实施成本核算的基本要求及具体的实施办法

跨入21世纪以来，随着医疗机构内部经济管理的改革步伐不断深入，医院的经营管理面临着前所未有的机遇和挑战。为了优化卫生资源配置，合理分配和使用有限的卫生资源，提高医疗保健的效率和公平性，无论是从卫生经济行为决策、预测，还是执行医疗行为过程的费用控制等方面都需要有一套科学有效的管理机制。在新时期，通过绩效管理实施医院的成本核算可以提高医院为部队服务的水平和综合保障能力，提高医疗资源的合理配置，适应医疗市场的竞争，完善激励机制，规范医疗管理将会起到积极促进的作用。

一、医院传统会计核算模式的缺陷

随着医疗市场的发展，传统的医院成本会计制度也开始暴露其缺陷，主要缺陷：一是传统成本会计制度只能计算医院或收益部门的损益，若要计算医疗服务项目的成本，如单位服务成本和病种成本，则必须开展专项研究。二是缺乏合理的分摊基础。因医院的科室较多，要理清各部门间的因果关系很困难，目前多以收入、人数、人次等的构成作为分摊基础分摊到各收益中心，没有根据实际的资源耗费作为分摊基础。三是缺乏绩效评估标准。医院成本核算绩效评估没有形成统一、科学、规范的标准，存在过分重视短期经济效果，注重医院过去和现在的经营状况，用财务业绩指标衡量医疗工作，忽视非财务指标等问题。不同程度地存在平均主义工作习惯及分配原则现象，难以真正实现能者多劳、多劳多得、优质优奖。四是许多医院负责成本核算管理的人员由非专业改行而来，难以人尽其材；管理能力欠缺，难以在其位谋其政，缺乏业务素质高、管理能力强的专业人才。wwW.11665.CoM

二、医院绩效成本核算模式的作用

（一）有利于提高医院的核心竞争力

在竞争激烈的医疗服务市场中，高质量、低消耗的医疗行为是医院赢得市场的必然规律要求。为了自身的发展，运用绩效管理实施医院成本核算，采取措施降低经营成本，提高服务质量，有利于形成良性的竞争机制，提高医院的核心竞争力。

（二）有利于优化卫生资源的合理配置

运用绩效管理实施医院成本核算，有利于促进逐步完善医院卫生资源的合理应用，改变科室盲目的争设备、争空间、争人力而导致医疗成本不断升高，使卫生资源得到有效合理的利用。

（三）有利于提高经济效益

运用绩效管理实施医院成本核算，可以挖掘内在潜力，充分发挥科室的主观能动性，有利于核算准确标准，变“糊涂账”为“明白账”，降低成本，有利于寻找新的经济增长点，促进经济效益稳步上升。

（四）有利于医院内部管理效率的提高

通过绩效管理工具的充分运用，能成为医院内部管理价值链的关键环节，促进医院管理水平不断提升。具体作用表现在能成为落实医院发展战略的工具，为医院成本核算以外的人事改革、质量管理等相关管理工作的深入拓展创建激励平台，同时绩效评价的结果能为人事选拔、聘任及医院薪酬制度的改革提供依据，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具。

三、加强医院绩效成本核算的措施

（一）确立绩效成本核算的原则与目的

医院成本核算是以经济核算为基础，以综合指标考核为手段，以质量奖惩为保证来完善的核算体系。是以按劳分配与按生产要素分配相结合，效率优先、兼顾公平并向优秀人才和关键岗位倾斜分配为原则，在科学测算的基础上增加业务收入和控制成本支出。其目的就是要提高医院的运行效率，降低消耗，实现以较低廉的医疗费用提供较优质的医疗服务。

（二）转变传统的绩效管理观念

首先是医院全成本核算绩效评价出发点的转变。实际上医院全成本核算绩效评价不是简单的资金节约问题，而在于取得更好的经济效益，达到花钱办更好的事情这一效果。例如，我们医院以前的成本分析与控制系统不健全，比较重视业务总收入的提高，却忽略了成本控制，导致收支节余并没有提高。同时我们知道在进行任何一次改革的时候，都会注重一些人的思想意识和利益，如果没有很好的理论解释和出发点的概括，就可能会被其他部门感到是强迫性的管理而不是一种必要的改革。因此要做好医院绩效核算人员思想上的第一个转变。

（三）建立科学的绩效评价指标体系

从西方国家绩效评价理论的发展来看，对每个单位和部门来讲，主要是对其实施成果和其制定目标之间进行比较评价，评价其目标的确定是否合理，评价其是否完成目标。因此，在某种程度上，目标的确定又成为整个评价指标确定的关键。在医院内部，各个部门一般都会有几个主要的目标，每一个主要目标下又会有许多分目标，这些分目标都可以用具体的量化指标来衡量。由于医院每个部门的工作、责任不同，所以各部门的评价指标不都是一样的，在建立医院全成本核算管理的绩效评价指标体系时，需要考虑建立不同层次的指标体系，其成本核算内容的复杂性决定了其绩效评价指标的系统、庞大性，而科学的、完整的绩效评价指标体系决定了评价工作的实际意义。因此，它是构建医院全成本核算管理绩效评价体系的重点和难点。

（四）确保绩效成本核算的技术实现

成本核算要面对大量的原始数据，近千项的测算指标和复杂的评价模型，为此必须编制科室成本核算及绩效考核管理程序。在设计时应充分利用网上在线数据，使测算作业方便、快速，使考核的指标结果准确、及时。它的应用可以提高办公效率，减轻工作压力和节省人力。为此程序设计应该达到以下目标。第一，对数据来源一是通过数据接口采集业务科室的基础数据，二是设有汇总数据的直接输入。第二，对指标体系、计算方法、被核算对象(科室)和评价模型有灵活的系统设定。第三，用形成的结果数据完成对科室的管理操作。第四，对核算数据形成历史积累及产生相应的管理分析结果。

（五）建立绩效成本核算监督评价体系

主要是要划分责任单元。责任单元是医院内部按责权统一的原则划分的相对独立的，承担一定经济责任，并能反映经济责任情况的内部单位。责任单元可能由一个或多个建制单位组成。责任单元按控制范围可为两类，即成本单元和收益单元。成本单元是指对成本或费用负责的内部责任单位，即只考核所发生的成本费用，而不考核其收入的责任单位。划分了责任单元后，还必须建立起医院、部门或科室、员工的信息沟通渠道，信息的收集、分享、交流是成功实施绩效管理的重要保证，包括调整计划、提供帮助、及时激励、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到了绩效监督的目的。医院根据反馈的结果对数据进行合理调整后，再将绩效核算的结果即绩效工资分配至部门，部门根据对员工的个人考核结果再发放至个人。其体现这一部分工资与员工个人的业绩、部门业绩以及医院业绩相结合，从而进一步加强了薪酬分配的竞争和激励作用。

总之，随着我国医药卫生*改革的不断深化，医疗保障制度的日趋完善，医院间的竞争日益激烈，医院绩效成本核算的合理性能使医院保持可持续、良性发展，能充分激发员工的创造力。

[1] 楚丽娟. 医院成本核算研究[j]. 商场现代化，2005，（4）：193-194.

[2] 王江涛. 采用erp理念改进传统成本管理模式[j]. 会计之友，2006，（4）：33-35