人员数量分析法

人员数量分析法是指根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量以及人力成本（薪酬、福利、培训）。

1、基本概述

人员数量分析法

目前，大多数国内企业还不太重视人力资源规划，既没有建立人力资源规划的流程，也没有人力资源规划的工具和方法。企业缺乏对业务量系统化和制度化的分析，以及人力需求科学化的评估，以致工作规划和人力配置均以主观判断方式进行，随意性非常大。同时人力资源从业者也很难体现工作的专业性，无法做到公司业务伙伴的角色。

企业完整的人力资源规划应该包括人员结构、人员质量和人员数量的规划。

人员数量规划是指根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括：各职类、职能人员数量以及人力成本（薪酬、福利、培训）。

2、具体方法

1、工作效率法

工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。

假如某全国性的手机分销企业每年手机的总销量为5,000,000台，销售人员每人每日平均手机销量为46台，根据以往的经验，销售人员每销售一台手机需要0.174小时，销售人员的年平均出勤率为95%。根据以上数据我们可以计算该企业的销售人员的编制人数：

1）按销量定额来计算：

人员数量=全国销量/（员工平均销量X出勤率）=5,000,000台/｛46台X〔（365-2X52-10）天X0.95〕｝=456人

2）按时间定额来计算：

人员数量=全国销量X时间定额/（员工工作时间X出勤率）=5,000,000台X0.174小时/｛8小时X〔（365-2X52-10）天X0.95〕｝=456人

本方法在时间的计算里面是假设每周休息2天，全年10天节日休息。该计算方法的假设前提是销售的多少完全取决于销售人员的工作时间，而忽略了产品、市场、内部支持系统等因素。在实际定编过程中应该考虑诸多的因素，参考计算的结果来确定编制人数。

2、业务分析法

业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制人数。业务分析法需要以过往的销售收入、销量、利润、市场占有率等历史业务数据为基础，通过这些数据与人员数量建立回归方程，通过回归分析计算而得。

假如某全国性的手机分销企业去年每月平均销量为160,000台，预计明年销量增长10%，公司明年每月平均计划销售176,000台，通过回归分析，销量与人员数量的回归分析方程=0.003574。可以计算销售人员的编制：

人员数量=明年全国月平均销量X回归分析方程=176,000X0.003574=629人

回归分析方法是建立在对未来预测的基础上的，结果的准确性跟预测的准确性有很大关系，业务分析法还需要企业加强知识管理，保留真实的历史数据，便于用统计的方法建立回归分析方程。

3、预算控制法

预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。企业年度制定人力成本预算，将企业的总预算分解到公司的各部门，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。由于企业的资源是有限的，并且是与产出密切相关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩充有严格地约束。

如同样要完成全年的业务量，一种方案是用10个人，每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用8个人，每月每人人工费用为12，000元。如果部门人工费用预算为98，000。应该用几个人？

方案1：人工费用=10，000X10=100，000

方案2：人工费用=12，000X8=96，000

因此，根据预算控制法，该部门应该用8个人，而不是10个人。

4、行业比例法

行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系。某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，例如，人力资源类和财务管理类人员。

例如手机分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1：100，某企业有业务人员1500人，则人力资源人员配备数为1500X0.01=15人。当然，这种行业的比例不能一概而论，它还需要考虑分支机构数量，以及区域的分散程度，人力资源服务的精细程度等因素。

5、标杆对照法

标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值。标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值，分析标杆值的国际知名机构如：财务会计有IMA(InstituteforManagementAccountants)，人力资源有SaratogaInstitute，信息管理有GartnerGroup。

假如某手机分销企业，产业平均值为每年5,000台销量配置1人，公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长5%，公司手机全国每年总销量=5,000,000台，预估明年销量增长=10%（5,500,000台），可根据标杆对照法计算人力需求：

1）按照行业标杆值人力预计：5,500,000台/5,000台=1100人

2）公司人力预估调整：1100人x1.4=1540人　　　　

3）因生产力提高5%而调整公司人力预估：1540人/1.05=1467人

因此建议公司销售人员配备人数为1467人。值得注意的是，人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值。参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行。

通过以上的量化的人员数量规划方法，可以在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。

在企业实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来规划本企业的岗位人数。但由于各企业的情况有差别和不断地变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人力规划方法。人力规划应从企业的总体目标要求出发，而在不断的变化中调整，因此人力资源规划是个动态的过程。人力规划的硬约束是投入与产出，在企业投入有限的情况下，岗位人数是有限的。因此，人力资源管理最重要的是如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合，从而产生最佳的效益。