爱鲜蜂

爱鲜蜂是以众包微物流配送为核心模式，基于移动终端定位的O2O社品牌定位爱鲜蜂定位为“掌上一小时速达便利店”，专为各种“懒人”服务，主打“新鲜美食，闪电送达”。用户定位爱鲜蜂的主要用户定位为年轻白领人群。2016年7月初，据多家媒体报道，从4月份开始，爱鲜蜂就陷入裁员风波、离职潮，并拖欠供应商货款，而传说中的D轮融资却迟迟没有到位。

中文名：爱鲜蜂

主办单位：北京众成汇通信息技术有限公司

备案号：京ICP备14018854-1

审核时间：2014-05-12

官网：http://www.beequick.cn/

1、定位

品牌定位

爱鲜蜂定位为“掌上一小时速达便利店”，专为各种“懒人”服务，主打“新鲜美食，闪电送达”。

用户定位

爱鲜蜂的主要用户定位为年轻白领人群。

2、品牌目标

在生活节奏加速的今天，爱鲜蜂用社区便利店这一广泛资源，通过店主来完成最后一公里的配送。为现代都市人群带来高压下的“慢生活”享受。

爱鲜蜂的“鲜”强调食品的新鲜以及多样性，“蜂”则表示配送人员的数量多、速度快，而主打情感沟通的“爱”则是满足用户“即时消费需求”，让用户突然冒出来的消费意愿在最快时间获得满足。

爱鲜蜂将继续努力，把最好的商品，通过最有效的方法，送到最合适的人手中。致力于用自己的服务解决用户的即时需求，成为年轻人喜爱的互联网连锁便利店品牌。

3、商品分类

爱鲜蜂

爱鲜蜂平台产品以生鲜为主，各种产地直采水果，各式海产鲜食，各类酒水饮料，各地特色卤味，以及麻辣小龙虾、哈根达斯、星巴克等产品；还有生活必须品，如副食调料、电池、牙膏、蚊香、避孕套、卫生巾等。

4、品牌活动

2015年7月，爱鲜蜂联手《栀子花开》玩跨界，李易峰深度互动。

2015年7月，爱鲜蜂携手可口可乐发起“请你免费喝可乐”活动。

5、资本进程

1、2014年年初，获得了来自清流资本的1000万元人民币天使投资；

2、2014年10月中旬，尚未推出独立App的爱鲜蜂迅速获得红杉资本领投的2000万美金A轮融资；

3、2015年年初又拿到B轮融资，估值超3亿美金。

6、倒闭风波

2016年7月初，据多家媒体报道，从4月份开始，爱鲜蜂就陷入裁员风波、离职潮，并拖欠供应商货款，而传说中的D轮融资却迟迟没有到位。

原因分析

网曝爱鲜蜂遭拉横幅讨薪，回应称不是公司员工

在多轮融资之后，爱鲜蜂的创业团队和张赢本人已基本失去了对于企业的掌控权，十分依赖于资本方的判断和驱策，同时有多位VP级人员离职。而且至为关键的是，O2O商学院认为，爱鲜蜂的商业模式中存在重大且致命的缺陷（在下文中将详加分析），深入骨髓，并非一时一刻所能修复。

因此，在持续发酵的“厄运效应”下，爱鲜蜂想要寻找接盘侠也很不容易，恐怕难逃与“美味77”的悲壮命运。

一、从光辉顶点急速滑落

外界对于爱鲜蜂的品评和批评，往往集中在融资后的补贴烧钱上，而对于其他方面的商业模式设计、管控体系等方面涉及很少。

问题果然都出在融资和烧钱上吗？

2015年8月，张赢自豪地向外宣布，爱鲜蜂的用户量超过500万，日订单超过10万单，合作小店在全国16个城市已超过12000家，同时建成水果类自品牌“蜂觅”，拥有15度蜜梨、红富士、鲜蜂蜜柚等爆品。

此时，可谓是爱鲜蜂辉煌的顶点，按照这样的客群规模、日订单量，以及庞大的网点支撑，爱鲜蜂应该已经能够逐步摆脱对于“烧钱补贴”模式的依赖，以自己的造血机能来实现自给自足，走一条稳步发展、迭代成长的道路。

然而，仅仅半年后，爱鲜蜂就迈入了难以自拔的谷底，为什么向投资人和业界信誓旦旦的蓝图最终成了水中花、井中月呢？

一切需要从爱鲜蜂的经营模式开始分析...

融资难、离职潮、裁员风波...一年融资9000万的爱鲜蜂，要挂了？

二、互联网便利店的利弊纠结

爱鲜蜂的愿景是“成为全球最大最受年轻人喜爱的互联网连锁便利店”，其经营体系分为三个部分：

1）线上平台运营获客、订单分发平台；

2）终端加盟、终端产品陈列、终端规范培训体系；

3）上游供应链体系，包括自营品牌、合作品牌的采购选品、建大小仓、冷链物流等。

第一部分是高度互联网化的，也是大家耳熟能详、津津乐道的，同时相对轻盈，可以快速搭建成型。而第二、三部分，则相对隐形和神秘，不为外界所关注，却关系到最终顾客价值的实现，同时也必须依赖长时间沉淀和积累，方能有所成就。而这也正是爱鲜蜂商业模式和经营体系的病灶所在！

对于加盟发展而言，业界公认是连锁经营轻资产、高速度发展的不二法门，但同时加盟也存在着严峻的挑战，就是

对于加盟发展而言，业界公认是连锁经营轻资产、高速度发展的不二法门，但同时加盟也存在着严峻的挑战，就是加盟商可能会滥竽充数地提供商品与服务，损害连锁企业的品牌和顾客满意度。因此，紧密型加盟是业界的最佳实践，从世界冠军7-11，到全国冠军美宜佳无不采用这样的模式，对于采购、营运、账务、信息化等维度上，对于加盟店实现垂直的精细化管控。

然而，对于爱鲜蜂而言，不能够实现如7-11紧密型加盟的垂直管控，在于：

1、加盟关系不允许：爱鲜蜂带来的业务只是已经营多年的夫妻老婆社区店的很小一部分收益，因而不能从整体上；

2、发展速度不允许：美宜佳依托紧密加盟体系发展加盟店，以19年的时间发展加盟店8300家，已经非常了得，而爱鲜蜂以不到2年时间即拓展线下门店12000家，精细化管理无从谈起；

3、营运体系不允许：无论是品控，还是服务，或是信息化，爱鲜蜂都没有对于终端给出清晰的营运标准，以及有足够充沛的时间和团队来磨合形成营运闭环。

因此，爱鲜蜂与其麾下的社区店之间的关系，本质属于极松散型加盟关系，而且管控松紧程度落差巨大，巨大的隐患在互联网速度的旗帜下被隐藏了。

而上游供应链体系则是另一个成本高企、损耗巨大且品质难保的黑洞。与爱鲜蜂合作的社区店大约有20-30%的商品来自于爱鲜蜂的统一配送，与之相匹配，需要有庞大的仓储分拣和冷链配送能力，这并非短期内就可以一蹴而就的，爱鲜蜂并没有获得与其愿景相符的能力。

同时，有三个方面的因素加大了爱鲜蜂在供应链方面的挑战和压力：

1、苛刻的品类特色：爱鲜蜂直配的商品以直采水果、海产鲜食、特色卤味等为特色，均是高度容易变质的，因此这些所谓非标品也立刻成为顾客投诉的主要对象；

2、苛刻的门店分布：爱鲜蜂在不足2年的扩张中，快速进入了14个大中型城市（北京、上海、广州、天津、苏州、杭州、南京、无锡、成都、西安、三河、廊坊等），而相应的供应链与物流配送布局并没有跟上，导致众多门店并没有真正纳入爱鲜蜂直配服务的范围内；

3、苛刻的需求波动：与常规便利店的需求相对稳定可预测不同，在线交易的订单和品项分布波动很大，进一步恶化了供应链配给与门店销售的关系。

基于以上原因，爱鲜蜂所引以为豪的非标品（直采水果、海产鲜食、特色卤味等）实际成为了其不折不扣的滑铁卢。

以下为被消费者曝光的发霉红提：

融资难、离职潮、裁员风波...一年融资9000万的爱鲜蜂，要挂了？

对应的消费者评论是：

绝对不会再购买爱鲜蜂，提子发霉还卖，打开里面一股霉味，提子也没成熟，宣传得好有屎用

9月15号的包装，今天23日了，不知道检查一下吗？我上当也就一次。

类似的评论在各大社交网站上俯拾皆是，爱鲜蜂在广大顾客心目中的形象和地位可想而知。

根据爱鲜蜂内部人员爆料，一直以来最高的投诉和退货率来自于“错配”，即针对非标品名实不符的投诉，以及相应的退换要求。截至笔者写作本文的时间，再登录爱鲜蜂，几乎所有的非标商品均已经下架，只剩下一些缺乏特色的常规类食品与饮料，爱鲜蜂引以为豪的产品特色已褪色殆尽。

然而，这些并非是最坏的，“压垮骆驼的最后一根稻草”来了：

与京东到家、口碑等平台不同，爱鲜蜂并不展现和曝光配送产品的社区店和经营者，在O2O平台上，顾客只能看到爱鲜蜂自身的形象。

爱鲜蜂这样设计的初衷是，希望优化顾客体验，以统一的品牌和形象示人，而由自身来完成品质和服务管控，与天猫超市、京东超市的模式是一致的。

然而，与猫超、狗超不同，爱鲜蜂存在的松散管控、缺乏问责奖惩机制等弊端，加上缺乏对于社区店诚信度的评价与展示，顿时成了“劣币驱逐良币”的天然赛场，以次充好成了一些社区店主的拿手好戏。而在许多宗曝光的顾客投诉中，社区店往往不承担产品责任，爱鲜蜂的客服只能和稀泥，即使是张赢出面协调也是如此。

三、互联网+是为了更好地回归零售本质

从以上的剖析不难看到，爱鲜蜂的倾覆并不是由于一些简单的原因，比如重资产、补贴烧钱、O2O惹的祸等等，而深刻的原因在于爱鲜蜂商业模式的构想以及运营开展中，在众多的环节中违背了零售规律、商业法则，最终被规律和法则所惩戒。

爱鲜蜂提出的理念无不亮点，如“以众包微物流配送模式为核心，做基于移动终端定位的O2O社区电商平台”，“打造1小时速达的互联网连锁便利店”，但实现这些目标，仍需要遵循零售规律，回归零售本质。

O2O商学院认为，爱鲜蜂管理团队的错失可以归纳为：

对于连锁经营的基本零售规律的漠视和曲解，并认为凭借互联网+可以逆转这些规律；

在资本驱动下，对于连锁经营发展速度的疯狂追求，并最终失控；

在已经发生重大偏差的情况下，仍盲目乐观，并进一步炒作概念、拉长战线，而不是亡羊补牢。

而这些错失恰恰违背了张赢本人所倡导的“品牌和终端输出应该是爱鲜蜂最后的立锥之地”理念。

另一方面，无可回避的是，爱鲜蜂发展的两年，也是生鲜产品市场，尤其是电商生鲜大转型、大变革的时期，从多个O2O生鲜平台的快速崛起，到众多农户、农基地自建微商网店，再到天猫超市、京东超市的强势进入，竞争加剧导致价格下探、毛利流失，这是爱鲜蜂经营不佳的外部整体背景。

因此，面向竞争，连锁企业引入引入互联网+是为了更好地回归零售本质——即实现高性价比的产品与服务，极致的顾客体验，可控并优化的营收成本。