首席采购官
采购职能所应用的先进,受过专门训练的采购人员也越来越多,他们有能力做出合理的采购决策,采购职能在企业中的地位也越来越重要,许多企业把首席采购官提升到管理层,这也加强了采购部门的吸引力,促进了采购管理理念的进一步发展。与金融（CFO;ChiefFinanceOffice)、技术（CTO;ChiefTechnologyOfficer)等类似的名字，预示着采购在公司的地位的提升。
1、基本概述
首席采购官
首席采购官需要一定的外交手腕。左右摇摆、目光短浅、缺乏合作观念的企业是无法创建的。企业需要挑选能够胜任这项任务的合适人选，作为采购部门的负责人。
2、岗位职责
1、主持采购部全面工作，提出物资采购计划，确保各项采购任务完成。
2、调查研究各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，供需心中有数。指导并监督下属开展业务，不断提高业务技能，确保公司物资的正常采购量。
3、审核年度各部呈报的采购计划，统筹策划和确定采购内容。减少不必要的开支，以有效的资金，保证最大的物资供应。
4、要熟悉和掌握公司所需各类物资的名称、型号、规格、单价、用途和产地。检查购进物资是否符合质量要求，对公司的物资采购和质量要求负有领导责任。
5、监督参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况。
6、按计划完成各类物资的采购任务，并在预算内尽量减少开支。
7、认真监督检查各采购员的采购进程及价格控制。
8、在部门经理例会上，定期汇报采购落实结果。
9、每月初将上月的全部采购任务完成及未完成情况逐项列出报表，以便于上级领导掌握全公司的采购项目。
10、督导采购人员在从事采购业务活动中，要遵纪守法，讲信誉，不*，不受贿，与供货单位建立良好的关系，在平等互利的原则下开展业务往来。
3、地位
首席采购官
在管理有方的公司，其首席采购官会向董事会做报告。应该至少每季度定期与首席采购官召开一次会议，并且确保在有需要的时候双方都能够联络到彼此。
4、集中式采购的作用
过去几年，数之不尽的组织采购职能发生了根本性变化。该职能曾经被视为应按时以低价交货的“成本估算”角色，但现在，该职能被视为战略领导者，提倡在从库存到生产、产品设计、现金流、外包、工作流程质量和客户满意度决策等等一切方面上实现更大的运营效益。
分区域和分业务单位的采购，正在被集中式采购所取代。这种转变能够利用规模效应，并且支持整个企业的战略。它代表着采购在组织中扮演的角色的深刻变化。尽管近几年，各行各业都已形成这种趋势，但大多数采购领导者都同意最近的经济挑战加快了这种趋势。
“企业内必须有一种驱动力来驱使其愿意接受改变。”里德·爱思唯尔集团（ReedElsevier）的首席采购官LeslieCampbell说，“经济衰退是很好的催化剂。即使是不想与集中式采购组织有过多合作的企业，现在也愿意接受其可得到的帮助。”
而且，越来越多组织发现战略采购可以提供的是多么大的一种竞争优势。
“在PC行业，材料成本在总供应链预算中占了一大部分，所以即使该部分只是下降几个百分点，都可以产生巨大影响。”联想集团的全球供应链高级副总裁GerrySmith说，“随着其市场成熟，一些高毛利行业中的公司将看到利用整体端对端方法把企业采购团队整合过程中的获利机会。”
这种方法的基础，不仅在于在全球范围采购一切物品，还在于根据企业的总收购成本和整体需求而进行的战略性采购。
“我们已经看到大量行业例子，人们混淆了‘集中式’和‘全球性’，然后假设一切都应该是全球性的。”壳牌公司（Shell）的承包和采购执行副总裁StijnvanEls说，“诀窍是要变得更集中，但也要在组织内维持我称之为‘结合全球和本地’的思维模式。我们以前利用全球战略进行采购的水平为40%，现在将目标定为超过80%。这不意味着我们将做全球性采购，不过我们将运用一贯的方法，在全球的层面上考虑这些物品，并将在符合所涉及品类目的之全球或本地的基础上执行采购。”
除了促成战略上更合理的采购决策之外，实行集中式采购的组织还允许首席采购官利用规模效应，提高组织范围内的效率。
“首席采购官的主要任务之一是降低复杂性，提高透明度，”德国邮政DHL的首席采购官HugoEckseler说：“你只可以通过创造标准化和减少供应商数量的集中式开发流程和系统来做到这一点。例如，在差旅管理情况下，这可能意味着把多名供应商减少到两个或三个，以便于向你的企业进行全球汇报。”
从采购者演变为影响者
要成功实行这种采购转型，首席采购官必须成为一名有价值的合作伙伴和在整个组织中有效合作的受到认可的人。“今天，首席采购官越来越不是要成为技术采购大师。”诺华公司（Novartis）的首席采购官PhilipDuncan说，“它更多是关于说服、影响和更全面了解企业的能力，以及赢得企业的信赖。”
据阿迪达斯公司（Adidas）的全球采购负责人AndyKoehler所言，作为一名进入新组织的首席采购官，成功促进变革的一个关键是以客观且理解的目光看待之前做出的采购决策。“你需要尊重公司所取得的成果，而不是假设自己非得改变一切。然后，你需要寻找思想开明的人，这些人将会是你的变革支持者，同时通过不批评过去没有做到的事以及发现机会来找出连接点。”
在每个人都感觉到自己负责决策，并看到采购领导者支持自己时，最容易把握住这些机会。为此，中华电力有限公司（CLPPower）的采购顾问兼前任首席采购官BobDandie提倡为较大的买家建立采购委员会，企业集团董事担任主席，首席采购官担任流程负责人，部门经理担任委员会成员。
“我也一直试图引入其他业务集团的部门主管——我把他们称为‘K系数’，因为他们会提出非常规的问题。”Dandie说，“采购委员会营造出自信无惧的氛围，这样，所有问题都会被提出，采购团队也可以说服委员会他们的行动是经过深思熟虑，并进展到下一阶段。”
首席采购官们注意到，在采购可能拥有最大影响力的情况下，建立与内部客户之间的有利协作关系，是获取早期讨论发言权的关键。“传统上，如果我们的工程师想要桌子，那么他们会进行设计，或者告诉我们买哪种桌子。”vanEls说，“现在，在以‘买桌子’告终之前，我们会和他们一起坐下来想清楚，如果我们可以设计出具竞争优势的桌子，那么我们扪心自问，我们是从一开始就需要进行设计，还是利用‘办公室解决方案’会更好——从而让采购本身成为差异化竞争优势。”
初期，在该角色中取得的显著成功还可以协助促进采购转型。“最好的首席采购官会打开缺口。”百威英博啤酒集团（Anheuser-BuschInBev）的首席采购官TonyMilikin说，“这不是关于制造一个标准偏差；相反，这是关于争取两个标准偏差。这是关于伸展，关于促使组织感到不适，然后执行。”
透过新镜头洞察供应商关系
随着首席采购官扮演多个战略角色，并与其内部客户建立起更强大的关系，他们也透过新镜头了解供应商关系。虽然谈判技巧仍至关重要，但最近不可预测的经济状况使得采购组织更注重于与持续供应有关的风险管理。例如，联想集团用一个星期评估一件商品，再用一个季度重新评估每件商品，从而以财务、技术、地缘政治和供应基础等角度对一线、二线和三线供应商进行风险评估。“我们有一个简单的分级体系，突显我们认为有风险的区域。”Smith说，“我们的供应链中曾经出现一些破产企业，但因为我们已经预计到并制定了应急预案，所以这些企业没有造成供应中断。”
这种风险管理延伸到了负责任的采购，这在意识消费年代中变得更为优先。根据Dandie所言，首席采购官目前职责的一部分是确保内部客户在进行自己的采购时，遵循采购中心策划的最佳实践流程，以杜绝恶意购买的风险。
首席采购官还与供应商合作建立更强大、更互惠互利的合作伙伴关系。“我们正与供应商运用精益六西格玛方法，展开一个规模相当大的持续方案。”葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline）的全球采购高级副总裁JosephMeier说，“我们已经能够通过降低供应链成本创造真正的共赢，而不是总是尝试压榨供应商的利润。”
为了加强供应商关系，阿迪达斯每年两次召集咨询委员会，其成员由来自开发、营销、采购和工程的15位业务人员以及公司前六名供应商的业务领导者组成。“我们要求他们在开始交流时抛开公司的包袱，作为商业人士探讨各种各样的主题——例如，他们了解到的企业走向，他们看到的趋势，以及他们认为阿迪达斯可以把什么做得更好。”Koehler说，“这是一个打开眼界的练习，建立起基于互信的更强大关系。”
虽然采购领导者着力打造与关键供应商的更强大共赢关系，但他们还在若干商品上更依赖于电子采购技术，以方便进行竞标，以及采用其它大胆的方案，避免被供应商利用。“当我们被供应商们利用时，将考虑投资于垂直分工，或者与其他公司合作。”Milikin说，“我们已经在巴西、巴拉圭和美国制造玻璃，在中欧、南美和美国制造麦芽，在世界其他地区贴标签和印刷。尽管我们不喜欢垂直分工，但如果垂直分工将改变市场经济，那么我们愿意投资。”
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