从离职管理到战略伙伴

从离职管理到战略伙伴

春季离职潮

论文联盟

春天到来，人心萌动。近来频繁有人离职，从百度新闻搜索“离职”关键词，所见皆it业界中人，比如《迅雷全国销售总监王小松辞职》、《amd大中华区市场、销售总监双双离职》、《sun大中国区总裁离职》、《sap高层变动 执行董事夏嘉曦离职》、《网易销售副总裁江志强离职》、《nvidia副总裁赖一龙离职 是否回归intel未知》等等。频繁的人员变动，一时甚嚣尘上，企业无不人人自危。不过也并非所有企业都面临这样的问题。我们可以看看下面的例子：

m化工集团是一家以能源、化工为主业，以房地产、环保为辅业的大型化工集团，随着集团的不断发展壮大，如今已拥有23家子公司，员工的人数从几百人增长到了几千人。如何建立一套长效机制，保留企业人才，特别是核心人才，早在两年前就列入到m集团人力资源管理工作的重点项目中。两年来，通过开展一系列的人才保留激励工作，取得了较大的成效，2006年荣获“中国行业十佳雇主企业奖”，2007年荣获“中国人力资源管理杰出 企业奖”。

企业的竞争就是人才的竞争，这个命题在涂料行业显得尤其突出。国内有分量的涂料企业屈指可数，企业的渠道和终端竞争都非常激烈，在这个行业内稍微有点名气的人才很容易被其他公司看中并挖走。m化工集团人力资源中心有这样一项考核指标，即季度离职率≤3%，主动离职率≤2%；同时m化工集团还制订了多项政策，以保障人才的良性发展，透过这种机制，不但培养了人才也留住了人才。www.11665.com

离职管理：人力资源部由事务职能转变为企业的战略合作伙伴

一般来讲人力资源管理在整个企业要扮演的角色是六维角色，核心来讲你必须是个专家，围绕专家来讲要通过人力资源管理专业化的活动扮演好战略伙伴角色，变革推动者角色，员工服务者角色，业务伙伴角色，知识管理者角色。就是说人力资源管理要扮演好六种角色，这六种角色首先你要是个专家，其次你能够成为战略伙伴，制成一个企业战略目标的实现。现在企业都处在系统变革期，你如何成为变革的推动者，如何真正成为员工的服务者，你如何为员工提供人力资源的产品与服务，如何把人才当客户，这个就涉及你如何成为员工的服务者。另外就是人事经理，如果你帮助一个企业业务线提升业绩，如何帮助业务经理去带队伍，去提升他的能力，这个就涉及到如何成为业务伙伴的问题。现在来讲，我们所面临的员工很多都是知识型员工，我们如何对一个人的智慧进行管理。我们以前主要是对员工的行为进行管理，现在来讲尤其是面对知识型员工的时候，我们如何对员工进行管理，这个不再是要简单的留住这个人，更重要是把这个人的智力资源留下来，这样我们就要进行知识管理。这个是人力资源管理新的发展阶段，就是如何对人的智力进行有效的管理。

人力资源成为战略伙伴的标志

人力资源管理者要成为战略伙伴的话，首先要清楚hr战略伙伴角色的特点，就是什么叫做战略伙伴，战略伙伴的标志是什么。人力资源管理者，或者是人力资源部门真正要成为战略伙伴的话有两个最基本的标志：

第一个就是你能不能影响并参与企业的战略角色，也就是人力资源部门能不能通过人力资源的解决方案影响企业的高层决策，甚至参与企业的战略决策，这是一个标志。

第二个就是你能不能支撑一个企业的战略落地，在企业战略落地的过程中通过什么样的人力资源解决方案可以支撑一个企业战略目标的执行，能够通过人力资源的解决方案帮助这个企业战略落地，这个就是战略执行。

这里面关键是什么呢，是人力资源管理者，要参与战略决策执行的话就涉及你作为人力资源部门在人力资源管理方面能做出什么样的战略性的价值贡献。最关键的就是你能不能成为战略伙伴，你能不能为企业的决策、执行做出你人力资源的战略性价值贡献。换句话说，作为人力资源部门的人员，人力资源管理者要跳出人力资源专业职能去看人力资源，不能埋头种自己的一亩三分地了，你必须要跳出人力资源战略人员领域，从整个企业经营、发展的角度去看人力资源的管理问题。我们必须要从这个角度思考，如何将人力资源的策略与企业的经营策略结合在一起然后制成企业战略的实现。

成为战略伙伴对人力资源的要求

根据上述的标志，对我们人力资源的管理者提出了新的要求。

首先你必须能解读战略，必须要理解企业的战略。这时候作为人力资源管理者来讲就必须要思考企业

战略对我们人力资源的管理提出了什么样的要求。第二个你必须要领悟企业高层的战略意图。如果企业没有清晰的战略规划，但是我们可以领悟高层的战略意图。任何一个企业都是有它的战略思路的，有的可能战略思路在企业家论文联盟脑子里，有的战略思路已经变成文本了。但是作为人力资源管理如何去领悟高层的战略意图，在这个更高的层面上理解企业家高层的战略意图，这个也为我们提出了更高的要求。

另外作为人力资源者要熟悉业务，因为你要成为企业战略伙伴的话就必须要熟悉业务，必须要了解你的员工，甚至了解你的客户，这个就对人力资源管理 的视野和眼光提出了新的要求，你要从封闭式的工作跳出人力资源看人力资源，站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考人的问题。我认为这是第一 点，真正要成为战略伙伴角色的话事业必须要开拓，眼界必须要开拓。

然后你必须要有能力，必须要有制定企业战略的人力资源规划的能力，以及支持企业战略落地人力资源的专业管理能力。就是一个企业要真正扮演战略伙伴关系的话，你要依据企业的战略确定你人力资源战略的规划，同时通过你人力资源的专业工具和技术来支撑你的业务，支撑企业战略目标的实现。这个就涉及到我们能力的建设问题。目前来讲人力资源部缺乏战略性人力资源规划的专业技能，我想不光是我们从事实际工作的人力资源缺乏，包括我们做研究的也是缺乏基于企业战略来对人力资源进行规划的能力。现在教科书讲的所谓能力资源的方法基本上是从经济学的角度来看人力资源的规划技术，这是比较理想的。很多学者在研究人力资源规划模型的时候基本上还处在学者自娱自乐的阶段，它不具备操作性。所以如何开发出具有操作性的人力资源战略规划的技术，如何提升整个人力资源部门对人力资源规划的专业能力，应该说这是我们目前的一个能力。所以你要扮演战略伙伴的话，就必须提升我们的能力。

成为战略伙伴的角色缺失

其实企业的人力资源管理有两个层面。一个层面叫基于治理结构层面的人力资源管理，一个叫做基于人力资源专业职能的人力资源管理。我们现在面临的最大的一个问题叫做基于治理结构层面的人力资源管理，为什么这么讲呢？

现在尤其很多民营企业走到今天，妨碍企业发展的最大人力资源瓶颈，就是我们的企业家不能自我超越，我们整个高层领导团队的能力不能得到系统的提升。企业家如果还是机会导向，不能对企业完成思考的话，那么你靠人力资源部天天谈人力资源使战略伙伴也是没有用的，因为你找不到伙伴，因为老板就不是战略伙伴，他就没有完成战略思路。如果说仅仅从人力资源部门的角度谈人力资源的战略意识与思路，如果我们的高层在用人上缺乏战略意识，高层本身的领导力不能得到系统的提升，企业家不能自我超越，企业的团队领导团队不能得到系统提升的话，企业战略性的人力资源往往就是一句空话。

比如说一个家电企业提出高层职业经理人团队，首先第一个要素就是要有帮助开发的心态，为什么强调这一点呢？因为过去中国很多企业都是单打独斗惯了，你真正把他提高到企业高层的领导者，他首先就要有包容和开放的心态，这样他才能用比自己更能干的人，人力资源才能从常人的角度去思考问题。作为高层你是不是有包容和开放的心态，是不是有目标追求，有决策能力、创新能力和学习精神，这些都要求我们人力资源去提升的。所以我们说首先要改造企业家，首先形成这个企业领导团队领导力的提升，这个就是我们战略型人力资源管理的前提。

最近不管是联想、华为等企业都在进行领导力的开发计划，就是通过这种方式开发我们的领导力，这样可以使人力资源管理进入战论文联盟略层面。这个是我们人力资源成为战略伙伴的第一大障碍，也是第一大瓶颈。

其次就是人力资源从业者自身的问题。就是你战略伙伴意识与能力的短缺，就是你能不能成为战略合作伙伴的一个瓶颈。我们自身人力资源专业职能部门是不是真正确立了人力资源的战略意识，你的人力资源战略管理能力，尤其是我们的专业能力能不能得到系统的提升。这个就对我们人力资源部在能力、意识上提出了几个要求。第一个要求，人力主动性的关系。以前人力资源是被动地适应企业的战略，现在要成为战略伙伴，你就必须要从被动的执行到主动影响参与企业的战略管理与变化，能够主动进行战略性职能的调整，能够主动参与和与内部的客户分享和协助他们，然后达到绩效目标。作为人力资源部门的人员，我们说过去是一种被动的状 态，必须要有积极主动的状态，然后参与到多企业的战略调整和变革当中，能够进行战略性职能调整。你的行为就要从被动走向主动。

第三个就是前瞻性的问题，就是如何制订前瞻性的人力资源规划。我们现在如何制订前瞻性的人力资源并购整合计划，如何在企业战略确定的时候，通过人力资源战略解决方案影响企业的高层决策，使高层决策在进行战略决策的时候，把人力资源真正纳入整个企业的战略决策与执行的体系当中去，这个就要求我们人力资源的管理者必须要有前瞻性的意识，如果没有前瞻性的思维，你就永远是滞后的，你是不可能真正成为企业的战略伙伴。这时候来讲，人力资源的工作必须要从滞后到前瞻性。

第四个就是要有系统思考。我们过去讲人力资源只是从人力资源专业职能模块思考人的问题，你真正要成为战略伙伴的话，你就要从第一的专业职能到基于战略的，你本身职能的各个模块就要完成系统整合。人力资源的业务体系要和整个企业的业务体系，和整个企业的战略执行系统能够实现一个系统整合，就是要实现人力资源管理的实现与企业战略管理的有机结合。这时候就要根据企业的战略与核心能力的要求对员工进行全方位的系统开发与管理，就是说我们所制订的人力资源的各种政策的出发点，不仅是从人力资源专业职能角度思考问题，必须要跳出人力资源的专业职能，要站在企业战略角度、业务、模式和创新的角度思考人力资源管理的问题，这时候人力资源管理就必须要进行系统的构建。

应对离职管理的具体措施

提升劳动生产率，提高工资

现在企业的任何人力资源活动都在实实在在制成一个企业战略目标的实现，尤其是中国企业发展到今天都进入了新的战略转型和系统的变革期，这种战略转型和系统变革对我们的人力资源管理提出了全新的要求。中国企业在全球产业分工体系当中，尤其在全球竞争的格局当中，我认为未来要靠两个最基本的指标。一个指标就是人均率能不能得到提升，因为只有提升人均效率，你将来才能在给员工涨工资的条件下有竞争力。最近东莞、江浙一带为什么现在很多企业越来越缺乏竞争能力，就是随着人工成本的提升，随着劳动者薪酬、水平的提升以后，很多企业缺乏竞争能力。因为以前靠的是低劳动力成本的优势，某种程度上是靠剥夺员工而有你的竞争能力。现在随着员工薪酬体系的提升，越来越多的企业失去了这种竞争能力。我们的企业现在还是靠低劳动力成本优势，没有真正从低劳动力的成本优势转化为人力资本优势。什么叫做人力资源，人力资本就是对剩余价值具有所取权的，某种意义上要分享企业的成功，分享企业的利益，某种意义随着企业经济的发展，劳动者的工资就得上升。未来讲如何转化到人力资源优势，然后提高你的效果，这个就是中国企业未来在全球产业当中能不能从卖力气走向卖产品、卖品牌的一个关键。

第二个，我们在全球产业分工体系当中拼的是总成本能不能领先，总成本的领先就是你企业的系统效果。内部价值链的效率和外部价值链的效率，某种程度上也是你的供应链效率，企业总体效率的提升才能使戴莱尼的总成本领先，只有总成本领先你在打价格战的时候才能有盈利空间。如果你的总成本不能领先，靠打价格战你一定是拼血本的。未来企业要想有持续的竞争能力，你就必须要做到总成本能够领先。从成本领先涉及企业总体系统效率的提升。

这两点是中国很多企业都在面临的战略转型。这种战略转型实际上对我们的人力资源管理提出了全新

的要求，这种要求我想主要体现在人力资源管理、战略管理能力的提升。如果真正讲人力资源的战略意识有效转化为人力资源战略管理能力，然后制成企业的核心竞争力形成及企业战略目标的实 现。未来企业来讲最关键的就论文联盟是如何提升人力资源的战略管理，尤其我们现在很多企业新的战略目标确定下来以后，背后所面临的最大困惑就是人力，就是真正制成企业战略目标所实现的核心人才的短缺，是员工的态度和能力适应不了这种战略转型和系统变革的要求。

建立可持续的人力资源体系——提高绩效与涨薪的互动

人力资源系统建设与人才整体竞争能力需要提升。企业与企业之间的人才竞争不再是靠力量了，它的背后是靠机制制度的竞争，机制制度背后的竞争是靠你人力资源管理的系统。中国企业走到今天要进行人力资源的系统建设，要思考如何去优化和创新人力资源的机制，提高整个人力资源管理的系统整合和创新能力，确立一个企业的整体竞争优势。靠一两个能人的时代已经过去了，我们要靠组织、机制、制度和组织能力，要从各种能力转向组织能力。这就涉及整个人力资源的机制与系统建设问题，要改变企业过去那种“头痛医头、脚痛医脚”的状况，要优化企业人力资源的机制与体系，构建整个人力资源管理系统的竞争能力。人力资源管理要进入到系统阶段。

战略人力资源管理

人力资源要为组织战略目标实现创作价值，然后做出战略性的绩效贡献，这就需要人力资源部门有战略性的行为。战略人力资源管理专家彭剑锋教授认为，hr战略性人力资源关键行为至少有九件事，通过干这九件事可以制成一个企业战略目标的实现。

第一件事，基于战略人力资源规划 的制订与实施。这时候人力资源要研究、规划、实施、沟通人力资源的开发计划，建立与人力资源相匹配的一整套人力资源战略。现在人力资源工作需要有满足企业的三项需求，一个是基于供给需求的人力资源规划需求；一个是基于人力资源策略层面的规划需求；一个是基于核心人才队伍建设的规划需求。这三种不同的需求适合于不同的企业。

第二件事是人力资源部要通过企业战略性目标的执行实现全面绩效管理，就是从人力资源管理的角度提高公司的绩效，并帮助企业战略目标落地。人力资源要通过绩效管理体系进行全面绩效管理，通过九个要素来实现，然后去驱动企业战略目标的实现。

第三件事是基于战略领导力的开发与接班人的计划。人力资源部可以通过技术建立这种模型，并以此提出领导力开发解决方案，计划接班人的草案。

第四则是基于战略的人才储备与开发。通过建立人才信息系统然后建立内部的人才市场，这样做也可以帮助一个企业推动战略。

第五件事就是并购充足人力资源整合规划，作为人力资源部来说要配合企业的战略扩张，配合企业的资本运作，能够提出前瞻性的人力资源的并购计划是非常重要的。

第六件是基于战略业务发展的培养解决方案。我们现在人力资源部要提培训计划，必须要从企业战略的业务和要求着眼，以及要在目前所面临人力资源问题盘点的基础上，提出基于企业战略业务发展的培训解决方案，针对核心人才提供个性能力的发展计划。

第七件是基于战略的全面薪酬与激励体系设计。这项工作不再是简单发工资和奖金的问题，这时候人力资源部要基于企业的整体发展战略，基于人的潜力开发建立我们全面的薪酬激励体系。

第八件是基于价值创造极端化人力资源管控模式。人力资源部一定要从集团的价值创造这个角度建立人力资源管控模式，然后提高人力资源的战略管理能力。

第九件是要基于整个企业的战略转型以及组织的变革。人力资源部要能够提供相应基于企业战略转型和组织变革的人力资源变革方案，这就涉及人力资源部门的很多工作环节，比如说裁员计划、人力资源整合计划，要能够为适应组织变革和战略转型制定出相应的解决方案。