浅谈资金集中管理理论的选择及运用

浅谈资金集中管理理论的选择及运用

　有不少好事的经济学家对2008年金融危机中各个国家的救市效率作过评比，普遍认为效率最高的当属中国，其次是美国，最论文联盟差是欧洲。中国的救市效率竟出乎意料地拨得头筹，中国的*集中管理在提高效率上起到了重要作用。美国次之，而在欧洲，像欧盟这种松散的组织所做的决策最没有效率，人人自保。归根结底，还是*的问题。企业管理资金的效率就像这种国家的管理一样：集中管理是一种节约成本、最大限度利用资源的有效途径。

重庆有线电视网络有限公司属大型有线广播电视城域网络运营企业，于2011年初实现全市整合工作，收并30余个区县网络公司。下辖一级子公司3个，二级独立核算分公司30余个，资产规模及收入规模均达数十亿元。本公司级次多、地域广的特点，资金分散在下属的不同层次的企业中，同时，整合后的区县又亟待完成网络改造和数字电视整转，需要大量资金投入。从2008年金融危机案例以及众多成熟企业集团的管理经验不难发现，实行资金集中管控实现资源高效利用是重庆有线的必然选择。

一、资金集中管理的必要性

(一)资金集中管理可有效调剂资金余缺

收并的区县分公司十有八九都背负较大的银行债务，需要稳定的现金流来支持对外还本付息，加上国家对三网融合的推进加剧了网络运营商的竞争，促使公司必须启动区县大规模网络改造和数字化整转，这也需要大量的资金投入。另一方面各收入单位稳定的现金流又导致大量现金滞压于各基本单位，出现货币资金总量和银行贷款规模、投资缺口三高的不合理现象。wwW.11665.com如采用资金集中管理的模式则可以在集中公司内部资金的基础上，由总部统筹分配，控制资金投向，有效利用沉淀资金，用于偿还银行债务和企业投资。

(二)资金集中管理可有效控制债务风险

由于公司所处行业属于以基础投入大、回报慢为特征的公益性产业，特别是基础网络建设及数字化整体转换的原始投入资金量巨大，投资回收期较长。如果不上收投资权和筹资权进行统筹统投，任由各分公司自投自筹难免因盲目投资而陷入巨大的债务泥潭。整合时各区县遗留的庞大债务就说明了这一点，故公司应该统筹调动全集团的财务资源，集中资金，统一确定投资方向，统一确定资金来源，既尽最大可能利用闲余资金，又压缩债务规模避免无效筹款的出现，在满足投资需要的同时，控制债务风险。

(三)资金集中管理能实现强有力的财务监督

在资金分散管理的情况下，公司对下属各分子公司各资金运动环节普遍存在着监控不力现象，资金的流向与控制脱节。公司成员众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控各级单位的资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，实现对所属单位进行事先监督，防范违规风险，资金集中管理是有效的手段，是企业财务监督的核心，控制住所属企业的现金流量和流向，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各级公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

(四)资金的集中管理可减少大量财务费用

实施集团内部的资金集中管理，可以有效集中集团内部资金，使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和经营规模情况下，对外界资金需求量相应减少，从而降低因对外借款而支付的利息，可以达到有效减少财务费用的目的。

二、资金集中管理模式选择及框架的搭建

(一)资金集中管理基本模式的选择

企业集团资金集中管理有很多种模式，一般常用以下五类：

1、 统收统支模式

企业的一切现金收支活动都集中在顶层财务部门，各成员单位不单独开立银行账户，现金收支权高度集中。这是一种财权高度集中的管理模式，有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制支出方向。但缺点就是不利于调动各层级开源节流的积极性，影响经营的灵活性和效率性。

2、 拨付备用金模式

营业收入全额上缴，顶层单位拨付给各成员单位一定标准的现金备用，各成员单位实际开支后凭票报销以补足现金。该方式算是统收统支的一种优化模式，既有效集中分散现金，又充分考虑各成员单位经营的灵活性。

3、 结算中心模式

在顶层财务部门内设立结算中心，具体办理各成员单位现金收付及往来结算业务。各分公司根据结算中心所核定标准定时将现金收入上划至结算中心账户。结算中心核定各成员单位一定时期所需货币资金，统一拨付给各成员单位并监控货币资金的使用方向。为确保整个集团的资金需要，由结算中心统一对外筹措资金，办理各成员公司之间的往来结算。该方式有在有效减少资金沉淀提高资金利用效率的同时，也让各成员单位拥有较大的资金经营权和决策权。

4、 内部银行模式

内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。与结算中心不同的是：它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各成员单位与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。

5、 财务公司模式

集团财务公司是专门从事集团公司内部资金融通业务的非银行性金融机构。在集团公司发展到一定水平后，由*监管机构批准，作为集团的子公司设立。它是大型企业集团或跨国公司投资设立的一个独立的法人实体。与前几种模式相比，财务公司不仅能实现资金的整合控制，还能承担集团的理财职责，为集团成员企业提供全方面的金融服务。具有结算中心、内部银行所不具有的同业拆借、外汇及有价证券交

易、发行债券或股票等优势，为集团开辟广泛的融资渠道，充当集团的融资中心，同时还可扮演投资中心的角色。

根据公司目前有三个子公司，除主城分公司外，最大子公司广电网络下辖三十余个区县分公司，三级及以上的管理层级及较广的管理幅度导致资金流动面较大，各分公司虽独立核算却并不自负盈亏且处于建设投资高峰期，各分子公司论文联盟所处经营基本面一致，净现金规模并不大，故虽要采用集中管控方式，却不适合立即推动内部银行或财务公司模式，决定设立结算中心进行资金集中管理方式。

(二)完善资金集中管理制度体系

　资金集中管理中，如何规避及控制资金风险是企业不可逾越的一道难题。要顺利实现公司资金集中管控，制定一套符合公司实际的资金管理制度和资金管理内部控制流程，层层落实金风险防范责任制并将风险控制融入资金管理的每一个环节，理顺资金管理原则、流程及职责分配是首要问题。公司先后发布《资金管理办法》及《资金结算管理办法》，从银行账户管理、投资与筹资管理、资金归集与划拨管理及内部核算等方面进行规范。

(三)银行账户规划

公司资金集中管理的核心是“收支两条线”。为实现收支两条线，公司实行收入户与支出户严格隔离，各单位的所有收人分别按其性质存入收入账户．该账户只进不出，各单位所有支出均由结算中心按支出预算统一拨付给各单位支出户， 禁止各账户之间横向流动。

收入户的选择应充分考虑营业款进行的方便性，同时与支出户的选择一同考虑银行其它其它支撑服务的因素，如划款费用、银行贷款支持等。各单位必须在指定收入户和支出户开设银行账户。

(四)投资与筹资管理

因公司管理面主要为分公司，且均处于需大量投入的成长阶段。除日常经营开支权适当下放外，投资权与筹资权均上收至*财务部门。一则可以减少个体投资的盲目性，二可形成规模效应，增强与供应商的谈判优势，最重要的是实现资金的集中统筹，减少资金的浪费。

(五)基础财务管理规范化

财务管理的核心是资金管理，而资金管理的基础在于基础财务管理的健全和完善。为此，各级次核算单位执行统一的会计政策，使用统一的会计科目体系和核算系统。并集合在同一会计软件平台上进行会计核算，集合在同一资金管理平台上进行资金收付。明确财务决策规则、程序、权限和责任，建立健全内部控制制度。

(六)实施全面预算管理

实施有效的资金集中管理，应以全面预算管理为主轴，在资金集中管理的模式下，资金结算中心汇总编制年度资金计划是以成本预算、收入预算及投资预算及相关管理指标为基本依据。因此，在资金集中管理过程中，始终用指标统管财务，资金的支付始终以预算数据 为依据，资金调度、资金平衡管理、融资管理等都应以预算管理为主线，把资金管理与预算管理有机结合起来，以资金管理监控为核心。达到全面预算管理的目的。

另一方面，只有实现了全面预算管理，才能有效控制资金投向。通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼和各项费用支出受控。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度。在对年度资金预算静态分解的基础上，通过季（月）度滚动现金流量预算的季（月）度资金收支计划，对成员单位的资金收支计划进行动态控制，确保资金运用的及时、高效；通过结算中心结算，降低资金沉淀，有效实现资金时间价值。将成员单位银行账户集中至结算中心，统一办理银行收支业务，以自动划款方式实现“限额”管理，确保资金的高度集中，将资金沉淀量降至最低。

三、资金集中管理工具的选择及实现

在确定资金集中管控基本思路后，要真正实现资金集中管理，还得借助相应网络平台工具才能得以实现。于是接下来就是对资金集中管理平台的选择及搭建工作了。

目前很多银行针对企业资金集中管理需求开发了现金管理平台，但几乎都不能跨行使用，不能集合用户所有开户银行进行统一操控，在多层次多银行的情况下，效率低下。通过充分调研，公司选定招行开发的跨银行现金管理平台（cbs）作为现金管理基础工具。所谓cbs系统，是结合商业银行的资金管理模式，为集团企业进行现金集中管理、风险控制、管理决策提供完善支持的一套系统软件。该系统从功能上摆脱了以往进行账户及资金管理时必须不断切换多家银行的网上银行操作界面的状况，通过cbs统一的界面操作，就可实时准确掌握集团在各家银行的资金头寸状况，杜绝了资金信息统计不准确的情况。同时，通过

跨银行智能化资金调拨，能够实现集团资金跨银行的调拨和集中管理，不再局限于某一家银行行内的调拨。而通过多样化的报表服务，则使得集团资金状况一目了然，极大地节省了人力投入，提高了集团资金管理效率。

(一)制订了现金管理平台管理办法

在招行cbs操作流程和功能论文联盟模块的基础上，结合公司实际情况及管理需求，制订《cbs管理办法》进行流程及角色职责的固化。办法规定系统设置“系统管理员”、“操作员”等两类角色。系统管理员为双人操作模式，操作员采用三级复核模式，并分别设定职责及权限。并对密匙管理及流程控制等方面作了严格规定。

(二)设置前置机，并安装cbs系统

跨银行现金管理平台技术含量高，对银行网络系统和企业信息化管理有较高要求，考虑到系统的稳定性及资金管理的安全性，公司专门购置两台电脑作为前置机，防火防盗防断电。硬件设备完备后，就可以让软件提供方技术人员将现金管理平台操作系统安装到前置机及各角色端口，并对角色权限进行设置。技术风险较大

(三)采用银企直联模式将各开户银行接入cbs操作系统

银企直联是一种新的网上银行系统与企业的财务软件系统在线直接联接的接入方式。银企直联通过因特网或专线连接方式。办理完银企直联后，再让相应下属单位签订授权书，授权上级单位可以查询和划拨。授权完成，顶层财务就将全集团范围内的所有银行账户一收眼底，并实施*管制。

(四)制订资金结算管理办法，确定上划下拨规则

针对集团内独立核算的不同成员单位，制订资金结算管理办法以规范收入上划及用款下拨及账务处理原则是必不可少的。

(1)确定上划收入的时间、金额限制及操作流程。

(2)确定对成员单位必要的支出下拨标准及后续跟踪考核措施。

(3)内部利息计算及相应账务处理。为了更好地体现资金价值，同时也能激励盈余单位配合实现资金归集及用款单位节约支出，集团内收入实行有偿收支，分别确立存款利率和贷款利率。

(4)各成员单位信用评价体系及对下拨款的参考。 因为资金集中管控即意味着将融资风险转移到了集团内部，如不建立信用评价体系，一旦某个成员单位经营持续不善或投资失误不能履行还款义务，将有可能波及整个集团的资金链条。故建立成员单位信用评价体系并有意识地限制偿付能力较差的成员单位下拨款项是为集团设立一道防火墙。

(五)实用测试并不断完善

在制度流程初步完善且系统平台搭建完成的基础上，进行各项功能的实际测试检验是否满足设计需求，并及时进行改进完善，才能在正式使用时正常运转。

其中最传统的查询及支付功能应多测试几次，以便发现问题并及时解决。其它的非常用或衍生功能如报表及电子票据功能可在实际使用过程中不断完善。

(六)报表设计

跨银行现金管理平台系统支持个性化报表植入，常用报表如资金余额表、归集划拨明细表（各单位账户头寸表）、内部利息计算表、预算执行情况表等等

(七)使用效果

系统正式于2011年年底上线使用，顺利实现各区县分公司收入的归集，并初步实现按预算下拨费用。使集团内资金真正流动起来，减少对外部资金的依赖。同时，现金管理平台的使用极大地提高了工作效率及信息传递效率，提升了公司对集团内资金集约化管理水平。