于自己独自掌握全面的企业控制权。雷丁认为,对于华人企业来说,把权力移交给职业经理人,实现两权分离,存在着很大的风险,也相当的困难;储小平指出,权利的集中已经成为阻碍中国家族企业发展、影响其融合社会人力资本的主要障碍之一。权益资本的单一化造成企业决策的专制,“一言堂”决策阻碍了企业的发展。目前,很多企业成立董事会参与企业决策,但其意见和建议多只具有参考意义,最终的决策权还是由企业主牢牢控制。张厚义等人多年连续调查的结果表明,在企业重大经营决策上,企业主独自做出决策的比例呈下降趋势,截至2001年,这一比例仍高达58.8%。史玉柱回忆说:“巨人的决策机制难以适应企业发展,巨人集团也设立董事会,但那是空的。我个人的股份占到90%以上。总裁办公会议可以影响我的决策,但拍板的事基本由我来定,制约我决策的机制是不存在的。”

4.其他

除了上述因素外,家族企业在内部治理结构上还有多方面的影响因素,如产权虽表面清楚,实际界定模糊,产权主体上带有浓厚的“三缘”色彩;只重视了家族整体占有企业的股份,却忽略了作为细胞的家族成员间股权的分配与占有问题;经验和管理、良好的财务状况和信息状况等等都会影响到家族企业的内部治理问题。

三、解决内部治理结构家族化的出路

1.完善内部信任制度

中国几千年以来一直深受儒家思想影响,“家”文化根深蒂固,家族问题也就是信任拓展问题。建立统一、透明的职业经理人市场,不断提高经理人素质,减少企业与经理人间的信息不对称;突破内外有别的家族主义信任格局,首先企业主要自我超越,突破业主权威,有步骤地稳定有序任用职业经理人,逐步建立基于普遍原则的社会信任;建立内部监督和激励机制,实行经理层的期权激励机制和管理层收购,建立损失补偿制度与成本承担制度来直接提高经理人机会主义的成本[4]。

2.加速家族企业主的知识积累和更新

企业主是家族企业的创始人,是企业的灵魂,所展现出来的魄力是企业内部文化的一部分;知识存量是影响内部控制制度的建立和实施的一个重要因素,企业主是否具备丰富的知识存量是能否设计出合理的内部控制制度的先决条件。在家族企业发达的江浙一带,很多企业主都是“草根”出身,因此,必须努力加强以内部控制知识为主的相关知识的积累和更新。在知识经济时代企业内部控制制度处于不断完善和变动中,加上家族企业和其他企业具有不同的内部治理结构,使得内部控制在制度上和具体实施时表现出相当大的差异性。

3.形成多元化治理主体

推行流量股份,采取生产要素股份化,采用技术入股,经营者期权入股等多种形式,形成利益共同体,广泛吸收员工入股,经理层及员工持有本公司的股份,实现以股东为主导的多元化治理主体,避免公司股权过分集中,同时也能增强对公司的忠诚度,员工会更投入到公司发展中,有利于降低决策层决策失误的发生率。

4.明晰产权

要求企业的产权结构应该是多元的、开放的、清晰的,具有可交易性和合理性,从人格化社会网络交易向非人格化制度交易转化,有效融合社会资本,通过真正的“资合”而非“人合”,稀释股权,避免内在风险,减少内部摩擦,提高经营效率,科学而合理的产权结构和制度安排,有利于实现企业的和谐与可持续发展。

四、结论

家族企业的内部治理不仅仅是一种制度安排,而且要与之配套的激励约束机制。同时,内部治理结构的完善也离不开外部环境支撑,健全和巩固良好的法律环境,建立公正、可预见的独立司法体系与实施机制,尤其要根据家族企业发展面临的新问题和新需要,特别是针对部分大型家族企业的上市要求和与公有经济融合发展的需要,及时制定与完善相应的法律规范,使家族企业的发展基业长青。

参考文献:

[1]张缨.信任、契约及其规制[m].北京:经济管理出版社,2004:37.

[2]张维迎.企业家与职业经理人[j].北京大学学报,2003,(5).

[3]应焕红.家族企业制度创新研究[m].北京:社会科学文献出版社,2005.

[4]吕天奇.中国家族企业内部治理结构创新研究[j].社会科学研究,2003,(6).