试论国企改革物业管理走向市场的必然性

作者：张胜龙　石延霞　魏雪霞

摘要:本文就国企改革物业管理走向市场的必然性以及现阶段市场化面临的困难和解决办法进行了探讨。

关键词:国企改革 物业管理 市场化 可行性

1. 前言

物业管理市场化不是*行政行为,而是一种经济行为,物业管理的主体是企业,不是*机关,物业管理提供的是有偿服务,而不是无偿的福利。更重要的是,物业管理企业作为独立的法人,是按照公司法的规定组建,依照物业管理市场的运行规则参与市场竞争,依靠自己的经营管理能力和优质的服务,在物业管理市场中生存和发展,用管理的业绩去拓展业务,赢得商业信誉并自负盈亏。 随着国有企业经济*改革的进一步深化,主辅分离势在必行。后勤服务社会化的浪潮已经在全社会掀起,物业管理的模式正是其最佳的载体。

2. 国企物业管理市场化发展的现状

20世纪80年代,深圳学习我国香港及国外的经验,在住宅区实施物业管理,开了*物业管理的先河。20多年来,物业管理先后在全国各地各行业迅猛发展,初步建立了企业化、社会化、专业化、市场化的物业管理*。物业管理行业的成功和发展,为国企物业管理市场化指明了方向。WwW.11665.Com职工住房制度改革,使职工住房货币化。人们在买到住房后要求保持住房完好并使其保值、增值。除了要求对房屋进行维修外,必须对附属物、设备、场地、环卫绿化、道路、治安进行专业化管理,发挥整体功能和综合效益。这样,原来企业单位的后勤部门就不能适应现实需要,那种行政福利型的直接管理和无偿服务也随之过时,代之以一个实施经营型管理和有偿服务的企业实体是非常必要的。物业管理正是以服务型管理为主要内容,同时开展多种经营,以业养业,良性循环,既减轻了企业的压力与负担,又使物业管理经费有了稳定可靠的来源。

长期以来,由于受计划经济的影响,国有企业承担着许多社会功能,这样,严重影响企业的核心竞争力,阻碍了企业的发展。解除国有企业的社会负担,必须把企业所承担的大量的社会保障与社会福利功能分解出来,使企业由原来承担多种社会职能的“社区单位”转变成为以生产经营活动为中心的真正意义上的市场主体。为此,原国家经贸委等八部委于2002年联合下发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》(国经贸企改〔2002〕859号文件)。文件中提出的主辅分离辅业改制的有关政策,既是解决国有企业人员负担与社会再就业矛盾的有效途径,也是在新的形势下盘活资产、精干主业、实现国有资产有进有退,进一步深化国有企业改革的重大举措。这个政策的出台,不仅为国有企业物业管理走向市场提供了政策依据,也预示着国有企业物业管理必须最终走向市场。

3. 现阶段国企物业管理市场化面临的主要困难

3.1 房屋设施严重老化,维修欠帐多。

企业职工住房大多建于二十世纪七、八十年代,楼龄相对较长,回报率已出现负值。这部分房产长年失修失养,造成房屋本体、公共设施设备老化,跑、冒、滴、漏现象经常发生,而且存在许多安全隐患。小区内私搭乱建,道路、绿地破损严重。职工住房是按照国家规定以成本价扣除工龄等优惠购买的,并根据房屋售价的2%-3%提取住房维修资金。由于房屋售价低,提取的住房维修资金相对较少,尽管在公房出售中预留了部分房屋维修资金,但也是杯水车薪。大部分属于工薪阶层的企业职工收入偏低,让住户分担这部分费用存在很大困难。目前大部分城市物业管理费收费标准偏低,且对该项费用规定比较模糊,物业公司根本无力承受如此巨大的费用。

3.2 代收的水电等费用亏差很大。

计划经济时期,国有企业的职工通过企业无偿分配的方式获得住房,形成了一定的存量国有资产,职工生活用水、用电等费用均由企业代为支付,然后再从职工的收入中扣除,这种办法一直沿用至今。由于以前后勤管理松懈,加之设施老化,跑、冒、滴、漏现象严重,企业代为支付的费用和实际收回的费用存在较大的亏差。引入物业管理概念以后,这部分工作就由物业公司来承担。由于这部分属于代收费用,物业公司不是供用水电合同的当事人,管理权限受到限制,这种现象并未得到根本改善。

4. 国有企业物业管理走向市场的对策

国有企业物业管理市场化是国有企业改变大而全、小而全的旧*,分离办社会职能,卸下后勤生活服务等沉重的包袱,安排大量的富余职工,实现减人增效的目标,提高企业核心竞争力的有效途径,而且具备一定的实施条件。但这毕竟关系到相当一部分职工的生活和安定,需要一定的时间,需要*和企业有步骤、分阶段地推动、支持和帮助,同时需要物业管理人员不断努力。

4.1*扶持

物业管理是一个微利行业,搞不好就要亏损。加之国有企业属于后勤部分的资产比较有限,且可供升值的空间非常小,同时还背负着沉重的人员负担。国有企业物业管理走向市场除企业和自身努力外,需要*进行协调和大力扶持。

(1)捋顺物业管理与水电等供应部门的关系,由这些部门对水电用户进行直接管理。或由水电等部门委托物业管理公司管理,明确授权范围,支付代理费用。

(2)明确房屋维修资金的来源及管理使用办法。

房屋建筑是百年大计,随着房龄的增加,维修费用越来越大。维修资金短缺对于国有企业物业管理来说,表现得尤其明显。因此,需要*研究制定既符合市场规律,又满足国有企业现状的房屋维修资金的筹集和管理使用办法。

(3)*应从工商、税收和物价等方面扶持国有企业物业管理公司积极开展与服务有关的多种经营,以分流安置富余人员。

4.2企业支持

物业管理企业普遍存在管理规模小,专业人才少等问题。国有企业的物业管理单位,是从后勤机构演变过来的,更有设备落后、人员文化程度偏低、年龄偏大等不足,要想自负盈亏难度很大。因此,国有企业要在资产、资金、技术和政策上给予有期限的适当的倾斜。要扶上马,送一程。除了加大力度对职工住宅进行全面维修改造外,从“大物业”的角度出发,适当增加机关、厂区物业管理经费,弥补职工住宅物业管理费用的缺口。同时,将属于物业范围的经营性资产交给物业管理公司,从资产、资金等方面积极支持物业管理公司发展第三产业。

4.3自身努力

在积极争取*和原企业支持的基础上,国有企业物业管理公司要在完善自我上下功夫。

(1)转变思想,提高服务质量。物业管理的根本是服务,所谓物业管理就是为业主管好家、服好务。长期以来,由于国有企业的*和机制问题,造成许多职工对企业的依赖和松散,服务意识淡薄,因此,国企物业管理公司要加强管理,正确引导职工树立服务意识,教育职工认清改革形势,了解物业管理的发展方向,增强危机感、紧迫感和责任感。坚持服务创新,提高服务质量。

(2)开展综合经营服务。充分利用物业资源条件,发挥人才特长和地域优势,从“特、便、专”几个方面开展经营服务。“特”就是特殊服务,如接送孩子上下学、代理业务。“便”就是便利服务,利用地域和资源优势提供方便快捷的服务,如送货上门等。“专”就是专业服务,发挥人才特长开展服务,如机电修理、房屋装修等。另外要对外开展经营服务,拓宽经营范围,丰富服务内容,承接简单的物业改造工程。

(3)开展联合经营。打破部门、单位和地域界限,物业管理企业之间组成新的联合体,各方优势互补,优化资源配置、组织结构和人员结构,实现规模效益,增强市场竞争力。

5. 创建物业管理品牌

5.1 物业管理品牌是物业项目品牌的重要构成部分

现在许多房地产开发商在销售中把信誉好的物管公司提供的物业管理作为一个非常重要的促销手段。

5.2 走市场化道路

国有物业管理企业要在持之以恒的创名牌过程中促进企业整体水平的提高,这样,企业才能在激烈的竞争中脱颖而出,获得更快、更好的发展。市场化经营是物业管理发展的必然趋势,是实施品牌战略有效的方法之一。 市场化物业管理应该具有如下特征:

(1)指导思想现代化。即对物业管理行业的管理要遵循市场经济的规律,要用开放的眼光看问题。

(2)物业管理*完善化。

(3)供需主体市场化。

(4)物业管理市场需求主体的市场化;物业管理市场需求主体指需求物业管理服务的业主、使用权人或其集合体业主管理委员会。它的市场化有两个要求:决策自主性、消费的社会化。

(5)运行规范化。

6. 结束语

国有物业管理企业必须转变观念,摆正位置,由业主的“领导者、管理者或支配者”转向为接受业主委托,受雇于业主,为业主收好、管好、用好物业管理服务费,同时服务好,维护好业主的物业,方可从中得到合理的报酬。物业公司内部要职责明确,确立岗位责任制,达到事事有人干,事事有人管的效果,形成良好的工作气氛,塑造良好的企业形象。