人力资源战略
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的人力资源管理方面的专业谋划和方略。
1、基本概念
人力资源战略
2、内容
人力资源开发战略
人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有：
(1)引进人才战略；
(2)借用人才战略；
(3)招聘人才战略；
(4)自主培养人才战略；
(5)定向培养人才战略；
(6)鼓励自学成才战略。
人才结构优化战略
可供选择的企业人才结构优化战略方案有：
(1)人才层次结构优化战略；
(2)人才学科结构优化战略；
(3)人才职能结构优化战略；
(4)人才智能结构优化战略；
(5)人才年龄结构优化战略。
人才使用战略
可供选择的企业人才使用战略方案有：
(1)任人唯贤战略
(2)岗位轮换使用战略；
(3)台阶提升使用战略；
(4)职务、资格双轨使用战略；
(5)权力委让使用战略；
(6)破格提拔使用战略。
3、选择
企业应结合以下因素来选择以上的各种人力资源战略：
(1)国家有关劳动人事制度的改革和政策；
(2)劳动力市场和人才市场的发育状况；
(3)企业的人力资源开发能力；
(4)企业人力开发投资水平；
(5)社会保障制度的建立情况。
4、特征
1．企业人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分
企业战略可分为三个层次：企业总体发展战略、战略单元战略和职能战略。企业人力资源战略是企业一项重要的职能战略。企业总体发展战略是企业人力资源的前提和基础，企业人力资源战略为实现企业总体发展战略提供有力的人力资源支撑平台。
2．企业人力资源战略是确保人力资源供需乎衡的调节器
企业人力资源供给和需求总存在一定的差距，特别是在质的方面，高层次人才对于企业来说，往往供不应求；而低层次人力资源又总是供过于求。人力资源供求平衡不会自发地形成，需要通过有针对性地制定人力资源战略规划来加以调节。否则，就会出现一方面企业需要的关键人力资源短缺，另一方面又存在大量人力资源过剩的尴尬局面，不利于企业发展战略的实现。
3．企业人力资源战略为企业人力资源管理开发提供指引
人力资源管理的主要目的，是为了推动人力资源开发与管理工作的发展。因而要把企业人力资源战略与企业人力资源管理开发工作紧密结合起来，并作为企业人力资源管理与开发工作的重要一环牢牢地把握住。企业人力资源管理开发的具体工作如招聘、调配、培训、绩效考核、薪酬制度等都应该以企业人力资源战略为指导，为实现人力资源战略服务。
4．企业人力资源战略强调具有可操作性
战略不是用来看的，是用来做的。制定人力资源战略必然具有一定的超前性，但这种超前性是建立在对企业现实的科学分析和未来发展准确预测的基础之上，能够指导企业人力资源管理和开发工作，否则，便失去了存在的意义。
5．企业人力资源战略具有相对稳定性
企业人力资源战略是对企业人力资源方向性、全局性、根本性和长远性的规划。要贯彻执行企业人力资源战略，必须确保人力资源战略的相对稳定性，不能朝令夕改，一届领导一个战略，否则人力资源战略便没有意义。人力资源战略是企业对人力资源未来的一种谋划，而未来总是变动不已的，总有一些预料不到的情况，这就要求企业人力资源战略具有一定的弹性空间，使之对未来人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。
5、目标
人力资源战略是为实现企业总体战略服务的，因此，必须以企业总体战略的要求，来确定人力资源战略的目标。这些目标包括：
(1)根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要；
(2)优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要；
(3)提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能；
(4)努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献。
6、在企业管理中的作用
1、人力资源战略是企业战略的核心。
目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定，企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
2、人力资源战略可提高企业的绩效。
员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。
3、利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。
随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本，利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才，是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本，形成持续的竞争优势的目的。
4、对企业管理工作具有指导作用。
人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划；根据员工期望，建立与企业实际相适应的激励制度；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。
人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。
7、因素分析
(一)外部环境
环境是指某一事物赖以生存和发展的各种外部条件或因素。人力资源存在于特定的环境中，人力资源战略与所处的环境因素之间是相互促进和相互制约的。与人力资源战略相关的外部环境因素主要包括：政治法律环境、社会文化环境、经济环境、科学技术环境、人口环境、组织所处的行业环境等等。
1.政治法律环境
政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、*、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。这些因素制约、影响着组织的发展。政洽因素主要针对国，家的方针、政策，它对组织的生存与发展有着深远的影响。比如，我国规定达到一定学术成就的人员，可以将户口迁移到发达的城市，并给予优厚的待遇。法律因素是指*和地方的法规和有关规定，其中与经济法律法规的关系更为密切。经济法律法规是为调整经济活动中的法律关系、发展社会生产力服务的。它规定了组织可以做什么，不可以做什么。例如，20世界90年代在西方国家中兴起的民权运动，就迫使*制定了一系列的反对种族、性别、年龄等歧视的平等民权法案，极大地影响了企业的录用、选拔、晋升等人力资源管理活动。在美国有法律明确规定企业有残疾雇员所占的比例，在一定程度是上保障了残疾人的权益，但对组织中组织结构的设计也产生了一定的影响，在设计工作岗位的时候也要将这些因素考虑在内。再如，随着我国社会的发展和法制的不断完善，劳动保护的相关法律越来越健全，组织不能再盲目地追求产出、效益，而要给员工提供相应的劳动保护措施，这就要求培训的时候不仅要对员工韵技能进行培训，对于他们的自我保护能力也需要进行培训。
2.社会文化环境
社会文化环境是指一个国家或地区的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。这些环境是经过千百年逐渐形成的，它影响和制约着人们的观念和思维，影响着人们的行为。其中，教育程度和文明水平会直接影响劳动者的基本素质；宗教信仰和风俗习惯、禁忌会抵制某些活动的进行，这对组织的人力资源管理有特殊的要求；审美观点则会影响劳动者对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度；价值观念会影响到劳动者对组织目标、组织活动以及组织本身的认可与否，也会影响组织文化的形成。例如，美国文化受新教伦理的影响。同时强调一种人定胜天的精神，于是在早期汽车生产中就形成了大批量的生产方式。而同期的日本，推崇天人合一的精神，益求精的生产方式。
3.经济环境
经济环境是影响组织，特别是影响经济环境又可分为宏观经济环境和微观经济环境，在宏观经济环境方面。宏观经济环鸢及其增长趋势、国民收入、国民生产启些指标能够反映的国民经济发展水平并要包括经济特征、消费者收入与支出、储蓄等因素。经济的繁荣为组织的发展提供了机会，使组织对人才的需求以及招聘计划、新员工培训计划则会给组织的生存带来困难，人力资源战略就需要处理好精简人员的工作。随着我国经济产业结构的调整，我国的就业和职业模式将会产生极大的改变。目前我国大量的就业岗位已由制造业和农业部门转向服务业和电信部门，这使得许多大厂商减少员工数量，而第三产业却需要大量的人员。
4.科学技术环境
科学技术环境是一个极活跃的因素。它对人力资源战略的影响是多重的：
①组织机械化和自动化的提高使劳动变得单调，一线的员工容易产生疲倦和感到枯燥，从而影响其工作效率。为了避免这些，组织需要采用岗位轮换、技术考评、激励等多种方式提高工作丰富化程度。
②知识经济时代的到来，电脑网络化的普及使得知识的更新换代越来越快，组织中人员的技能和知识结构逐渐老化，需要持续地、不断地更新。
③科技进步进一步加深了组织对掌握先进科学知识的人力资源的依赖。
5.人口环境
人口环境是指人口的数量、质量和结构，劳动力的供需状况及其趋势，经济发展速度与劳动力供需间的关系，*和组织对劳动力素质的投入等。人口环境从人力资源供给的角度对人力资源战略带来了巨大的影响，尤其是人员招聘和培训开发等环节。
6.行业环境
行业环境的特点直接影响着组织的竞争能力。美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有厂商、潜在的参与竞争者、替代品制造商、原材料供应商以及产品用户五种环境因素。人力资源战略在设计的时候也需要考虑行业中其他成员所采用的人力资源战略并以此作为本组织制定人力资源战略的参考依据。尤其竞争对手对优秀人员的激励政策等，值得参考和借鉴。
(二)内部环境
组织的内部环境也会对人力资源战略产生很大的影响。而组织内部影响人力资源战略的因素有以下几种。
1.现有组织的入力资源状况
组织现有的人力资源是人力资源战略的基础，也是将来发展的起点。组织目标的实现需要有充足的相匹配的人力资源。因此，需要对组织现有的人力资源状况进行一个全面的了解，如人力资源数量、人力资源质量、人力资源分布、人力资源的利用状况等，并建立相关的档案来进行管理。
2.组织战略
组织战略是组织发展的目标，组织在制定战略的时候需要将组织的人力资源状况考虑在内，而人力资源战略是为组织目标的实现提供支持，配合整体战略的实现。因此可以把组织特定的战略目标看做是影响人力资源战略实践的一个重要的内部因素。比如说，一个组织的总体目标是追求不断的创新，而另一个组织的总体战略是追求成本领先，那么他们的人力资源战略就大不相同了。追求创新的组织需要有一个宽松的工作环境，为促进技术的发展，需要招聘到一流的研发人员，并且需要时刻关心人员的培训和开发。同时，还要为留住优秀的人员而考虑如何去设计他们的薪酬方案。对于追求成本领先的组织-来说，控制人员相关的投资才是他们最重要的工作。
3.组织文化
组织文化是组织在一定社会经济文化背景下j逐步形成和发展起来的El趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等等。组织文化在组织的Et常管理中起着激励员工不断进取的作用；凝聚、促进全体成员团结、信任的向心力j价值观起到规范的作用，促使人们会在实践中自觉地符合组织的目标；由于文化是长时间形成的，因而它深人到组织的每一个部门，会在较长时间内对成员的思想感情和行为产生影响。因此在制定人力资源战略的时候需要对组织文化进行分析。
4.组织的其他部门
组织的运作需要组织中部门与部门之间的良好配合，一个部门的产出可能是另一个部门的投入。人力资源部门与组织的其他部门之间都有着紧密的联系，如果想要使工作进行得更有效，人力资源部门就需要加强与其他部门的配合。同时人力资源战略的实施不仅针对人力资源部门的，也针对整个组织的。因此在制定人力资源战略的时候必须罩寸组织内的其他部门进行分析研究。
8、与战略人力资源管理区别
一、内涵与特点不同
战略人力资源管理就是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。这个过程包括了识别实施业务战略所需要具备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策与实践做法。而人力资源战略就是它的结果是为了确保实现战略性人力资源管理的目标而采取的—系列与人力资源相关的资源配置行动，是人力资源系统、定义人力资源职能使命和优先的议程安排。战略性人力资源管理具有系统性的特点强调角色定位、和谐性和与内外环境的互动。人力资源战略表现为主动积极、追求持续变革、更人性化的特点。
二、内容不同
战略性人力资源管理所关注的焦点与核心是人力资源管理实践与企业战略的匹配与结合其目的是将企业战略及其业务战略转化为组织能力和人力资源管理的日常运作。而人力资源战略是为组织管理人员在重点次序、活动、时间及资源分配等方面达成一致提供了根据。作为整个企业战略的一部分。所有的管理人员都会制定人力资源战略，像阐述任何其他业务问题一样阐明人力资源与管理效益问题。对于企业组织而言，竞争优势通常建立在创新上。因此人力资源战略往往以创新为基础。
三、管理层次不同
战略性人力资源管理的基本任务就是通过有效的人力资源管理和开发，帮助企业迎接内外环境的挑战、创造价值、并确保获取持续竞争优势。那么从某种程度上来说，组织的高管人员要首先有战略性理念，要结合组织内外的环境因素，确定对本组织的竞争力与成功最为重要的问题，使组织的人力资源管理活动与企业战略相匹配与协调。而人力资源战略是各级管理人员与人力资源职能人员一起确定和解决与人相关的企业问题的过程。通过这个过程帮助各级管理人员建立活动的重点次序以及确定如何实施人员管理的愿景。
四、控制体系与重点不同战略性人力资源管理控制系统更注重战略管理中各相关变量之间的相互作用及相互影响，从而使得整个人力资源管理体系既对外部环境与企业内部状况做出反应，又反过来塑造与影响外部环境与人力资源管理体系的状态与路径。最终强调通过对组织无形资产的管理，提高企业的动态能力，从而不断抓住市场机会创造新的竞争优势。而人力资源战略控制体系主要是针对具体的人力资源管理实践活动，倾向于通过对组织绩效、员工能力等的量化来衡量与控制。所以战略性人力资源管理的控制体系比人力资源战略控制体系更为抽象。
9、意义
一、人力资源的价值性
根据经济学的观点，一种资源要引起经济主体对其需求欲望，就必须首先具有经济价值，没有经济价值是无法构成需求欲望的。人力资源作为企业的一项特殊资源，其价值是它能为企业带来价值增值，具体体现在人力资源活动能降低企业成本或增加企业效益。例如，对员工进行技术培训可以降低产品废品率、提高产品质量；企业通过与员工建立良好的合作关系，公平而公正地对待他们，可以增加员工的努力程度，从而导致企业取得更高的效率，激发员工更多的创新则会使企业获取持久竞争优势等。事实上，人力资源的价值性是区别于企业其他物质资源的根本特性，意味着人的价值可以通过培训、教育、经验等方法或手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。
价值性的战略意义在于可以提高企业的绩效。企业的绩效通常是通过向顾客有效地提*品和服务体现出来的。而人力资源从根本上可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。由于价值性的存在，使得人力资源可以通过培训、激励、团队合作、文化导向等方法提高企业绩效。因此，从战略上来讲，对人力资源不能像管理资金、技术和其他资源那样，而应该进行“经营”，即合理开发、利用并认真培养和提高。
二、人力资源的可引导性
人力资源的另一特性在于可以通过培育、塑造等手段加以引导，朝着所希望的方向发展。科斯指出，企业本质是一种资源配置的机制，企业与市场是两种可以互相替代的资源配置方式。企业体系与价格体系的根本差别在于是否用自觉的权威去指导资源配置。因此，可以说，企业间的具体差别就体现在企业控制的资源和配置资源的能力上。资源和能力是企业竞争优势的深层来源。人力资源不仅作为生产要素参与企业的投入、生产和产出活动，而且配置和管理着生产要素及各运行环节，可以说企业的一切活动都以人力资源为主体和推动力，因此，企业之间的竞争归根到底是企业人力资源优劣之间的竞争，谁能正确运用、引导人力资源，谁就是获胜者。人力资源又是各种生产要素中最积极﹑最活跃的要素；另一方面也说明它有一定的情绪性。这决定着它可以加以引导，并且引导方法不同，结果也会截然不同。因此，领导者的素质和意志将起直接的决定作用。
这一特性要求领导者需要充分认识企业的人力资源，对不同个性的人用不同的方法，尤其要给予十分关注的是对企业发展能起特殊作用的人。这些人在企业人力资源系统中，拥有某些核心知识，掌握一定特殊技能，处于企业经营管理系统的关键岗位上，相对于企业一般人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。因此，管理者必须在充分认识引导性的基础上，对自己的人力资源有深刻的认识、精确的定位和周密的部署。
引导性的战略意义体现在扩展人力资本上。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及这些人能用于工作的能力所构成。人力资源具有价值增值性和可引导性，使得人力资源管理活动通过有效的方法和手段可以不断增强企业的人力资本。如，积极提高企业中人力资源的能力，尤其是提高企业将来发展所必需的那些技能。管理者的激发性措施是否有效，将决定着人的能力能否得到开发和使用，能否通过传播、学习等方法使企业内的其他员工也具有这方面的部分能力，从而使得所有员工都得到发展，人力资本得到大幅度扩展。
三、人力资源的不可模仿性
当今社会已经进入到了信息时代，在信息技术高速发展的推动下，企业外部环境的变化速度加快，使得市场环境十分活跃和开放。在商务行为中表现为学习竞争对手的先进经验或模仿其商业行为，诸如价格、产品、广告创意、营销策略等。比如，企业通过降价取得市场上的竞争优势，如果这种策略生效的话，竞争对手就可能效仿，领先优势很快就会失去。如，上世纪末由家电巨头之一长虹率先发动的降价风暴，其他企业跟风而来，引发了中国家电行业最大规模的价格战，不仅使长虹因降价取得的市场竞争优势消失，还极大地挫伤了中国家电业的发展。如果获取竞争优势是通过价格、营销等手段来营造的，通常难以维持，对于企业而言又不可能将自己任何有特色的经营之道都用知识产权加以保护。在这种情况下，人力资源不可模仿性的存在为企业解决难题提供了可行性。事实上，竞争企业要研究和模仿对手的人力资源活动是比较困难的。对其他企业的人力资源考察时，由于无法深入到企业内部，许多问题只能进行模糊处理，况且人力资源活动往往与企业的发展状况和企业固有的文化背景相联系，是复杂难以辨识的系统，即便是研究透了，照搬别人的也不一定合适。
所以，企业的人力资源活动必须能开发和培养难以被竞争对手模仿的人力资源特性。这种特性应该是难以描述的、不易摸索规律的、甚至是难以让外人发觉的，它不易在企业间传播和复制，因而又具有不可交易的隐性特性。
不可模仿性的战略意义体现在保证企业持久发展。要使企业持续发展就意味着必须拥有能使企业获得长期﹑稳定的超额利润的优势。在商战中任何营销策略可以被模仿，任何技术创新可以被学习，一个企业能从芸芸众生中区别出来，最根本的是拥有特别的人才将同样的事情完成得与众不同。
四、人力资源的系统性
人力资源是个系统的整体，因为人与人之间可以通过沟通、学习、合作等方式将同一件事完成的结果不同。企业中的任何一个人不是独立存在的，不同的人对同一个现象的思考方式和态度会截然不同，取长补短和合作就显得尤为重要，人力资源系统的内在凝聚作用使得工作中的相互配合、协调、团队合作得以实现。一个人的行为首先将影响他周围的人，所以管理者要重视个别起特殊作用的人，也应该充分关注他所在的团队，在运用人力资源时，通过系统的调配来实现人尽其才，使人力资源通过内部和外部力量的共同作用成为一个有机系统。
特定的一套能够有效运营且竞争能力良好的人力资源系统，是一种无形资产，当它深入到企业各阶层并渗透到组织运作机构的每个部分时能够增加企业的实力，创造持久的价值，成为企业持久竞争优势的构造者。
人力资源系统及其营造的企业文化氛围是根据企业的具体情况和发展历史而形成的，它体现了企业的文化和长期发展而形成的独特风格。它的战略意义在于塑造企业文化，使企业总体运营得更加有效，保证企业持久发展。