张瑞敏

张瑞敏，生于1949年，山东莱州人。全球享有盛誉的企业家，创建了全球白电*海尔，现任（2015年7月）海尔集团董事局主席兼首席执行官。1984年，张瑞敏接任青岛电冰箱总厂厂长。近30年来，始终创业创新，以企业家精神和顺应时代潮流的战略决策引航海尔，持续发展。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉，将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，被誉为互联网时代ＣＥＯ的代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届*委员会候补委员。党的十九大代表。

姓名：张瑞敏

性别：男

籍贯：山东

出生日期：1949年01月05日

毕业院校：中国科技大学

民族：汉族

学位：硕士

所学专业：工商管理

工作单位/所属公司：海尔集团

职务：CEO

1、人物简介

张瑞敏

张瑞敏，山东莱州人，全球著名企业家，创建了全球白电*海尔，现任（2015年7月）海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。张瑞敏连续当选第十六届、十七届、十八届*委员会候补委员。党的十九大代表。

2、个人履历

张瑞敏

名牌战略

1984年12月，出任海尔的前身青岛电冰箱总厂厂长,制定了海尔第一个发展战略——名牌战略。

1985年，果断决策，砸毁76台有缺陷的冰箱。

1988年12月，带领海尔获得了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。

1990年，带领海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”。

多元化战略

1991年12月，成立海尔集团，任总裁，并制定了海尔第二个发展战略——多元化战略。

1992年，第一次作为党代表参加中国*第十四届全国代表大会；开始建设中国家电业第一个工业园，青岛海尔工业园。

1995年，带领海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器；获中国科技大学工商管理硕士学位。

1997年，出席*十五大；获香港《亚洲周刊》当年度杰出华裔成就奖。

1998年，应邀到美国哈佛大学讲课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家；“海尔文化激活休克鱼”案例选入哈佛商学院案例库；制定海尔第三个发展战略——国际化战略。

国际化战略

1999年，出任海尔集团董事局主席；走出国门，在美国南卡州建立生产基地。

2000年5月，改任海尔集团首席执行官；出席第三十届达沃斯经济论坛；应邀到瑞士洛桑国际管理学院（IMD）演讲。

2001年，前往美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课。

2002年，参加*十六大，并入选主席团，当选为第十六届*委员会候补委员；由中影集团、山东电影制片厂联合投拍的，以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映。

2003年，出席在日本横滨市举行的“2003生产革新综合大会”，是唯一获邀的中国企业家。

2005年，参加党的十六届五中全会。

全球品牌化

2008年，率先推行零库存下的即需即供战略，砸掉仓库，使海尔在当时的金融危机中未受到较大影响。

2009年，应邀参加“第18届中外管理官产学恳谈会”，与日本京瓷公司创始人稻盛和夫探讨企业永续经营管理真谛。

2010年，在美国与世界*的管理大师迈克尔·波特、加里·哈默交流人单合一双赢模式以及自主经营体创新。

2011年，作为改革开放见证和亲历者的代表，接受*大型文献电视片《旗帜》的采访拍摄。

2011年，运作海尔并购日本三洋白电项目。

2012年，第五次作为党代表参加*十八大，并当选为*第十八届*委员会候补委员；制定海尔第五个发展战略——网络化战略。

2013年8月，获邀出席美国管理学会（AOM）第73届年会并做主题演讲，是本届年会演讲嘉宾中唯一的企业。

3、创业历程

张瑞敏

名牌战略阶段（1984年——1991年）

观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。

张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。

差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。

张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。

海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。从管理的角度看，1990年，海尔获得*的奖励中国企业管理金马奖。同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。

多元化战略阶段（1991年——1998年）

观念：抓住南巡讲话的机遇，以制造多元化高质量产品的观念，为用户提供所希望的系列白电高质量的产品和服务

这一时期，张瑞敏抓住小平同志南巡讲话的机遇，积极进行企业兼并和工业园的建设。当时，海尔兼并了包括洗衣机、电视机、空调在内的多个企业，有的甚至是跨所有制兼并。通过兼并，海尔一下进入到了很多领域，但进入很多领域只是手段，不是目的。张瑞敏的目的是为用户提供他们所希望的系列白电高质量的产品和服务。

差异化的路径：通过进入哈佛的“吃休克鱼”案例的思路兼并18家企业。创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。

这一阶段，张瑞敏实现目标的差异化路径就是被哈佛商学院采用的“海尔文化激活休克鱼”案例。按照这一思路，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路。张瑞敏提出一个口号：“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重的就是提高人的素质，改变人的观念。这和很多企业的兼并完全不一样。当时海尔提出要多元化发展时，受到外界很多质疑，很多人认为海尔做多元化肯定不行。但张瑞敏觉得本质不在于专业化还是多元化，本质在于能不能有一个可以给用户提供系列的、高质量产品和服务的体系。如果没有，专业化和多元化都没用。这个时期很多企业意识到质量的重要性了，忙于补质量这一课，顾不上服务体系的建设。而张瑞敏已经提出星级服务了，后来便有了海尔最有名的服务体系。

海尔成果：从市场角度来看，海尔初步建成了全国第一个家电工业园。从管理角度看，1995年海尔日清管理法获得国家管理一等奖。

张瑞敏

国际化战略阶段（1998年——2005年）

观念：抓住加入WTO的机遇，以出国创牌而非仅出口创汇的观念。在与国际接轨中，以三步走的战略倒逼自己。

这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌，而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。要达到的目标是为用户提供价值。

差异化路径：通过南卡设厂及购并意大利工厂暴露出自己的差距。创出一条提高素质成为国际化人才，以推进国际化战略实施的道路。

这个时期，中国市场越来越开放，但宁可在国内喝汤也不到国外去啃骨头的观念决定了很多家电企业做定牌，而不是创牌。当时海尔采取了两个差异化的路径，一是在美国南卡建厂，二是购并意大利一家冰箱厂。这两个举措当时引起了很大的争议，当时媒体说美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。张瑞敏知道，到美国设厂肯定没有成本的优势，但今天来看当时的决策是对的。并购意大利工厂也曾被记者认为是一个最愚蠢的决定，但实践证明这一决策不但不愚蠢，反而是一个很有前瞻性的决定，意大利工厂在海尔“三位一体”战略的落地中起到了重要作用。今天消费者在德国市场上看到的卖得很贵的冰箱就是意大利工厂生产的。

海尔成果：从市场的角度看，这7年海尔建立了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局。从管理角度看，张瑞敏创新的市场链管理案例在2000年进入瑞士的洛桑商学院。当时提出让人人成为SBU，实际要让每一个人都成为一个盈利的单位。

全球化品牌战略阶段（2005年——2012年）

观念：抓互联网时代的机遇以满足用户个性化需求的观念加快走上去的步伐，争取为全球用户提供白电引领的体验。

这个阶段，张瑞敏在观念上抓住了互联网时代的机遇。从满足大规模制造转变为满足用户个性化需求的观念，加快走上去的步伐。从创造用户的角度和创造用户满意体验的角度，目标是为全球用户提供白电引领的体验。

差异化的路径：通过零库存即需即供的推进，并建立社区店，配以建成的三专店体系，创立一条从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。当行业都在打价格战时，张瑞敏率先在家电业推进零库存下的即需即供战略，建立社区店，配以建成的三专店体系，建立一条以企业为中心到以用户个性化需求为中心的道路。要做到零库存下的即需即供，也就是用户要就能马上提供，用户不要也不会形成库存。在营销体系上，第三个战略阶段海尔开始建专卖店。当别人还依靠大连锁时，张瑞敏又进了一步，建立社区店，建成三专店。这些体系直接面对用户，直接满足用户需求，加上零库存下的即需即供，完全形成一个综合的体系去实现从以企业为中心到以用户个性化需求为中心的转型道路。

海尔成果：从市场角度来看，建立了五大研发中心，这些研发中心和原来的9个研发中心完全不一样，是平台型的研发中心。原来研发中心指的是自己有多么高能力的研发人员，自己的研发机构就有多么高的能力。海尔的研发中心是看能整合到什么样的能力，就代表研发中心有什么样的能力，所以这五大研发中心完全是平台型的，以此形成世界就是我的研发部的开放式创新体系。另一个市场上的成功就是收购了三洋白电和新西兰国宝级品牌斐雪派克两个资源。从管理角度来看，海尔及其人单合一双赢模式已经成为世界多家商学院研究的对象。

网络化战略阶段（2012年——2019年）

2012年12月26日，海尔创业28周年之际，张瑞敏宣布海尔进入第五个战略阶段，其战略主题为网络化战略。

张瑞敏再登*商学院

2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商学院瑞士IMD将“IMD管理思想领袖奖”颁给了海尔集团首席执行官张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践所做的贡献。时间向后回拨一天，西班牙IESE的学术报告厅内，张瑞敏在IESE商学院院长卡纳尔的陪同下，走进学术报告厅。随着演讲开始，一场关于互联网时代企业管理思想的碰撞由此展开！

在了解到张瑞敏受邀即将来西班牙，就互联网时代企业管理话题，阐释海尔人单合一管理理论做演讲报告的消息后，来自欧洲管理领域的各界专家学者精英来到现场。“由于海尔人单合一双赢模式在其所属国际化企业推广获取的成功，这一管理创新模式也在欧洲引起极大关注。原本计划300个到场听讲名额，结果有600余人申请，这在IESE商学院历年举办的学术讲座活动中是非常少见的。”西班牙IESE商学院相关人士介绍。在一个多小时的演讲中，张瑞敏的观点和见解，让全场听众聚精凝神。

在瑞士IMD商学院，张瑞敏带去的人单合一双赢模式同样很受关注。“张瑞敏先生，请问您是如何将人单合一模式贯彻到整个企业具体运转流程中的？”“您说海尔的转型是在应对第三次工业革命的挑战，这是否意味着海尔成功转型后的经验，可以让全球企业来借鉴？”……现场的企业家和学生争相提问。

IESE商学院卡洛斯教授对张瑞敏此行的评价是：张瑞敏先生的演讲，给沉闷的欧洲经济吹来一股清新之风，张瑞敏先生带领海尔所进行的商业模式创新，就是一场互联网时代管理思想解放运动。从传统走向现代，从封闭走向开放，从守旧走向创新，海尔模式创新的本质就是一种对进取、速度与价值的追求，通过对人单合一文化融合的研究，海尔的探索具有了时代意义。

4、创业故事

砸冰箱

1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，*提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。

张瑞敏砸仓库

2008年，由美国“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始了，但在中国市场，当时还没有蔓延到实体经济来，至少在家电市场还看不出这种迹象。尽管如此，当时的海尔正在张瑞敏的主导下进行一次非常重要的转型，从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。2008年8月28日，海尔历史上又一个值得铭记的日子，这一天，张瑞敏再一次举起他那把“大锤”，这一次，他要砸的不是冰箱，而是仓库。

当张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库（海尔在各工贸公司设立的物流仓库）的时候，整个市场的人员都炸锅了。市场人员直接说：这是不可能的，市场形势那么差，有仓库都未必能满足客户的需求，更别说取消仓库了。要是取消仓库的话，销售肯定要大幅下降。客户的反应也非常大。一位海尔的老客户、也是大客户给海尔反映：“你们要取消仓库，大方向我们认可，但你们这样做是违约的。”因为按照经销合同，客户是在当地的海尔仓库提货。没了仓库，给客户造成了交货不及时的麻烦。张瑞敏和他的决策层顶住压力，做法是：卖不出去就停下来，停下来怎么办？停下来倒逼企业内部的体系。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。国庆节之后，金融危机明显波及到中国市场，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存处理得恰到好处。

5、人物荣誉

6、人物言论

张瑞敏：让品牌与时代同行

张瑞敏：让品牌与时代同行2015年04月08日

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏介绍说，现在的海尔，没有层阶，只有三类人——平台主、小微主和创客，都围着用户转。

《易经》否卦有句爻辞“倾否，而非否倾”。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说，颠覆封闭局面，而不是被封闭局面所颠覆，是海尔一直探索变革的主要原因。“倾否”不是“倾”一次就一劳永逸，而要根据时代不断地颠覆，不断地“倾否”，使海尔真正变成一个时代企业，让品牌与时代同行。

张瑞敏：改革也是自我松绑的过程2014年12月08日

海尔的前身是一家资不抵债亏空147万元的集体小厂，1984年，在引进德国利勃海尔先进电冰箱生产技术和设备的基础上艰难起步，历经30年的创新拼搏，发展成为全球白色家电*。营业收入从348万元增长为今年的约2000亿元，利润超百亿元。海尔的持续健康高速发展离不开党的改革开放政策，可以说，没有改革开放就没有海尔的今天。　

1984年的十二届三中全会在提出“有计划的商品经济”的同时，也决定释放企业活力，增强企业自主权，一个宏观一个微观，这条主线一直延伸下来。十八届三中全会进一步明确提出让市场在资源配置中起决定性作用。海尔经历了市场属性回归和*职能转变的30年发展轨迹。在这个过程中，最有典型意义的是上世纪90年代，当时任青岛市委书记和市长的俞正声同志的五字方针，“支持不干预”，这五字方针绝非“松绑”那么简单，海尔也就是在那个时期驶向发展的快车道。

改革需要环境、需要空间，但改革本身也是一个自我松绑、自我解放的过程。一切改革的红利都不会自动到来，一切改革的机制都不会自动诞生，一切改革的实践也不会自然延续。对企业来说，在一个更好的政策环境下，按照市场规律，踏准时代的节拍，跟上时代的步伐，实现自我变革甚至是颠覆性变革，企业才会生存下去，才会不断发展壮大。

我们自8年前开始探索“人单合一双赢”模式创新，就是一次企业自我变革的过程。现在看来，虽然已经取得了预期的成功，但探索远远没有完成，当然，变革本身就是一个过程，永远不会结束。基于互联网时代的鲜明特征，这几年，我们致力组织结构的深刻变革，推动海尔由传统制造企业向互联网企业的全面转型，使企业的组织形态与互联网时代“合拍”，而在更深层的目标上，我们追求企业中的员工与互联网时代“合拍”，让企业转型，更让企业员工转型，也就是员工的市场化转型。

我们希望将海尔打造成一个开放的创新创业平台，在这个平台上，每一个具有创新精神和能力的员工，都会成为“创客”，都会找到自己的位置。这个平台既是“在册员工”的创业平台，更是“在线员工”的创业平台。在海尔开放的人力资源平台上，员工从被动的指令接受者变成主动的创业者。这一创新，不仅使人均收益大幅增加，还大大缩小了与世界发达国家在人均劳动生产率方面的差距。而我们知道，即使今天，中国的劳动生产率和美国等发达的经济体相比，相差还很大。海尔通过商业模式转型、管理优化和智能制造升级，打造一个高效收益平台，有效提高人均效率和员工人均收入，也是深入贯彻党的十八届三中全会决定、加快企业改革的必然结果。

变革才能让我们不断重生。互联网时代的企业兴衰也证明，不变革，必然被淘汰。正像*总书记所强调的那样，我们要充分体会这个“历史新机遇”，“敢于担当、勇于作为”，勇当改革的探索者、先行者，从而为国家经济和社会持续健康发展发挥更大的作用。

我认为，中国的改革开放是全世界最大的也是最有影响的模式变革探索试验，没有改革开放就没有海尔的今天。同样，在互联网时代的挑战面前，如果没有适应互联网要求的商业模式和组织运营模式变革，也就不会有海尔的明天。

只要找对路，就不怕路远。

张瑞敏：将来要让中国模式成为最好的企业模式

2017年10月18日上午7时30分，中国*第十九次全国代表大会“党代表通道”第一场采访活动在人民大会堂一楼*大厅北侧举办。十九大代表回答中外记者提问。

来自海尔集团的张瑞敏代表在回答提问时表示，去年，海尔以50多亿美金兼并了GE电器。1992年，海尔虽然在实力上超过了GE电器，但是海尔没有同意它的兼并。24年之后，海尔反而兼并了GE电器。当时海尔的规模是小的，但现在，海尔的规模已经远远超过GE电器。兼并需要两个因素，重要的因素就是你的实力本身要够强，决定因素是能不能在兼并之后实现“1+1大于2”。海尔解决的是在实力上超过GE电器，管理模式学习GE电器，输出海尔的管理模式。

张瑞敏表示，过去，GE是全世界都学习的榜样，现在海尔把人单合一模式输出到GE。转变观念，海尔必须为用户服务。虽然现在做得不够好，但效果已经显现出来。将来，一定要让中国模式成为最好的模式。这真正地体现了两个字，就是自信。

7、相关新闻

张瑞敏

海尔集团首席执行官张瑞敏荣获杰出首席执行官奖2015年04月21日

中国青岛海尔集团首席执行官张瑞敏成为最佳实践研究所（BPI）2015年杰出首席执行官奖获得者。最佳实践研究所的年度颁奖主要针对一些世界*首席执行官，这些首席执行官曾经展示了以创新方式开发人才的执着追求。最佳实践研究所是世界领先的人才管理协会。

最佳实践研究所本周宣布了张瑞敏的获奖评选决定。下周将在“人才管理亚洲”正式宣布。大会将于四月的最后两周举行，包括一系列活动，分别在马来西亚、新加坡和香港举行，最佳实践研究所的创始人和首席执行官LouisCarter将作为特邀演讲嘉宾参加大会

“张瑞敏具有最佳实践研究所首席执行官奖首席执行官的一切特征”，卡特说，“张瑞敏先生三十年前挽救并重振了现在的公司，他的经历堪称壮举。更重要的是，张先生今天所做的一切为当今互联网时代的人才管理指出了方向。”最佳实践研究所是一家领导和管理协会，拥有42,000多名会员，其中包括超过半数的财富500强企业的执行官和员工。最佳实践研究所开始于2006年颁发首席执行官奖。此前的获奖者包括诺贝丽斯公司首席执行官PhilMartens和百事可乐公司首席执行官SteveReinemund。

8、人物评价

张瑞敏：中国管理的创新引领者2007年04月19日

日前，著名管理类杂志《世界经理人》推出——“15年对中国管理影响最大的15人”，海尔集团首席执行官张瑞敏荣列其中。同时当选的还有改革开放的总设计师*、知识经济的代表比尔·盖茨、管理学的发明者彼得?杜拉克等。华人企业家除张瑞敏外，还有施振荣、李嘉诚等。张瑞敏入选“15年对中国管理影响最大的15人”，又一次引起了社会对张瑞敏创新管理的深刻思考。

《世界经理人》杂志认为，张瑞敏是管理的学习者和创新者，在管理创新领域有重要影响。杂志评论：“1999年，张瑞敏入选英国《金融时报》‘全球30位最具声望的企业家’，位列第26名，这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。同年，在财富全球论坛上，他是指定发言的唯一一位中国企业家。在此之前，张在国内的影响力已达到顶峰，从此以后，他是国际公认的最优秀的中国内地企业家，在国际管理界显露峥嵘。”

海尔集团之所以能从一个资不抵债亏空147万的小厂发展到为全球营业额超过1000亿元的跨国企业，管理的创新发挥了重要的作用。在名牌战略阶段，张瑞敏砸冰箱，抓全面质量管理，创出中国冰箱业历史上第一枚质量金牌；在多元化扩张阶段，张瑞敏创出“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，并把这种管理文化作为基因注入到兼并的十八个企业，使之全部扭亏为赢；在国际化战略阶段，张瑞敏进行以市场链为纽带的业务流程再造，并创新探索出全员SBU的管理理论；在全球化品牌战略阶段，张瑞敏探索出海尔“人单合一”信息化管理，海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供了创新思维。

1992年以来的15年，也正是海尔二次创业，从中国名牌向世界名牌冲击的15年。15年来，随着海尔全球化品牌的树立，张瑞敏的管理能力和创新思想越来越得到国内外管理学界的认可和推崇。1993年由当时任国务院副总理的*、李岚清、吴邦国三位副总理联名签署重要批示:在全国范围内推广海尔OEC管理模式，掀起全国各界学习海尔管理的高潮。目前，平均每年约40万人次到海尔参观交流；海尔SBU管理模式更是引起国际管理学界的关注，沃顿商学院的马歇尔教授说，如果海尔能够做到全员SBU，海尔在全世界将是独一无二的；日本能率协会综合研究所所长高地评价，海尔的SBU理论不但对海尔有贡献，而且对整个人类都做出了贡献；进入全球化和信息化的时代，海尔创新发展“人单合一”发展模式，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理。1998年，张瑞敏应邀登上了哈佛大学的讲坛，成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人。“海尔文化激活休克鱼”的管理案例被写进哈佛大学教材，海尔成为第一个进入世界*工商管理学院案例库的中国企业。到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面。

管理大师德鲁克指出：管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'；其验证不在于逻辑，而在于成果。张瑞敏和海尔人创造的管理哲学，其验证也在于海尔的市场成果。创立于1984年的海尔集团，经过20多年的持续稳定发展，已成为世界第四大白色家电制造商。产品从单一的冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔在全球30多个国家建立了本土化设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。

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