OKR

OKR全称为ObjectivesandKeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年，Intel公司发明了这种方法，后来被JohnDoerr推广到Intel和Oracle、Google、LinkedIn等，逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

1、概念简介

OKR体系的全称是Objectives&KeyResults，即目标与关键成果。所谓OKR，O=Objective可以理解为企业目标，KR＝KeyResults可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。

OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。

通过月度会议Review，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

通过季度会议Review，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR的review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（KeyResults）。

2、发展历史

1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，明确地提出目标管理（MBO）的重要性和方法。

1976年左右，因特尔为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM（HighoutputManagement）”的大旗，发明、推行了“OKRs”。所以，OKR天生就有两个典型特征：

1）在精不在多——因为它是用来明确工作重心的（setone'spriorities）；

2）全体公开、透明——当你能够看到你的同级（peers）、小老板（直接上级）、中老板（间接上级）、大老板（BOSS）的目标时，你至少会把你跑偏的罗盘调整一下方向吧？

类似的，同一时期Oracle的老板LarryEllison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission,Objectives,andKeyResults(MOKRs）。约翰·杜尔（JohnDoerr）因为当时在Intel效力，对这个工具深以为然。

1999年，已经是知名风投KPCB（KPCB是一家投了无数知名科技企业的极富盛名的机构）合伙人的约翰·杜尔，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。经过几个季度的尝试和纠结，OKR在谷歌终于得以实施。

由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司风靡。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施（杜尔本人介绍）。

3、具体实施

基本要求

最多5个O，每个O最多4个KRs。

百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。

一页写完最好，两页是最大限值了。

OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核的武器！每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。

只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

基本流程

1、设定目标。（从战略开始确定年度目标，季度目标）

目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

2、明确每个目标的KRs（从季度目标到“关键结果”的分解）

所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？KR是必须具备以下特点的行动：

必须是能直接实现目标的；

必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；

必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；

不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；

必须是和时间相联系的。

目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

3、推进执行（从关键结果到“行动计划”）

当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4、定期回顾

每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分。每半年公司会进行一次PerformanceReview，主要是review员工过去半年的绩效，并根据PerformanceReview的结果变更JobLadder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人PerformanceReview的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

执行关键

每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。

可量化的。O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的

个人、组、公司层面上均有，个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望

4、OKR与KPI

KPI指关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)，理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。

KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。

OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调KeyResult必须服从Objective，所以如果你在Objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行KeyResult的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然KeyResult只是用来服务于Objective的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改KeyResult，只要它们还是服务于原本的Objective就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你“stayfocus”，“stayfocus”又能帮助你“makeimpact”（当然有人没focus都能有impact，或者有focus都做不出impact）。

5、指导原则

1.OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”，而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。（按照谷歌的说法，Achieving65%oftheimpossibleisbetterthan100%oftheordinary）。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。

4.OKRs结果不用过于考核——这明显违背了我们传统的“绩效管理”理念。

6、主要优点

1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；

2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；

3.能找到一个衡量过程的指标；

4.能让我们集中地为某件事而努力。

相对于传统的KPI方式，OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”。以前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远；OKRs摇身一变，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来：

1）对于员工而已，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。

2）对于企业目标而言，OKRs化单项发送为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标；此外，一旦目标公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会消极怠工呢？这也为peer-review提供了良好的基础。